【正文】 為了保證考核方案合理、科學,可對不同預算完成情況進行模擬測算,以此事先了解方案最終獎懲程度,避免估計不足而導致風險。全面預算管理的執(zhí)行組織是預算的執(zhí)行機構,也是預算目標執(zhí)行的責任主體或責任中心。(四)有助于正確評價各單位、各部門工作效績。對企業(yè)集團而言,實施全面預算管理更具有重要的理論和現(xiàn)實意義。本文通過對企業(yè)集團類型的區(qū)分，對預算管理模式的選擇，為我國企業(yè)集團預算管理提供了一種思路，通過對預算管理編制過程中各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化控制，從戰(zhàn)略的高度通過預算管理實現(xiàn)企業(yè)集團整體價值和效益的最大化。預算的編制應以企業(yè)的預算目標為基礎，盡量做到全面、系統(tǒng)、完整。預算管理委員會，其成員由各重要職能部門經(jīng)理組成，并吸收高層管理人員以及董事會、監(jiān)事會成員組成主席團，主席團根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定最終的預算。三、企業(yè)集團預算管理與一般企業(yè)預算管理的區(qū)別基于價值管理的理念，我國企業(yè)集團預算管理與一般企業(yè)預算管理的不同表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）企業(yè)集團預算管理在組織體系上，將責任中心劃分為資本經(jīng)營責任中心、資產(chǎn)經(jīng)營責任中心、商品經(jīng)營責任中心和產(chǎn)品經(jīng)營責任中心，其中資本經(jīng)營責任中心是最高層次、最重要的責任中心。（三）企業(yè)集團與集團公司的區(qū)別在以往有關企業(yè)集團的研究中，人們常常以集團公司替代企業(yè)集團，但二者有根本性的區(qū)別：一是法律地位不同?！緟⒖嘉墨I】[1]龔運芳：論全面預算管理及其在企業(yè)中的應用[J].會計之友，2006（3）。在召開對標會時，要綜合考慮非財務因素的變化對企業(yè)整體業(yè)績的影響，如市場占有率，預算分析按照職責分工由有關預算管理部門和預算責任單位分別完成，形成系統(tǒng)的分析體系。由于企業(yè)全面預算內(nèi)容很多，難以全面考核，再加上隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，更多的企業(yè)開始重視產(chǎn)品質量、顧客滿意度等因素了，很多因素是全面預算管理無法覆蓋或是不太重視的內(nèi)容，因此出現(xiàn)了綜合業(yè)績評價體系。二、從績效評估的需求推進預算管理進程業(yè)績考評制度的設計，應充分考慮到預算管理體系因素，科學的業(yè)績評價制度可減輕管理者執(zhí)行預算的壓力，避免過度的預算松弛。因而有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等部門并不參加預算的編制過程，預算變成財務部閉門造車的結果，造成企業(yè)編制的預算缺乏約束力和可操作性。只有把預算目標和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營實質結合起來，才能更好地反映出未來的發(fā)展趨勢，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務部門和相關業(yè)務鏈共享。通過滾動預測分析模板，強化對預算目標的跟蹤分析，而且對于預算執(zhí)行的偏差分析，不僅關注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質。預算目標經(jīng)過多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經(jīng)董事會審核批準后執(zhí)行。全面預算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。而且通過有效的管理，也可以提高企業(yè)運行效率、進而提升企業(yè)的價值。（二）預算管理內(nèi)涵全面預算是指企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期間）經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等方面的總體預算安排。預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具，對于企業(yè)經(jīng)營效率提升，經(jīng)濟效益增加起到尤為重要的作用。三、改進企業(yè)集團全面預算管理的具體措施（一）提高企業(yè)全面預算的精細化水平從根源上提高企業(yè)的全面預算管理，在企業(yè)全面預算的編制上，首先應該準確的界定全面預算的內(nèi)容，現(xiàn)階段在企業(yè)集團的全面預算編制方面，預算主要包括經(jīng)營預算、投資預算、專項預算、財務預算等幾項，在管理中首先應進行詳細的分解，經(jīng)營預算大致可以分為銷售、生產(chǎn)、采購、人工、期間費用等；投資預算則主要是資本性收支、對外投資等項目；專項預算則包含科研、安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理等；財務預算則包含資產(chǎn)負債、利潤、現(xiàn)金流量、籌資等。為了進一步改進企業(yè)的內(nèi)部管體系，提高企業(yè)的整體經(jīng)營管理規(guī)劃性與可控性，同時降低企業(yè)集團的成本支出，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部得到充分運用，作為一種重要的管理手段，在企業(yè)管理方面發(fā)揮了非常重要的作用。（三）加強企業(yè)集團全面預算的考核評價管理確保企業(yè)全面預算管理目標的有效實現(xiàn)，必須依賴于健全完善的全面預算管理考核體系。杜邦化學公司（DuPont）和通用汽車公司（GeneralMotors）率先將預算管理引入企業(yè)管理，很快成為大型現(xiàn)代企業(yè)的標準作業(yè)程序。全面預算管理的推進是螺旋上升的過程，需要根據(jù)實際情況不斷積累經(jīng)驗逐步提高。三、全面預算管理在上汽集團的應用（一）案例簡述上海汽車集團股份有限公司（簡稱“上汽集團”）作為一家大型制造業(yè)集團，為適應不斷加劇的行業(yè)競爭，不斷學習外部先進經(jīng)驗，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理手段，不斷提高管理精細化程度。由于上汽集團合資伙伴大多是行業(yè)的領先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預算管理模式。“經(jīng)營者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部管理，精細有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結構、管理環(huán)節(jié)和管理過程，把員工當家作主真正落實到實處，極大地調(diào)動了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性。生產(chǎn)運營的效率情況（如單臺產(chǎn)品的制造費用），并通過與先進企業(yè)的對比，尋找差距并積極改進。再次，運用統(tǒng)一的科目定義，便于對標、溝通和管理?？墒窃陬A算目標實際執(zhí)行過程中，卻存在不少問題。二是在預算執(zhí)行過程中，要積極發(fā)揮預算管理的效能，通過對經(jīng)營的監(jiān)控和及時反饋，為管理層作出正確的決策，為企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。另外，在預算的執(zhí)行過程中，會發(fā)現(xiàn)預算系統(tǒng)本身存在的缺陷，這時就需要對下一期的預算作一些必要的調(diào)整，特別是在企業(yè)全面預算管理的起步階段，由于經(jīng)驗不足，可能會對預算進行經(jīng)常性的調(diào)整，其次難免出現(xiàn)企業(yè)編制的原來預算人為水分過大，與實際狀況發(fā)生不符，如果仍堅持按照原預算去執(zhí)行，顯然不符合預算作為管理控制系統(tǒng)的初衷。內(nèi)審部門一方面可以借助審計網(wǎng)絡系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務部門匯總結果的評估定期審查。二是系統(tǒng)分析階段，主要對系統(tǒng)做詳細的調(diào)查，確定全面預算管理信息系統(tǒng)的信息流程和數(shù)據(jù)結構，自上而下逐層編制修改數(shù)據(jù)的流程圖，制定出可行性系統(tǒng)設計的邏輯模型。本文主要采用敘述、比較的研究方法，對企業(yè)集團的范圍進行了界定，并區(qū)分了企業(yè)集團與集團公司的概念及企業(yè)集團與一般企業(yè)預算管理的不同，在此基礎上通過對企業(yè)集團預算管理過程中各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化配置，使預算管理更好的為企業(yè)內(nèi)部控制服務，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的公司治理目標。三是聯(lián)結紐帶不同。（五）企業(yè)集團預算管理在預算評價體系上，主要以價值量指標為依據(jù)，包括以價值量反映效率指標和效果指標。對于我國許多企業(yè)集團來說，需要思考的一個問題是：有沒有明確的預算目標？戰(zhàn)略地圖為企業(yè)明確目標提供了很好的方法。因為企業(yè)的各項經(jīng)濟活動的主體是人，即員工來進行管理的，控制的主體也不應該是別人，而是每一個員工。全面預算管理有助于促進企業(yè)高效配置資源、有效管控風險、提升市場競爭能力和綜合經(jīng)營實力,因而已成為國際上較普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段。通過預算運行過程和結果的分析,對戰(zhàn)略目標進行評估和修正,進而對集團發(fā)展戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。沒有戰(zhàn)略導向,或者戰(zhàn)略導向性不強,就很難確定預算目標與預算起點,而沒有預算目標與預算起點,也就不可能有很好的預算。在集權和分權相結合模式下,集團確定預算目標的基本工作程序為:一是由集團預算管理委員會結合集團發(fā)展戰(zhàn)略和外部市場環(huán)境,提出本預算期的預算思路、指導原則和初步預算目標。其次,應該規(guī)范預算調(diào)整的權限與流程,有關的責任主體,應對預算項目的調(diào)整作出申請,依照規(guī)程審批后,才能予以調(diào)整。(四)規(guī)范預算的考核和調(diào)整預算管理辦公室或其他預算管理機構定期進行預算執(zhí)行情況的分析和評估,對當期實際完成情況與預算目標之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認真分析其成因,提出擬采取的改進措施。為衡量與監(jiān)控各單位、各部門的經(jīng)營績效,以確保最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標,必須設置一個由董事會直接領導,并對董事會負責的預算管理委員會作為全面預算管理的管理組織。全面預算管理把利潤、現(xiàn)金流、投資收益、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等指標作為管理的出發(fā)點,強調(diào)價值管理和動態(tài)控制,引導各企業(yè)、各部門追求資源用效率最大化,同時,將成本控制和財務預算有機地結合起來,由孤立單向地從本單位內(nèi)部降低費用支出,轉向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費用支出。所謂“全員”就是企業(yè)全體員工通過對預算過程的參與,把各部門的作業(yè)計劃和公司資源用透明的程序進行配比,從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性,達到企業(yè)資源的有效配置和利用。在考核的同時，企業(yè)應適應員工不同層次的要求，采用多元化的獎懲方式，根據(jù)實際情況做出調(diào)整。每個企業(yè)都為了其特殊的戰(zhàn)略目標訂制戰(zhàn)略地圖。我國企業(yè)集團預算管理一般采取折中預算的管理模式，這將從戰(zhàn)略的高度選擇了適合我國企業(yè)集團預算管理的模式。二、預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用預算管理作為內(nèi)部控制中的一部分，加強預算管理是保證內(nèi)部控制有效實施的一個有力的手段。（二）對于“企業(yè)集團”概念的界定本文所指的企業(yè)集團是指以中國的董事會管理模式為主的中國的企業(yè)集團，不同于美國或日本的董事會模式。系統(tǒng)維護包括程序維護、數(shù)據(jù)維護和硬件維護等。從而充分發(fā)揮預算的指導作用和戰(zhàn)略價值。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。參考文獻[1]？？張朝宓，卓毅，？[J].外國經(jīng)濟與管理，2003（12）.[2]？？于增彪，？[J].會計研究，2004（8）？.[3]？？[J].經(jīng)濟與管理研究，2005（2）.第三篇：企業(yè)集團全面預算管理問題及對策研究企業(yè)集團全面預算管理問題及對策研究2010119 9:40 鄒世春 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】【關鍵詞】企業(yè)集團；全面預算；對策【摘要】文章主要從六個方面談了企業(yè)集團在全面預算管理上面應該注意的問題，對企業(yè)集團全面預算管理起到一定的參考作用。只有做好了預算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預算目標對于企業(yè)經(jīng)營的控制和引導作用，才能有效地通過差異分析尋找出企業(yè)未來經(jīng)營中的機會和風險。四、全面預算管理需要改進的問題（一）強化預算目標管理預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來企業(yè)經(jīng)營結果的量化表現(xiàn)。管控的載體包括分產(chǎn)品的利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、結構成本、轉移價以及貫穿其中的物料成本預測和稅收預測等。通過這種改變，給員工的思維和行為方式帶來了根本轉變，由被動生產(chǎn)轉為了主動經(jīng)營，員工當家作主的能力和素質得到了提高。（2）全面預算管理得到集團高度重視。近年來上汽集團經(jīng)營規(guī)模不斷增長，企業(yè)數(shù)量也不斷增加，有可操作、可復制的預算內(nèi)部控制制度，對于統(tǒng)一集團預算管理要求，提升預算管理效率都起到了積極的作用。（2）有利于企業(yè)管理水平的提升。由于預算編制更為民