【正文】 就不能像歐洲、北美公司那樣，董事長(zhǎng) 不兼 CEO，有利于董事會(huì)去監(jiān)督 CEO。解決董事長(zhǎng)兼 CEO 問(wèn)題，看似簡(jiǎn)單，其實(shí)不然。實(shí)踐中，美國(guó)在解決這一問(wèn)題上已 經(jīng)歷了三個(gè)階段：一是最早要求在確定董事會(huì)會(huì)議議題時(shí)，CEO 要多與獨(dú)立董事溝通、商 量，任何一個(gè)獨(dú)立董事都有權(quán)要求增加會(huì)議議題。二是前幾年，一些公司在獨(dú)立董事中增 設(shè)了一名首席董事，并賦予其較大的權(quán)力，以制約 CEO。三是“安然事件”后，要求董事 長(zhǎng)不兼 CEO 的呼聲越來(lái)越高。2002 年，麥肯錫在對(duì)美國(guó) 500 強(qiáng)的董事進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表 明，有 70%的被調(diào)查者贊成分設(shè)。因?yàn)?，董事長(zhǎng)兼 CEO 會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題，最大問(wèn)題是，一 旦 CEO 控制信息流，獨(dú)立董事就無(wú)法客觀地實(shí)施監(jiān)督。在中央企業(yè)推行股份制中，應(yīng)研究董事長(zhǎng)兼法定代表人這一問(wèn)題。在歐洲，董事長(zhǎng) 大都是不兼 CEO 的。在美國(guó)，董事長(zhǎng)不兼 CEO 已成為主導(dǎo)意見(jiàn)，而且越來(lái)越多的公司規(guī) 定，前任 CEO 也不能留在董事會(huì)。我國(guó)上市公司中，不論董事長(zhǎng)是否兼任總經(jīng)理，只要董事長(zhǎng)是法定代表人，董事會(huì)對(duì)法定代表人難以實(shí)行有效監(jiān)督。從我國(guó)國(guó)企的實(shí)際情況來(lái) 看，如果董事長(zhǎng)不兼法定代表人，而兼任企業(yè)黨委書(shū)記，有利于董事會(huì)更好發(fā)揮監(jiān)督經(jīng)營(yíng) 班子的作用，也有利于企業(yè)黨組織在現(xiàn)代企業(yè)制度中更好發(fā)揮保證監(jiān)督作用。薪酬制度如何安排 檢驗(yàn)治理機(jī)制優(yōu)劣一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)，是經(jīng)營(yíng)班子特別是 CEO 的薪酬制度。這些年，我國(guó)不少公司到國(guó)外上市，股票不能以高價(jià)發(fā)行，一個(gè)原因就是國(guó)外投資人擔(dān)心我國(guó)國(guó)企 CEO 的薪酬太低，他們難以對(duì)投資人盡心盡職。但另一方面，美國(guó) CEO 的薪酬增長(zhǎng)過(guò) 快，這被看作是他們董事會(huì)失靈的一個(gè)集中表現(xiàn)。目前，中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子的薪酬存在多方面的問(wèn)題，包括“一把手”與“副手”的 薪酬差距沒(méi)有拉開(kāi)，固定工資與激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)之間薪酬結(jié)構(gòu)不合理，福利、職務(wù)消 費(fèi)沒(méi)有貨幣化和公開(kāi)化；更為突出的是，與民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)的“外部橫向差距”仍較 大，難以吸引和留住人才。比如，到 2001 年，外資企業(yè)中國(guó)籍 CEO平均年薪已超過(guò) 160 萬(wàn)元；2003 年，中央企業(yè) CEO 的年薪平均要低得多，另一方面與員工平均年薪的“內(nèi)部 縱向差距”卻在拉大。從體制上看存在的主要問(wèn)題，一是出資人代表未行使薪酬安排權(quán)，造成“經(jīng)營(yíng)班子 自己給自己定工資”；二是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的真實(shí)性缺乏科學(xué)的確認(rèn)與評(píng)價(jià)機(jī)制，因此與 經(jīng)營(yíng)班子薪酬掛鉤的指標(biāo)在真實(shí)性上缺乏制度保證；三是由于對(duì)經(jīng)營(yíng)班子薪酬及職務(wù)消費(fèi) 未建立披露機(jī)制，在少數(shù)企業(yè)也存在按“膽”分配與消費(fèi)現(xiàn)象。國(guó)務(wù)院國(guó)資委成立后，采 取了一些措施來(lái)解決這一問(wèn)題，包括與 100 多家企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)，推行企業(yè)負(fù) 責(zé)人的年薪制試點(diǎn)等。當(dāng)然，短期內(nèi)要解決這一問(wèn)題，難度很大。世界著名公司在薪酬安排上通行的一些做法，對(duì)強(qiáng)化治理機(jī)制還是有用的。歸結(jié)起 來(lái)，一是薪酬前提。關(guān)鍵是對(duì)經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真假的確認(rèn)。二是薪酬差別。通常經(jīng)營(yíng)班 子的薪酬比獨(dú)立董事要高得多，而 CEO 的薪酬又顯著高于經(jīng)營(yíng)班子其他成員，但差別不是 來(lái)自工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)，而是期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)。三是薪酬披露。逐個(gè)披露經(jīng)營(yíng)班子成 員前 3 年的薪酬，詳細(xì)披露每人的薪酬構(gòu)成，披露過(guò)去 5 年本公司的股東回報(bào)率與同行業(yè) 同類企業(yè)的比較等。中央企業(yè)要完善經(jīng)營(yíng)班子的薪酬制度，應(yīng)結(jié)合我國(guó)國(guó)情，借鑒國(guó)外的 經(jīng)驗(yàn)。啤酒花折射民企治理隱憂 啤酒花高管外逃引爆公司財(cái)務(wù)漏洞的背后，實(shí)際上提出了民營(yíng)上市公司治理，特別 是董事會(huì)治理的重要性及艱巨性 ２００３年１１月，中國(guó)股市爆發(fā)了“啤酒花”地震。新疆啤酒花股份有限公司（６０００９０）董事長(zhǎng)艾克拉木艾沙由夫失蹤；公司因故未按規(guī)定履行信息披露義務(wù) 的對(duì)外擔(dān)?？傤~為９．８７８６億元。啤酒花應(yīng)聲而跌，隨即崩盤，經(jīng)歷了１３個(gè)跌停后 被“ＳＴ”。啤酒花高管外逃引爆公司財(cái)務(wù)漏洞的背后，實(shí)際上提出了民營(yíng)上市公司治理，特別是 董事會(huì)治理的重要性及艱巨性。在艾氏失蹤后，經(jīng)初步統(tǒng)計(jì)，啤酒花有１８億元銀行貸款去向不明，而董事會(huì)也無(wú)法 解釋貸款銀行的情況，原因是幾年來(lái)艾氏瘋狂集權(quán)，董事會(huì)無(wú)人監(jiān)管。艾氏成為啤酒花董 事長(zhǎng)后，還在董事會(huì)排除異己、任用親信，董事會(huì)早已董事長(zhǎng)化。造成這種現(xiàn)象的資本基礎(chǔ)是“一股獨(dú)大”。艾氏在執(zhí)掌啤酒花的幾年中，通過(guò)不斷設(shè) 立“子公司”、“孫公司”，已成為啤酒花幕后的最大莊家，實(shí)際掌控了４６．０１％的 股份，其他股東的最高持股額只有２％。而絕對(duì)的控股權(quán)通常導(dǎo)致絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。話語(yǔ)權(quán) 的不匹配，使得很多董事會(huì)的決定實(shí)際上是董事長(zhǎng)個(gè)人意志的體現(xiàn)。而董事會(huì)作為公司治 理的核心，一旦被個(gè)人意志所操縱，便往往成為公司治理失靈，操作違規(guī)的根源。反思民營(yíng)上市公司“問(wèn)題高管”的現(xiàn)象，首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)公司研究中心主任、著名股份 制及公司問(wèn)題專家劉紀(jì)鵬教授認(rèn)為，要想從根本上解決問(wèn)題，必須注意以下幾點(diǎn)： 一是從公司治理結(jié)構(gòu)上看，必須解決獨(dú)立董事“花瓶化”、監(jiān)事會(huì)親信化的問(wèn)題。如 果獨(dú)立董事還是由“一股獨(dú)大”的民營(yíng)企業(yè)的大股東委派，那就很難形成制約機(jī)制。其 次，從制度上分散上市公司特別是民營(yíng)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。對(duì)已經(jīng)形成分散股權(quán)的民營(yíng)企 業(yè)，申請(qǐng)上市時(shí)應(yīng)該得到優(yōu)先考慮。這樣才有可能形成真正的職業(yè)經(jīng)理人制度，才能建立起真正有效的上市公司治理結(jié)構(gòu)。否則，就是將來(lái)發(fā)生很多不測(cè)因素的誘因。（相關(guān)報(bào)道詳見(jiàn)２００３年１１月２２日《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》）民營(yíng)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題 改革開(kāi)放二十多年來(lái)，中國(guó)民企的結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)民企是指從小作坊一步步發(fā)展起來(lái)的“私營(yíng)企業(yè)”。而現(xiàn)在所謂的民企，則包含了 國(guó)有、集體所有制“轉(zhuǎn)制”而來(lái)的企業(yè)，主要包括三大種類：一種是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)拍賣給私人 的民企，一種是戴紅帽企業(yè)“脫帽”的民企，還有一種是國(guó)有中小型企業(yè)，“國(guó)退民進(jìn)” 而來(lái)。從企業(yè)戰(zhàn)略層面上講，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題，主要是兩個(gè)方面。從外部來(lái)說(shuō)，主要 是制度環(huán)境的天然缺陷，造成了民企與國(guó)企、真民企與假民企、有官場(chǎng)背景的民企與無(wú)官 場(chǎng)背景民企的地位不平等。這種不平等，主要反映在市場(chǎng)進(jìn)入機(jī)會(huì)和社會(huì)資源的獲取渠道 不平等，在管制門檻、優(yōu)惠措施和傾斜政策條件下的機(jī)會(huì)不平等。一句話，就是沒(méi)有平等 的國(guó)民待遇。這種經(jīng)濟(jì)社會(huì)制度層面的東西，在可以預(yù)期的將來(lái)，有改善的可能，但不會(huì) 有根本性的改觀。從內(nèi)部來(lái)講，民企已經(jīng)到了一個(gè)瓶頸期，公司改革方面也面臨著一個(gè)“闖關(guān)”問(wèn)題。這 方面，以家族企業(yè)面臨的問(wèn)題最為顯著。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的核心層建立在血緣、地緣和人 緣基礎(chǔ)上，溝通成本低，無(wú)“信任”問(wèn)題，這個(gè)曾經(jīng)是家族企業(yè)的體制優(yōu)勢(shì)。但是，這個(gè) 過(guò)去的優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了劣勢(shì)。企業(yè)成長(zhǎng)需要吸納外部資源，而一個(gè)封閉的家族企 業(yè)，是很難獲得外部信任的。沒(méi)有外部信任這個(gè)前提，就很難吸納外部資源。那些從國(guó)有、集體企業(yè)“改制”來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，也面臨著同樣問(wèn)題。在改制過(guò)程中，這 些企業(yè)模仿了中國(guó)傳統(tǒng)私營(yíng)企業(yè)的糟粕——核心層迅速家族化。有一家民營(yíng)企業(yè)在營(yíng)業(yè)額達(dá)到 3 個(gè)億后，業(yè)績(jī)就迅速滑坡。他們找我咨詢，怎么才能走 出困境。我做了初步診斷后告訴他：你的企業(yè)，老公抓生產(chǎn)，老婆管市場(chǎng)，小舅子管采購(gòu) 供應(yīng)和財(cái)務(wù)，不僅很難獲得外部社會(huì)的信任，而且還很難獲得內(nèi)部員工的信任。你的業(yè)績(jī) 不穩(wěn)，原因在于你的業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍不穩(wěn)。到今天為止，家族制是你企業(yè)成功的原因，現(xiàn) 在，同樣還是這個(gè)體制，在考驗(yàn)?zāi)隳懿荒茏鰪?qiáng)做大，永續(xù)經(jīng)營(yíng)了。做企業(yè)不進(jìn)則退，你現(xiàn) 在面臨著觀念和體制的闖關(guān)。你在市場(chǎng)上闖蕩十來(lái)年，做到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，營(yíng)銷、生產(chǎn)、品牌等等，甚至是管理，都已經(jīng)不再是你的主要問(wèn)題。你的主要問(wèn)題是戰(zhàn)略方面的制度設(shè) 計(jì)——為永續(xù)經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)一種更加開(kāi)放，更加具有包容性，更能獲得社會(huì)資源的公司文化和 公司架構(gòu)。有不少民營(yíng)企業(yè)渴望上市，到資本市場(chǎng)上去籌集資金。但不少民營(yíng)企業(yè)家未必懂得，上 市公司本質(zhì)上是“社會(huì)公眾公司”。既要獲得外部資源，又要保持家族在企業(yè)中的利益和 控制權(quán)，在制度設(shè)計(jì)上，民營(yíng)企業(yè)是需要花大智慧、出大力氣的。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的生存環(huán)境與美國(guó)、日本、香港大不相同，難以解決經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)的讓 度、委托，還遭遇著普遍存在的誠(chéng)信問(wèn)題所帶來(lái)的困擾和制約。中國(guó)的家族企業(yè)注定要在 做大做強(qiáng)和小富即安、授權(quán)和信任等矛盾中煎熬。我認(rèn)為，這種隱性矛盾，是中國(guó)民營(yíng)企 業(yè)面臨的最大瓶頸。從這個(gè)意義上說(shuō)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展，有賴于整個(gè)社會(huì)的制度 環(huán)境改善。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就面臨著一個(gè)外部信任或者社會(huì)信任問(wèn)題，這也是一個(gè)開(kāi)放性和 透明化的問(wèn)題。我認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是：逐步開(kāi)放股本結(jié)構(gòu)，吸納外來(lái)投資，實(shí)施內(nèi)部 MBO，建構(gòu)一個(gè)合理的公司治理結(jié)構(gòu)。一個(gè)合理的治理結(jié)構(gòu)包括兩個(gè)制度的建設(shè)，一是職業(yè)經(jīng)理人制，二是獨(dú)立董事制。前者 講的是經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)化，后者講的是經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)化。美國(guó)的化工巨頭杜邦、德國(guó)的 汽車巨子寶馬、日本的松下電器以及香港李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)等，都是在家族企業(yè)基礎(chǔ)上改 造成社會(huì)公眾公司的典型。家族企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須要有一個(gè)更開(kāi)放的心態(tài)，營(yíng)造一個(gè)更加透明、更具包容性、更能吸納各種外部資源的企業(yè)架構(gòu)。民營(yíng)企業(yè)特別是家族企業(yè)面臨的瓶頸，并非沒(méi)有突圍之道。民營(yíng)企業(yè)導(dǎo)入職業(yè)經(jīng)理人制 度和獨(dú)立董事的關(guān)鍵，在于企業(yè)制度的設(shè)計(jì)，在于建立一個(gè)“集權(quán)有道、分權(quán)有方、授權(quán) 有度、監(jiān)管有力”的激勵(lì)和約束機(jī)制。第五篇：治理結(jié)構(gòu)關(guān)于治理結(jié)構(gòu)一、相關(guān)資料公司治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心，公司治理結(jié)構(gòu)具體表現(xiàn)為公司的組織制度和管理制度。組織制度包括股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層各自的分工與職責(zé)，建立各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的運(yùn)行機(jī)制。管理制度包括公司基本管理制度和具體規(guī)章，是保證公司法人財(cái)產(chǎn)始終處于高效有序運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的主要手段；是保證公司各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的基礎(chǔ)。一般來(lái)講，公司治理結(jié)構(gòu)主要包括下述四個(gè)方面：公司所有權(quán)（者）治理結(jié)構(gòu)、公司法人治理結(jié)構(gòu)、公司經(jīng)營(yíng)權(quán)（者）治理結(jié)構(gòu)、公司制度治理結(jié)構(gòu)。（者）治理結(jié)構(gòu)：分權(quán)、制衡關(guān)系，在公司所有權(quán)治理結(jié)構(gòu)中，主要涉及股東治理結(jié)構(gòu)、董事治理結(jié)構(gòu)、監(jiān)事治理結(jié)構(gòu)和股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三會(huì)間的制衡關(guān)系。股東治理結(jié)構(gòu)主要是指股份、股東、股權(quán)三大問(wèn)題。（者）治理結(jié)構(gòu)：就是指經(jīng)營(yíng)者實(shí)際上是一個(gè)體系，各種經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系需要界定，界定各類經(jīng)營(yíng)者之間關(guān)系的方式和方法的總和，就是指經(jīng)營(yíng)者治理結(jié)構(gòu)。：“法治”而不是“人治”：實(shí)質(zhì)就是制定公司游戲規(guī)則，明確職責(zé)權(quán)利關(guān)系，用制度來(lái)約束與制約。就是權(quán)力分配制衡機(jī)制，即明確股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他利益相關(guān)人之間權(quán)利和責(zé)任的分配，規(guī)定公司議事規(guī)則和程序，并決定公司目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)以及實(shí)施目標(biāo)和進(jìn)行監(jiān)督的手段。公司治理結(jié)構(gòu)怎樣才能更合理呢？——文章分享首先，經(jīng)理層和董事會(huì)之間必須是一種緊密的合作關(guān)系，前者必須在后者的心目中建立信心，使其相信由他們能夠?qū)崿F(xiàn)公司的目標(biāo)。特別是總經(jīng)理，他在決定如何達(dá)到公司業(yè)績(jī)目標(biāo)方面有很大的靈活性。當(dāng)然，一些重要的決策還必須征求董事長(zhǎng)的意見(jiàn)。所以，他們之間必須是一種緊密的合作關(guān)系。通常而論，董事會(huì)代表的是公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而執(zhí)行層、經(jīng)理層則側(cè)重于貫徹董事會(huì)的精神，以執(zhí)行近期目標(biāo)為己任。董事長(zhǎng)除了主持董事會(huì)會(huì)議外，還必須發(fā)揮其它作用。如確定每一次董事會(huì)的議程，領(lǐng)導(dǎo)董事尤其是外部董事專注討論一些對(duì)公司未來(lái)發(fā)展有關(guān)的重要問(wèn)題，外部董事在這些問(wèn)題上的意見(jiàn)是必須充分考慮的。另外，他還是股東及各有關(guān)方面與公司溝通的渠道，必須傾聽(tīng)來(lái)自各方的意見(jiàn)和建議。1 這就要求董事會(huì)是按公司法和公司章程組建的理想化的“分工型”模式，董事會(huì)和經(jīng)理班子各有明確的分工，互不干擾，既密切合作，又相互制約、相互需要。其次，董事會(huì)與經(jīng)理層的控制與反控制關(guān)系要恰到好處，雙方的職責(zé)必須有明確界定，并且要有強(qiáng)有力的制度保證。如果不明確董事會(huì)和管理層不同的職責(zé)范圍，公司就容易出問(wèn)題。董事會(huì)和高層經(jīng)理是兩種不同的組織，其利益取向和行為方式不可能完全相同，董事會(huì)不可能在放棄控制的前提下去聘任經(jīng)理人員并向他們授權(quán)。但是，沒(méi)有經(jīng)理層的合作，董事會(huì)也不可能完成向股東大會(huì)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)的全部使命，因?yàn)楣镜膶?shí)際控制權(quán)往往掌握在經(jīng)理人員手里。所以，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層將采取任免、監(jiān)督等手段進(jìn)行控制，而經(jīng)理層則通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理能力上優(yōu)勢(shì)、時(shí)間和信息量上的優(yōu)勢(shì)，以及擁有自己的管理班子和可以直接指揮下屬的優(yōu)勢(shì)，對(duì)來(lái)自董事會(huì)的控制進(jìn)行“反控制”。理想的控制關(guān)系應(yīng)當(dāng)是董事會(huì)不參與公司日常運(yùn)行，只是負(fù)責(zé)制定公司大范圍的目標(biāo)和期望值，并且制定邊界；而執(zhí)行董事和總經(jīng)理則負(fù)責(zé)制定一些短期計(jì)劃，以保證公司長(zhǎng)期目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。董事會(huì)要的是長(zhǎng)期回報(bào)，同時(shí)也要關(guān)注一些短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這些財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的目標(biāo)在集團(tuán)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)合同中都要有明確的規(guī)定。同時(shí)，董事會(huì)要規(guī)定總經(jīng)理所能采取措施的范圍，在其實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程中，董事會(huì)必須能保證檢查其工作進(jìn)展情況。