【正文】 的一個重要途徑。在中央企業(yè),已上市的資產(chǎn)不僅質(zhì)量上是優(yōu)質(zhì)的,數(shù)量上也遠遠超過未上市的資產(chǎn)。特別是國務院國資委頒發(fā)了《關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》,從法規(guī)上有利于規(guī)范改制工作,有利于防止國有資產(chǎn)流失,有利于保障這一改革的健康進行。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟,也不等于建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度。在這類企業(yè)中,隨著產(chǎn)權的變革,“大股東代表損害大股東利益”這一問題得到了改變,但各國公司治理中存在的“經(jīng)營者損害股東利益”、“大股東損害小股東利益”這兩個問題,并未得到根本性的改變。斯密也曾以相同的理由指出了股份制存在的問題。因此,中央企業(yè)實行股份制,包括實行了混合經(jīng)濟后,仍需在提高治理效率上下大功夫。國務院國資委組建后強調(diào),完善公司治理最重要的是要建立健全董事會,并提出,計劃用3年或更多一點時間,在中央企業(yè)中探索建立董事會以及獨立董事制度。以前,曾有10來家中央企業(yè)建立了董事會。這樣的董事會,難以發(fā)揮作用。有疑慮的是,在極少數(shù)中央企業(yè)改制成為國有獨資公司后,有無必要建立董事會。事實上,不論在國有獨資公司,還是在其他股份公司,要建立起有效的董事會,都是挑戰(zhàn)。至于董事會的作用,2003年10月《華爾街日報》刊登長文介紹了美國各界存在的爭論。針對這一問題,美國從上世紀90年代起,強調(diào)董事會要承擔監(jiān)督職責,發(fā)揮監(jiān)督作用。解決應發(fā)揮什么作用的問題,并不等于解決如何能發(fā)揮這種作用的問題。在這方面,具有共同性、趨勢性的做法包括:縮小董事會的規(guī)模,提高獨立董事的比例,放松董事長兼CEO的規(guī)定,改善獨立董事的薪酬安排,延長獨立董事退休年齡,限制退休CEO留在董事會,建立獨立董事的執(zhí)行會議,推行董事一年一選,限制董事的兼職,聘請獨立的外部顧問等。在這方面,要做的工作很多,要走的路也很長,應當走出新路。在我國,前幾年已開始在一些股份公司探索建立獨立董事制度,目前在上市公司提高獨立董事的比例已成為一種規(guī)范。當然爭論也不少,有的稱之為“管制革命”,有的稱之為“裝飾革命”。比如,獨立董事首先在于董事的獨立性,因此獨立董事并不等同于外部董事、非執(zhí)行董事。獨立董事應當由誰擔任,始終是個難題?，F(xiàn)在上市公司的獨立董事,多數(shù)是從事會計、法律、技術或經(jīng)濟學研究工作的。不利之處在于,不少按這種方式選拔出來的獨立董事,缺乏企業(yè)高層的經(jīng)營、管理與監(jiān)督經(jīng)驗,在實際工作中容易出現(xiàn)“董事不懂事”的現(xiàn)象。獨立董事隊伍應包括多方面的人才,每個企業(yè)董事會的人員結(jié)構(gòu)也應強調(diào)多樣性,特別是對這支隊伍的組成主體,要有明確的專業(yè)、閱歷方面的要求。建立有效的獨立董事制度,不僅僅要解決由誰擔任的問題,從發(fā)達國家完善獨立董事制度實踐來看,還有多方面的工作要做。比如,要解決“獨立董事不獨立”的問題。比如,要解決獨立董事的個人利益與公司利益掛鉤的問題。監(jiān)督有效性如何保證治理機構(gòu)的設置直接關系到治理效率。設立“外派監(jiān)事會”,是1999年我國推出的一項重大改革。從經(jīng)濟學來看,“外派監(jiān)事會”制度中有關“由公務員組成”,“六要六不”,“不參與、不干預”等規(guī)定,都屬于獨立性范疇。世界上公司治理機構(gòu)的設置,按這些機構(gòu)具有的權力,可以分為“主流型”和“非主流型”兩種。世界大多數(shù)國家(包括德國的股份公司都采取這種類型?！胺侵髁餍汀敝冈O有股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子。這兩種類型有一個重要的區(qū)別,這就是是否設立以及設立什么樣的監(jiān)事會。一是獨立性。中國的內(nèi)設監(jiān)事會基本不獨立,而中國外派監(jiān)事會是高度獨立的。美國、德國的主要是企業(yè)家,意大利的全部是注冊的法定審計人,日本的專業(yè)性較差。三是積極性。四是監(jiān)督權力。意大利、日本的則沒有這種權力。確保企業(yè)監(jiān)督機構(gòu)的有效性,是一項系統(tǒng)工程,各項條件缺一不可,不然在有效性上難以盡如人意。這兩年,日本索尼、韓國電信決定改革監(jiān)事會,根本目的就是要解決監(jiān)督的有效性問題。據(jù)媒體今年以來披露,某中央特大型企業(yè)被查出高達10多億元的“涉案金額”。中央企業(yè)推行股份制、建立董事會后,如果有監(jiān)督權力的董事會不去履行監(jiān)督職責,而履行監(jiān)督職責的內(nèi)設監(jiān)事會又沒有監(jiān)督權力,在這種“責權分離”的情況下，很難實施有效的監(jiān)督。怎樣確保業(yè)績真實 確保經(jīng)營業(yè)績的真實性，始終是完善公司治理的重點。企業(yè)財務報告是經(jīng)營業(yè)績的反映。但直到目前，會計師事務所在一些由中央企業(yè)是自己聘請的，這也類似于“由考生自 己給自己的考卷評分”。于 是在一些企業(yè)產(chǎn)生了一種現(xiàn)象，老總在位時，業(yè)績很好，離任后一審計，往往出現(xiàn)問題。據(jù)去年多家媒體披露，2002 年，國家審計署對 12 戶中央企業(yè)負責人進行了經(jīng)濟責任審計，發(fā)現(xiàn)的主要問題是，財務報表不真實的現(xiàn)象比較 普遍，尤其是所報利潤。在許多國家，負責檢查企業(yè)經(jīng)營業(yè)績真實性的，是董事會中的審計委員會。在此前提 下，工作的成效主要取決于兩個因素：一個是工作重點要突出，負責對經(jīng)營班子經(jīng)營 業(yè)績的真假進行檢查確認，科學解決“監(jiān)督什么”的問題；另一個是被監(jiān)督機制要嚴格，每年要詳細披露審計委員會的成員資格、工作及薪酬情況，以及獨立審計人的收費性質(zhì)、水平和構(gòu)成等，這有利于解決“監(jiān)督者自身的可信度”問題?！鞍踩皇录焙?，他們 進一步加大公司治理的改革力度，頒布《索克斯法案》，要解決的也是這類問題。這使出資人難以真正了解當年盈虧的真實 性，也很難真正了解企業(yè)的“家底”。據(jù) 有關專家研究，到 2002 年底，我國四大銀行貸款余額的不良資產(chǎn)率中 70%是 1993—2002 年這 10 年形成的。應總結(jié)長期以來國 企考核制度的成敗得失，并把建立確認盈虧真實性的制度作為考核制度的基礎。董事長是否兼任 CEO 董事長是否兼法定代表人，是事關完善公司治理、強化監(jiān)督機制一個重要的問題。結(jié)果是，董事長不兼總 經(jīng)理，董事會仍不能很好發(fā)揮作用。我國的公司治理與歐洲、北美一個重要的區(qū)別是，我國企業(yè)全面負責生產(chǎn)經(jīng)營活動 和日常工作的，不是總經(jīng)理而是法定代表人。因此，我國企 業(yè)的董事長雖不兼總經(jīng)理，但只要是法定代表人，就不能像歐洲、北美公司那樣，董事長 不兼 CEO，有利于董事會去監(jiān)督 CEO。實踐中，美國在解決這一問題上已 經(jīng)歷了三個階段：一是最早要求在確定董事會會議議題時，CEO 要多與獨立董事溝通、商 量，任何一個獨立董事都有權要求增加會議議題。三是“安然事件”后，要求董事 長不兼 CEO 的呼聲越來越高。因為，董事長兼 CEO 會帶來很多問題，最大問題是，一 旦 CEO 控制信息流，獨立董事就無法客觀地實施監(jiān)督。在歐洲，董事長 大都是不兼 CEO 的。我國上市公司中，不論董事長是否兼任總經(jīng)理，只要董事長是法定代表人，董事會對法定代表人難以實行有效監(jiān)督。薪酬制度如何安排 檢驗治理機制優(yōu)劣一個重要的標準，是經(jīng)營班子特別是 CEO 的薪酬制度。但另一方面，美國 CEO 的薪酬增長過 快，這被看作是他們董事會失靈的一個集中表現(xiàn)。比如，到 2001 年，外資企業(yè)中國籍 CEO平均年薪已超過 160 萬元；2003 年，中央企業(yè) CEO 的年薪平均要低得多，另一方面與員工平均年薪的“內(nèi)部 縱向差距”卻在拉大。國務院國資委成立后，采 取了一些措施來解決這一問題，包括與 100 多家企業(yè)負責人簽訂經(jīng)營責任書，推行企業(yè)負 責人的年薪制試點等。世界著名公司在薪酬安排上通行的一些做法，對強化治理機制還是有用的。關鍵是對經(jīng)營班子經(jīng)營業(yè)績真假的確認。通常經(jīng)營班 子的薪酬比獨立董事要高得多，而 CEO 的薪酬又顯著高于經(jīng)營班子其他成員，但差別不是 來自工資、獎金等短期激勵，而是期權等長期激勵。逐個披露經(jīng)營班子成 員前 3 年的薪酬，詳細披露每人的薪酬構(gòu)成，披露過去 5 年本公司的股東回報率與同行業(yè) 同類企業(yè)的比較等。啤酒花折射民企治理隱憂 啤酒花高管外逃引爆公司財務漏洞的背后，實際上提出了民營上市公司治理，特別 是董事會治理的重要性及艱巨性 ２００３年１１月，中國股市爆發(fā)了“啤酒花”地震。艾沙由夫失蹤；公司因故未按規(guī)定履行信息披露義務 的對外擔?？傤~為９．８７８６億元。啤酒花高管外逃引爆公司財務漏洞的背后，實際上提出了民營上市公司治理，特別是 董事會治理的重要性及艱巨性。艾氏成為啤酒花董 事長后，還在董事會排除異己、任用親信，董事會早已董事長化。艾氏在執(zhí)掌啤酒花的幾年中，通過不斷設 立“子公司”、“孫公司”，已成為啤酒花幕后的最大莊家，實際掌控了４６．０１％的 股份，其他股東的最高持股額只有２％。話語權 的不匹配，使得很多董事會的決定實際上是董事長個人意志的體現(xiàn)。反思民營上市公司“問題高管”的現(xiàn)象，首都經(jīng)貿(mào)大學公司研究中心主任、著名股份 制及公司問題專家劉紀鵬教授認為，要想從根本上解決問題，必須注意以下幾點： 一是從公司治理結(jié)構(gòu)上看，必須解決獨立董事“花瓶化”、監(jiān)事會親信化的問題。其 次，從制度上分散上市公司特別是民營公司的股權結(jié)構(gòu)。這樣才有可能形成真正的職業(yè)經(jīng)理人制度，才能建立起真正有效的上市公司治理結(jié)構(gòu)。（相關報道詳見２００３年１１月２２日《財經(jīng)時報》）民營企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營問題 改革開放二十多年來，中國民企的結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化。而現(xiàn)在所謂的民企，則包含了 國有、集體所有制“轉(zhuǎn)制”而來的企業(yè)，主要包括三大種類：一種是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)拍賣給私人 的民企，一種是戴紅帽企業(yè)“脫帽”的民企，還有一種是國有中小型企業(yè)，“國退民進” 而來。從外部來說，主要 是制度環(huán)境的天然缺陷，造成了民企與國企、真民企與假民企、有官場背景的民企與無官 場背景民企的地位不平等。一句話，就是沒有平等 的國民待遇。從內(nèi)部來講，民企已經(jīng)到了一個瓶頸期，公司改革方面也面臨著一個“闖關”問題。中國的民營企業(yè)的核心層建立在血緣、地緣和人 緣基礎上，溝通成本低，無“信任”問題，這個曾經(jīng)是家族企業(yè)的體制優(yōu)勢。企業(yè)成長需要吸納外部資源，而一個封閉的家族企 業(yè)，是很難獲得外部信任的。那些從國有、集體企業(yè)“改制”來的民營企業(yè)，也面臨著同樣問題。有一家民營企業(yè)在營業(yè)額達到 3 個億后，業(yè)績就迅速滑坡。我做了初步診斷后告訴他：你的企業(yè)，老公抓生產(chǎn)，老婆管市場，小舅子管采購 供應和財務，不僅很難獲得外部社會的信任，而且還很難獲得內(nèi)部員工的信任。到今天為止，家族制是你企業(yè)成功的原因，現(xiàn) 在，同樣還是這個體制，在考驗你能不能做強做大，永續(xù)經(jīng)營了。你在市場上闖蕩十來年，做到現(xiàn)在這個規(guī)模，營銷、生產(chǎn)、品牌等等，甚至是管理，都已經(jīng)不再是你的主要問題。有不少民營企業(yè)渴望上市，到資本市場上去籌集資金。既要獲得外部資源，又要保持家族在企業(yè)中的利益和 控制權，在制度設計上，民營企業(yè)是需要花大智慧、出大力氣的。中國的家族企業(yè)注定要在 做大做強和小富即安、授權和信任等矛盾中煎熬。從這個意義上說，中國民營企業(yè)的健康發(fā)展，有賴于整個社會的制度 環(huán)境改善。我認為，民營企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是：逐步開放股本結(jié)構(gòu)，吸納外來投資，實施內(nèi)部 MBO，建構(gòu)一個合理的公司治理結(jié)構(gòu)。前者 講的是經(jīng)營管理的專業(yè)化，后者講的是經(jīng)營決策的科學化。家族企業(yè)要做強做大，必須要有一個更開放的心態(tài)，營造一個更加透明、更具包容性、更能吸納各種外部資源的企業(yè)架構(gòu)。民營企業(yè)導入職業(yè)經(jīng)理人制 度和獨立董事的關鍵，在于企業(yè)制度的設計，在于建立一個“集權有道、分權有方、授權 有度、監(jiān)管有力”的激勵和約束機制。組織制度包括股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層各自的分工與職責，建立各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的運行機制。一般來講，公司治理結(jié)構(gòu)主要包括下述四個方面：公司所有權（者）治理結(jié)構(gòu)、公司法人治理結(jié)構(gòu)、公司經(jīng)營權（者）治理結(jié)構(gòu)、公司制度治理結(jié)構(gòu)。股東治理結(jié)構(gòu)主要是指股份、股東、股權三大問題。（者）治理結(jié)構(gòu)：就是指經(jīng)營者實際上是一個體系，各種經(jīng)營者之間的關系需要界定，界定各類經(jīng)營者之間關系的方式和方法的總和，就是指經(jīng)營者治理結(jié)構(gòu)。就是權力分配制衡機制，即明確股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他利益相關人之間權利和責任的分配，規(guī)定公司議事規(guī)則和程序，并決定公司目標和組織結(jié)構(gòu)以及實施目標和進行監(jiān)督的手段。特別是總經(jīng)理，他在決定如何達到公司業(yè)績目標方面有很大的靈活性。所以，他們之間必須是一種緊密的合作關系。董事長除了主持董事會會議外，還必須發(fā)揮其它作用。另外，他還是股東及各有關方面與公司溝通的渠道，必須傾聽來自各方的意見和建議。其次，董事會與經(jīng)理層的控制與反控制關系要恰到好處，雙方的職責必須有明確界定，并且要有強有力的制度保證。董事會和高層經(jīng)理是兩種不同的組織，其利益取向和行為方式不可能完全相同，董事會不可能在放棄控制的前提下去聘任經(jīng)理人員并向他們授權。所以，董事會對經(jīng)理層將采取任免、監(jiān)督等手段進行控制，而經(jīng)理層則通過經(jīng)營管理能力上優(yōu)勢、時間和信息量上的優(yōu)勢，以及擁有自己的管理班子和可以直接指揮下屬的優(yōu)勢，對來自董事會的控制進行“反控制”。董事會要的是長期回報，同時也要關注一些短期目標實現(xiàn)，這些財務的和非財務的目標在集團的業(yè)績表現(xiàn)合同中都要有明確的規(guī)定。