【正文】 典型。第二,費蘭克斯等人的理論。另一方面也帶來了經營者可能并且經常違背股東利益的問題,也就是所謂“經營者強,所有者弱”的問題。目前,國際上有關公司治理的理論主要有四種: 第一,伯利等人的理論。公司治理概念界定,狹義的局限在董事會制度的安排上?？傮w上看,完善公司治理,中國企業(yè)特別是中央企業(yè)需要研究解決以下問題。“亞洲國家的企業(yè),在公司治理上如果不做根本性的改革,任何管理技能的提升與科技實力的發(fā)展,都不足以讓亞洲企業(yè)在國際舞臺立足”,這是標準普爾公司調查后得出的結論。從國際資本市場和全球投資人來看,良好的公司治理是改善經營業(yè)績、提高投資回報、走向國際化的一個重點。中國企業(yè)如何完善公司治理據(jù)麥肯錫公司調查,在財務狀況類似情況下,投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業(yè)多付20%—27%的溢價,愿為“治理良好”的北美企業(yè)多付14%的溢價。扭轉政府沒有將非上市公司現(xiàn)代企業(yè)制度的完善給與應有重視的狀況。完善我國《公司法》,規(guī)范董事的義務和責任制度。只有健全企業(yè)的內部信息披露制度才能保證股東在位,也有助于發(fā)現(xiàn)違法亂紀行為,并在制度上對大股東和行政總裁的行為進行有效的制約。(六完善相關的社會環(huán)境、特別是制度環(huán)境的建設。所以政府要積極研究并建立民營企業(yè)公司治理結構轉型應遵循的基本規(guī)則,其中包括對中國民營企業(yè)公司化轉型中的激勵機制、約束機制的設計和中國民營企業(yè)公司治理結構中的監(jiān)督制度研究。讓公司治理的激勵功能和制衡功能同步發(fā)生效力。例如可以考慮規(guī)定,在非上市股份有限公司,處于弱小地位的股東在不同意大股東決策時,可以有選擇將自己的股票轉換為累計優(yōu)先股或按某一事先設定的程序退出公司的權利。因此,民營企業(yè)首先要根據(jù)《公司法》和國家有關規(guī)定界定產權,保證企業(yè)的長期發(fā)展。達到這一目標的根本途徑便是進行企業(yè)創(chuàng)新。(四進行企業(yè)制度創(chuàng)新。因此,政府首先要從制度上使民營企業(yè)充分認識并享受到轉型帶來的利益和對財產保護。二是社會對股份有限公司治理結構和信息披露的約束主要精力集中在上市公司上,對非上市公司的管理還沒有走上正軌,相關利益所有者的權益保護尚沒有落實,制約了股份有限公司的發(fā)展。(三誘導民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時,強化約束和管理。因此,政府應在制定政策時更好地利用民營企業(yè)“自適應”的特點減少直接干預,誘導其發(fā)展。由于制度環(huán)境的變化,企業(yè)有意識的、自覺的或是被迫的在治理制度上進行著調整,在治理制度的進化過程博弈中,制度環(huán)境的影響和路徑依賴的慣性都是重要的。(二對公司治理結構完善的公司制企業(yè),特別是股份有限公司給予在融資、競投標等方面給予區(qū)別對待。民營企業(yè)的投資者只有懂得了家族經營制的局限性,懂得了委托代理制和產權開放的必要,懂得了制衡與效率之間的關系,才能朝著現(xiàn)代企業(yè)的方向前進。二、加快民營企業(yè)公司治理結構轉型的對策(一政府積極引導,加強宣傳。二是職業(yè)經理人的素質不高,或者說我國遠沒有形成真正意義上的經理階層。從外部聘請了職業(yè)經理人的民營企業(yè),多數(shù)并不成功,甚至有的經理人損害公司的利益。據(jù)有關專家測算,優(yōu)秀企業(yè)的人才年流動率在15%左右,而民營企業(yè)遠遠高于這一水平,有的甚至高達50%。由于創(chuàng)業(yè)的艱難,民營企業(yè)家更看重今日得來不易的成果,不相信世上真有大公無私的職業(yè)經理人的存在,表現(xiàn)在重要崗位上都由“自家人”料理,這種家族式管理和民營企業(yè)家的家長式作風,限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。家族成員在企業(yè)中占統(tǒng)治地位,沒有脫離家族管理模式。董事會、股東大會只是一種形式。盡管企業(yè)的總體產權明晰,但在其創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成員之間的產權界定不明晰,容易導致分配出現(xiàn)問題,并最終影響企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。因此文章認為，管理會計應在管理會計的目標、內容、方法等方面進行相應的創(chuàng)新。[3]李欲曉，中國家族企業(yè)的制度分析[J]，北京師范大學學報，2003 [4]劉和平，企業(yè)治理模式理論及中國企業(yè)治理模式方向分析，企業(yè)活力，2003 [5]我國民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理存在的問題與對策，畢雪萍 [6]藍海林，動態(tài)環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略第三篇：構建民營企業(yè)治理結構與管理會計創(chuàng)新龍源期刊網 ://.構建民營企業(yè)治理結構與管理會計創(chuàng)新 作者：吳運秀來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第03期【摘 要】隨著市場經濟的發(fā)展以及產權的多元化，構建民營企業(yè)的治理結構已成為民營企業(yè)科學管理的保障。美國的化工巨頭杜邦、德國的汽車巨子寶馬、日本的松下電器以及香港李嘉誠的長江實業(yè)等，都是在家族企業(yè)基礎上改造成社會公眾公司的典型。家族企業(yè)要做強做大，必須要有一個更開放的心態(tài)，營造一個更加透明、更具包容性、更能吸納各種外部資源的企業(yè)架構。縱觀國內外相對成功和持續(xù)健康發(fā)展的企業(yè)，他們都是高度重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理的。民營企業(yè)特別是家族企業(yè)面臨的瓶頸，并非沒有突圍之道。四、戰(zhàn)略實施的控制與評價：戰(zhàn)略評價不僅關注戰(zhàn)略實施的嚴格性，更關注戰(zhàn)略實施的速度與創(chuàng)新性、戰(zhàn)略控制不僅關心事后的財務控制（結果），更關心事前和事中的控制（過程）。選擇合適的戰(zhàn)略領導，并制定戰(zhàn)略計劃體系和戰(zhàn)略實施保證體系。戰(zhàn)略實施的的主要措施包括：建立一個合適的治理結構。企業(yè)的戰(zhàn)略、特別是多元化戰(zhàn)略，必須與資源、能力相匹配。根據(jù)上述調研與分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位。行業(yè)競爭結構分析：包括進入該領域的威脅、顧客及供應商的議價能力、替代產品的威脅、行業(yè)內部企業(yè)之間的競爭等等?；谫Y源基礎的內部環(huán)境分析通過客觀分析企業(yè)自身的資源、能力、核心競爭力，確定戰(zhàn)略要點，這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定基石。設立具體的執(zhí)行的部門戰(zhàn)略發(fā)展部或戰(zhàn)略投資部等，負責對董事會層面的戰(zhàn)略管理職能進行具體的承接，為公司具體的執(zhí)行部門。第四部分 如何解決中國民企的戰(zhàn)略和治理問題一、戰(zhàn)略管理部門的設置為了提高董事會戰(zhàn)略決策的專業(yè)化水平，由34名董事組成戰(zhàn)略投資委員會，負責企業(yè)戰(zhàn)略和重大投資決策的研究。因此，企業(yè)必須注重培養(yǎng)和塑造自身獨特的企業(yè)文化以適應其發(fā)展需要：培養(yǎng)員工的積極人性，建立良好的人際關系，重視企業(yè)文化的培養(yǎng)，鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，注重誠信。打造企業(yè)文化企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精華，包含塑造企業(yè)形象、培育企業(yè)精神、企業(yè)經營治理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內容，它既無形，卻又實實在在地反映在企業(yè)日常的生產和生活中。6）利用激勵手段發(fā)揮員工的積極性。5）組織結構要建立動態(tài)的基于團隊的矩陣組織結構。利益相關者理論要求民營企業(yè)建立二元董事會制度，以保障職工參與公司治理。監(jiān)事會是有治理決策、監(jiān)控、執(zhí)行的職能，是協(xié)助企業(yè)保障利益相關者權利的機構。主要包括必須有明確公道的經營目標，領導者要廉潔自律，起到楷模的作用，同時強化溝通，充分發(fā)揮激勵的作用，形成科學的治理制度，調動全員參與的積極性。3）培育和發(fā)揮團隊精神。有效治理的關鍵是職工參與，企業(yè)人性化治理是一種全員參與的治理，它的主體是全體員工。2）集權與分權相統(tǒng)一，注重員工的權力，采用職工參與。而對企業(yè)資源實施治理，進而達成企業(yè)目標的過程，均離不開人的參與，人的知識與技能起到了決定性的作用。建議考慮以下治理理念：1）人的治理放在第一位，積極開發(fā)人力資源。二、有了明晰的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理，企業(yè)還需要優(yōu)化和完善自身的治理結構。確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確實施、評價和控制為了保證所選擇的戰(zhàn)略能夠有效的實施，民營企業(yè)應將自身的發(fā)展戰(zhàn)略進行細分，制定中短期計劃，使戰(zhàn)略更具操作性針對各種計劃、策略目標和行動目標，建立相應的組織機構、工作崗位，選擇合適的各類人才，制定企業(yè)各種規(guī)章制度，完善企業(yè)經營機制，確保企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確實施。因此，民營企業(yè)必須在保證發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定性的基礎上，根據(jù)內、外部環(huán)境的變化情況，及時調整，改變企業(yè)已經制定的發(fā)展戰(zhàn)略，修正自己的發(fā)展目標及實現(xiàn)目標的計劃。所以真正成功的企業(yè)，必須對企業(yè)所處環(huán)境中那些與企業(yè)有關的關鍵因素，哪怕是一點細微的變化都應該盡早察覺、及時分析，根據(jù)需要及時調整自己的戰(zhàn)略，因此在制定時要對外部環(huán)境進行科學地分析，如宏觀經濟環(huán)境，國家產業(yè)政策、地方經濟狀況、然后分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)自身的核心優(yōu)勢資源，形成自身獨特的發(fā)展戰(zhàn)略。雖然我國許多民營企業(yè)是中小企業(yè)，但是進行戰(zhàn)略管理對于他們而言也不是可有可無的，民營企業(yè)管理者必須要把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理放在重要地位。完善治理結構才可能將企業(yè)推向規(guī)范，并從家族管理向現(xiàn)代化企業(yè)管理。民營企業(yè)個人財產所有權，在企業(yè)的經營和繼承問題上，對企業(yè)法人所有權進行大量的干預和控制。在我國民營企業(yè)中，企業(yè)法人所有權深受家族個人所有權的干擾和控制。三是民營企業(yè)盡管在形式上采取了公司制，甚至是股份公司，但包括上市公司在內，其運作機制和產權結構并沒有實質性的變化，經理人缺乏自主決策的空間，并經常受到原有家族成員的排擠、牽制，再加上缺乏約束機制，使經理人產生了扭曲的人格，進而產生損害企業(yè)的行為。產生這種后果的成因是多方面的：一是我國公司治理結構并不完善，沒有規(guī)范的約束機制。難以找到可以信賴的專職經理人才?；谏鲜鲈?，目前的大多數(shù)家族企業(yè)，無論是有限責任公司、股份有限公司還是上市公司，都沒有脫離家族管理模式，家族成員在企業(yè)中占統(tǒng)治地位，外來人員很難施展才華，很難留住優(yōu)秀人才，越是優(yōu)秀的人才走得越快。同時，歷史上的成功和自身豐富的經驗，讓民營企業(yè)家過于自信甚至自負。家族式管理盛行，所有權與經營權不分，優(yōu)秀人才外流。而隨著知識經濟和信息時代的到來，企業(yè)的成長更多地依賴于知識和人力資本，依賴于人力資本在企業(yè)經營過程中的積極參與和決策?！凹议L制”決策機制固化了民營企業(yè)主的“心智模式”，使他們變得更加專制和跋扈。大股東一股獨大，小股東的利益難以保證，很多公司根本沒有報告，也不召開董事會議，監(jiān)事會不健全。高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴大，產業(yè)資本日益社會化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺，而且這些缺陷逐漸成為阻礙民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素?？偟膩碚f，民營企業(yè)的戰(zhàn)略問題是影響企業(yè)基業(yè)長青的根本問題。忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施和控制企業(yè)一旦制定發(fā)展戰(zhàn)略后，實施和控制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證，戰(zhàn)略管理要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略之后，必須形成戰(zhàn)略的實施機制和評價糾偏機制，提供組織保障和管理保障。企業(yè)內部、外部環(huán)境發(fā)生劇變后，企業(yè)必須對自己的發(fā)展戰(zhàn)略進行必要的調整，以適應已經發(fā)生了變化的環(huán)境要求。這種忽視了企業(yè)內部條件的變化和外界環(huán)境的變化而盲目制定民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的行為，往往給企業(yè)帶來了滅頂之災。民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的盲目性我國民營企業(yè)的管理者在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，過分相信自己的所謂經驗決策，經常忽視對企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境的分析，造成企業(yè)發(fā)展過程中盲目多元化擴張，處處開花造成企業(yè)資源配置分散?？偟膩碚f，中國的民企和民營企業(yè)，在戰(zhàn)略管理方面主要有以下幾個問題：民營企業(yè)管理者缺乏戰(zhàn)略管理意識我國大多數(shù)民營企業(yè)管理者缺乏戰(zhàn)略管理意識，在經營中缺乏戰(zhàn)略眼光。我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中存在著一個難以逾越的障礙——企業(yè)難以長期發(fā)展。唯有公司治理結構完整，中國民營企業(yè)才能夠擁有真正的價值，才能夠有更加光明的未來。這導致企業(yè)很難建立現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)的決策機制科學性差、企業(yè)運行的質量和效率低下、優(yōu)秀人才流失嚴重等等問題。隨著民營企業(yè)規(guī)模的加大，企業(yè)所需資金不斷增加，管理幅度加大，這時企業(yè)的所有者無力承擔全部的管理工作，就需要從家族內或家族外引進一些管理人才，并且將一部分的管理控制權交予經營管理者，并逐步實行所有權與管理權的分離。目前中國民營企業(yè)治理中，企業(yè)的所有者與經營者歸為一身，是最大的問題。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理可以確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，幫助企業(yè)規(guī)避市場風險，促進企業(yè)內部資源的合理配置，以達到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的。所以，一個企業(yè)假如不能從戰(zhàn)略的角度來思考，不僅難以取得成功，而且還會輕易陷入困境。在市場經濟條件下，戰(zhàn)略選擇是企業(yè)成敗的關鍵因素。但是，中國大多數(shù)民營企業(yè)的所有者即為管理者，他們什么都想做，缺乏戰(zhàn)略指導，缺乏科學決策機制和約束機制，中國的民企普遍性存在的一些問題，正在或即將嚴重影響其健康發(fā)展。民營企業(yè)家主觀上需要重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過有效制定、管理、控制和評估企業(yè)戰(zhàn)略，并掌握和推行科學的治理理念、建立嚴格的制度體系、打造與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化，通過科學決策和有效執(zhí)行，降低控制代理成本和提高企業(yè)績效，最終培育和發(fā)展起身的持續(xù)成長能力。為建立民主、法制化和規(guī)范化的議事機制,可以從很多方面加以探討與改進：對大股東修改董事會的決議,應規(guī)定須征得至少與會1/2中小股東同意；對關聯(lián)交易應該制定嚴格的審批程序,并嚴格執(zhí)行就關聯(lián)事項進行表決時關聯(lián)人應予以回避的制度；應充分發(fā)揮獨立董事在戰(zhàn)略投資、業(yè)績考評、關聯(lián)