【正文】 交易、財務(wù)審計等方面的作用；應(yīng)規(guī)定董事會通過某些重大決議,須經(jīng)2/3以上董事同意；應(yīng)規(guī)定凡董事會就關(guān)聯(lián)交易、抵押擔保、收購出售資產(chǎn)、對外投資、資產(chǎn)減值計提及核銷、募集資金改投、發(fā)行新股方案等事項召開會議的當日,監(jiān)事會應(yīng)召開會議,進行充分討論、形成決議,并按規(guī)定進行信息披露；應(yīng)該確保在進行決策時每位董事、監(jiān)事已掌握充分的相關(guān)信息；應(yīng)保障董事、監(jiān)事能充分、獨立行使發(fā)言權(quán)、表決權(quán),同時對從不發(fā)表意見或從不進行實質(zhì)性發(fā)言的董事、監(jiān)事應(yīng)視同不能履行職責；在關(guān)聯(lián)交易、抵押擔保、收購出售資產(chǎn)、對外投資等方面,可以考慮授予經(jīng)理層一定的權(quán)限,以使董事會集中精力研究解決公司的重大問題；決策過程中應(yīng)經(jīng)過專家或決策委員會進行論證并出具專門意見后,才能進入實質(zhì)性的決策會議。董事、監(jiān)事與經(jīng)理層人員應(yīng)該對其工作作出自我評價和述職報告,并接受股東大會或董事會的責問和考評。因此，要建立有效的激勵與制約機制。，使董事、監(jiān)事與經(jīng)理層人員能夠確實履行勤勉盡責、誠實信用的義務(wù)。完善民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建議，提高董事、監(jiān)事及經(jīng)理層人員的獨立性和職業(yè)素養(yǎng),促使其實現(xiàn)社會化、知識化和職業(yè)化。民營企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價值觀念和行為準則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。，私營企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)存在“二元性”。家族成員在企業(yè)中占統(tǒng)治地位，外來人員很難施展才華，因此很難留住優(yōu)秀人才。，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，優(yōu)秀人才外流。%的企業(yè)業(yè)主和家庭成員擁有的股權(quán)比重占90%以上。但隨著規(guī)模的加大，管理幅度加大，就需要引進一些管理人才，逐步實行所有權(quán)與管理權(quán)的分離。我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在的問題目前中國民營企業(yè)治理中，企業(yè)所有者與經(jīng)營者歸為一身是最大的問題。就如近段時間出現(xiàn)的國美創(chuàng)始人黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉的斗爭，職業(yè)經(jīng)理人反大股東，野心想進入董事會，就極大的反映了委托代理中的忠誠問題。這種治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：它吸收人才，利用人才，能更好地管理企業(yè)，發(fā)展企業(yè)。因而這類企業(yè)當成長到一定規(guī)模后，其弱點非常明顯，常導致企業(yè)不攻自破。家族治理模式的優(yōu)點甚多，但其缺點也是明顯的，它不會輕易相信外人，更不會吸收外部人員進入董事會，如王紅公司不愿聘請職業(yè)經(jīng)理人，花重金培育家族繼承人，而其繼承人學業(yè)不精，終究是無法繼承家族事業(yè)，致使王紅公司日愈衰??；新地集團因為家族兄弟不和，爭奪產(chǎn)權(quán)，導致管理層瓦解，公司運營不順。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對抗激烈的惡性事件。員工的利益和命運與企業(yè)聯(lián)在一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風險能力。它的特點為：所有權(quán)主要有家族控制、企業(yè)決策家長化、經(jīng)營者激勵約束雙重化、企業(yè)員工管理家庭化、來自銀行的外部監(jiān)督弱、家族集成的風險較大、家族企業(yè)社會化、公開文化程度低等。家族治理模式，體現(xiàn)了主要所有者對公司的控制。而不管是哪種治理結(jié)構(gòu)模式，我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在產(chǎn)權(quán)、委托代理和董事會這三方面上存在許多問題，這些問題制約著民營企業(yè)的發(fā)展。它是一種聯(lián)系股東、董事會、高級管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一個多角度多層次的概念，本文指所有者，主要是果凍在對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。王宏公司寧犧血本培育家族下一代作為接班人，也不愿吸收外部人才；香港新地鴻基地產(chǎn)公司（簡稱新地）郭氏家族內(nèi)耗，導致公司陷入危機；國美創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人斗爭，使國美與蘇寧的競爭處于弱勢等實例。鑒于此,本文針對相關(guān)問題進行了分析與闡釋,希望本文的研究能夠為相關(guān)領(lǐng)域提供一些指導和幫助。是所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化的重要依托。是我國地方經(jīng)濟社會發(fā)展的生力軍。第一篇：民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探討民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探討學院：經(jīng)濟與管理學院專業(yè)：工商管理（市場營銷方向）班級：20100722學號：2010072212姓名:陸漫珍學科：民營企業(yè)經(jīng)營管理 教師：孫健靈老師民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探討摘要：我國民營經(jīng)濟成為國民經(jīng)濟中持續(xù)、快速、健康發(fā)展不可或缺的推動力量。是解決我國國民就業(yè)問題的主要渠道。是將科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、促進我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的重要力量。但隨著我國民營企業(yè)的迅速發(fā)展,其自身存在的問題也逐漸暴露出來,特別是民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的問題已制約了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)完善建議引言由2012年暑假期間到浙江義烏市王紅圣誕工藝品有限公司（簡稱王紅）打工時，所見王紅公司存在的治理結(jié)構(gòu)問題以及國美黃光裕與陳曉的內(nèi)斗事件而引發(fā)的思考。都在表明，我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在著很多問題，而我國民營企業(yè)在發(fā)展社會經(jīng)濟上又有著舉足輕重的作用，為民營企業(yè)的發(fā)展而探討出一條合理的治理模式是急急迫切的。即通過一種制度安排，來合理的配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系。在我國大陸、臺灣和香港等地區(qū)，許多民營企業(yè)主要采用家族是治理模式和委托代理的聘請職業(yè)經(jīng)理人的治理模式。下面我們以案例解說這兩種模式在運營中存在的問題。在這種治理模式寫，主要股東的意志能得到直接體現(xiàn)，也稱為股東決定直接主導型模式。家族治理模式的優(yōu)點有：第一，企業(yè)的員工多實行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動，因而人力資源投資少，員工培訓低，且能確保員工的整體素質(zhì)高；職工對企業(yè)的依賴性強，企業(yè)有較強的凝聚力。第二，內(nèi)部人際關(guān)系緊密。第三，能有效地防止企業(yè)機密和技術(shù)專利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強的針對性和實用性。還有，更有甚者憑自己在家族的地位與權(quán)利，而濫用權(quán)力，親疏分明，就會造成大多數(shù)員工的怨言。委托代理治理治理結(jié)構(gòu)是民營企業(yè)中，為尋求企業(yè)的發(fā)展，吸收外來人才，對待職業(yè)經(jīng)理人，可如同對待家族人員一樣，有職業(yè)經(jīng)理人代替大股東管理企業(yè)。但近年來職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度一直是受人們懷疑的，這樣，大股東很難不可能完全信任職業(yè)經(jīng)理人，總是還需要其他的監(jiān)督之未來制約職業(yè)經(jīng)理人，如此就增加了管理成本。這就導致職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)中不被信任，以致職業(yè)經(jīng)理人無法很好發(fā)揮自己的才能。民營企業(yè)初創(chuàng)和小規(guī)模時期，企業(yè)規(guī)模小，所需資金不多，管理幅度不大，一般的企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)都歸所有者有。，股東權(quán)利缺乏制衡，董事會、股東大會虛設(shè)盡管企業(yè)的總體產(chǎn)權(quán)明晰，但在其創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成員之間的產(chǎn)權(quán)界定不明晰，容易導致分配出現(xiàn)問題，并最終影響企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。據(jù)中國社科院非公經(jīng)濟組織課題組調(diào)查，被調(diào)查私營企業(yè)中，有限責任公司占80%左右，但私營企業(yè)中90%以上是家族企業(yè)，資本結(jié)構(gòu)單一。家族中一個或幾個核心成員所擁有的絕對權(quán)力是企業(yè)發(fā)展過于依賴核心成員個人能力，增加決策風險；另一方面導致治理結(jié)構(gòu)不健全。家族式管理和民營企業(yè)家的家長式作風，限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才年流動率在15%左右，而民營企業(yè)遠遠高于這一水平，有的甚至高達50%。即民營企業(yè)存在一個家族成員組成的“內(nèi)核”和由普通員工組成的“外圍”，不能脫離管理者凡事以家族為重這一特征局限。家族內(nèi)部成員之間有很強的信任感和凝聚力，而非家族成員則被邊緣化，感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。選擇董事、監(jiān)事及經(jīng)理層人員,在增強其獨立性的同時,還必須重點考察其專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)判斷能力以及決策、監(jiān)督、執(zhí)行水平,促使其向社會化、知識化和職業(yè)化的方向發(fā)展；董事、監(jiān)事應(yīng)是股東代表、機構(gòu)投資者、相關(guān)公司代表、有經(jīng)驗的非相關(guān)公司經(jīng)營者、法律財務(wù)專家、技術(shù)專家和社會知名人士等；董事、監(jiān)事應(yīng)具備法律、經(jīng)濟、金融、財務(wù)、技術(shù)、營銷等專業(yè)知識,應(yīng)通過有效的培訓提高專業(yè)素養(yǎng)；董事、監(jiān)事和經(jīng)理人員應(yīng)形成職業(yè)階層,并實行資格認證。沒有規(guī)矩不能成方圓，沒有壓力就沒有動力。在細化董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層各自職責的基礎(chǔ)上,建立科學的評價與考核標準,從公司業(yè)績、決策質(zhì)量、是否勤勉盡責、是否誠實信用、投入的時間與精力、親自出席會議的次數(shù)、是否充分發(fā)表意見等方面對董事、監(jiān)事與經(jīng)理層人員進行評價。，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層之間職責分明、相互制衡的權(quán)力運作體系。參考文獻：[1]余世維，企業(yè)變革與文化[M].北京：北京大學出版社，2005(4)[2]余大章，企業(yè)民營化：國外企業(yè)民營化對中國的啟示[M].北京：中國輕工業(yè)出版社，2000(1)[3]李維安，CEO公司治理[M].北京：北京大學出版社，2011(1)[4]王東勇，民營企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)研究[J].時代金融，2012第二篇：論民營企業(yè)的戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)梳理企業(yè)戰(zhàn)略、完善治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建持續(xù)成長能力——論中國民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理與公司治理（廣州精益事業(yè)集團有限公司 羅云君）摘要中國民營企業(yè)平均壽命不足3年，大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略缺失、治理混亂，嚴重影響到企業(yè)的發(fā)展。關(guān)鍵詞（民營企業(yè)，戰(zhàn)略，治理結(jié)構(gòu)，成長能力）第一部分 中國民營企業(yè)戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)的問題，嚴重影響到企業(yè)的發(fā)展據(jù)統(tǒng)計，我國民營經(jīng)濟為國家GDP貢獻率近70%，為國家財政收入貢獻率達55%以上，%以上，吸納的勞動人口約占我國城鎮(zhèn)總勞動力的65%，民營企業(yè)對中國的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。一、戰(zhàn)略管理意識的缺乏，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力較弱民營企業(yè)在經(jīng)營活動中缺乏戰(zhàn)略眼光，整天忙于事務(wù)性的繁瑣的管理工作，缺乏對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標、市場定位等大政方針的考慮。企業(yè)能否實現(xiàn)高效經(jīng)營的目標，關(guān)鍵就在于對經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，假如經(jīng)營戰(zhàn)略選擇失誤，那么企業(yè)的整個經(jīng)營活動就必然會滿盤皆輸。只要能正確進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理，即使經(jīng)營策略上有些失誤，也可以得到及時地調(diào)整。二、企業(yè)治理極度不規(guī)范。民營企業(yè)初創(chuàng)和小規(guī)模時期，企業(yè)規(guī)模小，所需資金不多，管理幅度不大，一般企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)都歸企業(yè)的所有者所有。但事實上，目前中國多數(shù)民企都是董事長兼任總經(jīng)理（或總裁），并且無法改變多年來事事親為的作風，造成責任不夠明確、工作落實不充分，中高層主管工作浮于表面，分管領(lǐng)導形同虛設(shè)，具體項目工作沒有詳實的工作計劃和有計劃也隨個人意志隨意更改等等。引導民營企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)，能防止重大決策失誤給企業(yè)帶來重大的災(zāi)難。第二部分 民營企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)治理的現(xiàn)狀和原因分析一、我國民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理存在的問題企業(yè)需要根據(jù)自身所面臨的外部環(huán)境和自身的優(yōu)勢，基于自身利益和持續(xù)發(fā)展目標，在有效協(xié)調(diào)企業(yè)自身與外界相互關(guān)系的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來的發(fā)展方向所進行的自主選擇和自我設(shè)計。民營企業(yè)興衰更替加快，在某種程度上與這些企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略管理的失誤有關(guān)。許多民企老板忙于事務(wù)性管理工作，對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標、市場定位等戰(zhàn)略性問題缺乏司思考，認為發(fā)展戰(zhàn)略對民企、民營企業(yè)可有可無。看似在不同的行業(yè)追逐合理的利潤、分散風險，實際上卻由于對新進入行業(yè)缺乏了解未能達到預(yù)期的目標，甚至產(chǎn)生虧損。未能抓住最佳時機進行戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并不是一成不變的，而是隨著企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部、外部環(huán)境的急劇變化而變化的。而我國的大多數(shù)民營企業(yè)缺乏對環(huán)境變化的敏感反應(yīng)，結(jié)果坐失戰(zhàn)略調(diào)整的最佳時期，使企業(yè)處于被動地位。我國有些民營企業(yè)雖然制定了正確的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃、目標等，但缺乏系統(tǒng)的實施戰(zhàn)略的保障機制、缺乏有效的實施機制組織機構(gòu)、管理機制和糾偏機制，對自己制定的發(fā)展戰(zhàn)略束之高閣不執(zhí)行，直到企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)問題，才反過來總結(jié)經(jīng)驗教訓。二、除戰(zhàn)略外，大多數(shù)民營企業(yè)根本未建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，缺乏規(guī)范的治理結(jié)構(gòu) 民營企業(yè)采用家族治理模式，在企業(yè)發(fā)展的初期，有利于增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的穩(wěn)定性，加快企業(yè)的決策速度，因而是有效率的，對企業(yè)的成長具有一定的作用。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個方面：現(xiàn)代企業(yè)制度非常不規(guī)范，股東權(quán)利缺乏制衡，董事會、股東大會虛設(shè)。盡管企業(yè)的總體產(chǎn)權(quán)明晰，但在其創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成員之間的產(chǎn)權(quán)界定不明晰，容易導致分配出現(xiàn)問題，并最終影響企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。董事會、股東大會只是一種形式。這會不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。市場里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約，而排斥人力資本民主參與決策的民營企業(yè)主的“家長制”作風，必將越來越阻礙民營企業(yè)的發(fā)展。由于創(chuàng)業(yè)的艱難，民營企業(yè)家更看重今日得來不易的成果，不相信世上真有大公無私的職業(yè)經(jīng)理人的存在，表現(xiàn)在重要崗位上都由“自家人”料理，這種家族式管理和民營企業(yè)家的家長式作風，限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。他們一般都認為那些系統(tǒng)的管理思想、管理方法和管理技術(shù)沒用，那些專家、學者和顧問機構(gòu)沒用，那些經(jīng)理人都是夸夸其談。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才年流動率在15%左右，而民營企業(yè)遠遠高于這一水平，有的甚至高達50%。從外部聘請了職業(yè)經(jīng)理人的民營企業(yè)，多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利