【正文】 人禍都有可能，做好數(shù)據(jù)的備份工作，可以很好的降低各種突發(fā)事件給企業(yè)帶來的沖擊。另外一個(gè)就是數(shù)據(jù)的安全?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)安全已經(jīng)被提到了一個(gè)很高的位置了，企業(yè)實(shí)施ERP之后，更要注意網(wǎng)絡(luò)安全這個(gè)問題。ERP系統(tǒng)里面各種權(quán)限的設(shè)置，各級(jí)部門的信息，全部都在里面。ERP系統(tǒng)可以說得上是企業(yè)的核心架構(gòu)和脈絡(luò)了，如果這一塊的信息安全不能很好的保證的話，企業(yè)面臨的威脅是巨大的。比如說，如果某個(gè)員工對(duì)工資不滿意，侵入系統(tǒng)修改或者查看相關(guān)的工資模塊，那么后果是難以想象的。再比如說，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵入企業(yè)ERP系統(tǒng)，把企業(yè)機(jī)密一覽無遺，那么后果將是災(zāi)難性的。所以說，數(shù)據(jù)安全很重要。最后一個(gè)就是權(quán)限密碼需要很好的保護(hù)。因?yàn)槠胀▎T工和部門經(jīng)理的權(quán)限是不一樣的，部門經(jīng)理的權(quán)限也肯定不能與企業(yè)一把手相提并論。而ERP系統(tǒng)又是憑密碼各自登錄的，所以，權(quán)限密碼一定要保護(hù)好。不能把密碼信息泄露出去，否則后果是難以預(yù)料的。ERP供應(yīng)鏈管理課程實(shí)驗(yàn)心得總結(jié) ERP供應(yīng)鏈管理 權(quán)限與崗位相匹配在操作ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之初，我們對(duì)每個(gè)企業(yè)的員設(shè)定了每個(gè)參與員工的崗位信息以及自責(zé)權(quán)限，這對(duì)之后的操作都是有約束的。比如說，才編制采購申請(qǐng)單的時(shí)候。車間員工是可以編制采購申請(qǐng)單的，如果車間有這個(gè)需求的話；但是銷售部門如果有采購需求的話，并不能自行編制并錄入采購申請(qǐng)單，之后由采購部門代為編制并錄入，這就涉及到一個(gè)權(quán)限的問題。再比如在設(shè)置采購訂單多級(jí)審核的時(shí)候，采購部門經(jīng)理李大勇只能負(fù)責(zé)5萬元以下的訂單的審核，而當(dāng)采購訂單涉及的資金超過5萬元的時(shí)候，就要由財(cái)務(wù)部經(jīng)理許靜登錄系統(tǒng)進(jìn)行審核。這也是一個(gè)權(quán)限的問題。當(dāng)然權(quán)限問題的背后，其實(shí)還是各司其職。參與ERP系統(tǒng)的每個(gè)員工，只能在自己的職位范圍內(nèi)，在自己的權(quán)限當(dāng)中，完成自己的任務(wù)。如果說，員工的權(quán)限設(shè)定模糊，員工不能很好的履行自己職責(zé)，而更多的是去干一些職責(zé)之外的事情，那后果將是很麻煩的。企業(yè)不會(huì)因?yàn)閷?shí)施ERP而提高效率，相反會(huì)使企業(yè)內(nèi)部的管理更加混亂。所以，企業(yè)員工的權(quán)限必需限定在他的崗位職責(zé)范圍內(nèi)。 部門間協(xié)作提到了新的高度在ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的操作中，發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門之間的協(xié)作被提到了一個(gè)新的高度。一個(gè)完整的采購業(yè)務(wù)流程包括六個(gè)環(huán)節(jié)：采購申請(qǐng)、采購訂貨、采購檢驗(yàn)、倉庫收貨、財(cái)務(wù)記賬、支付貨款。一個(gè)訂單的完成，需要采購需求申請(qǐng)部門，采購部，物流部，倉管部，物流部的通力合作。比如說，銷售部門需要采購物資，由于銷售部門沒有采購申請(qǐng)單的編制和錄入權(quán)限，那么就要由采購部門代為錄入。而生產(chǎn)車間雖然有采購申請(qǐng)單的編制和錄入權(quán)限，但是形成正式的采購訂單仍然需要采購部門的進(jìn)一步操作；也就是編制和錄入采購訂單，采購訂單要進(jìn)行源單的選擇，而選擇的源單即為采購申請(qǐng)單。采購訂單生產(chǎn)之后，采購部門經(jīng)理進(jìn)行審核，如果采購訂單的金額超過5萬元，則該由財(cái)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行審核確認(rèn)無誤通過。之后便是物流部門的工作，最后由倉儲(chǔ)部門收貨。而之前倉儲(chǔ)部門是要編制和錄入外購入庫單的，源單類型此時(shí)則變成了采購訂單。這樣層層落實(shí)。當(dāng)然，倉儲(chǔ)部的經(jīng)理是要對(duì)外購入庫單進(jìn)行審核確認(rèn)無誤通過的。財(cái)務(wù)部門在這次訂單則要做的為編制和錄入采購發(fā)票，采購發(fā)票的源單類型此時(shí)為外購入庫單。最后勾稽外購入庫單和采購發(fā)票，這樣整個(gè)一個(gè)采購流程就ERP供應(yīng)鏈管理課程實(shí)驗(yàn)心得總結(jié) ERP供應(yīng)鏈管理完成了。我們可以看到，整個(gè)一個(gè)訂單下來，各個(gè)部門都參與進(jìn)來了，高效無縫動(dòng)態(tài)的聯(lián)接起來。如果部門之間配合的好，那么企業(yè)的操作流程的效率是要比實(shí)施ERP之前有一個(gè)很大的進(jìn)步的。但是如果部門之間不能適應(yīng)ERP系統(tǒng)帶來的協(xié)作變革，那么ERP系統(tǒng)本身的作用就沒有得到很好的發(fā)揮。所以，部門之間一定要形成一種很好的配合機(jī)制，充分發(fā)掘ERP系統(tǒng)的優(yōu)越性！ 細(xì)節(jié)決定成敗在操作ERP—供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的時(shí)候，感覺在系統(tǒng)的操作這一塊，前后的聯(lián)系都是非常緊密的，之前犯得任何一次錯(cuò)誤，或者說之前任何一次錯(cuò)誤的輸入，在之后的操作中都是會(huì)影響的。反應(yīng)到現(xiàn)實(shí)的供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，就是，在管理供應(yīng)商是，不能出任何細(xì)微的差錯(cuò)，否則會(huì)影響企業(yè)的整個(gè)正常運(yùn)營。比如說發(fā)出退貨單的時(shí)候需要注意用編制紅字外購入庫單，在進(jìn)行相關(guān)的審核時(shí)，有條件過濾選項(xiàng)。還有就是系統(tǒng)的時(shí)間問題，有時(shí)候，在訂單的編制時(shí)，要考慮到時(shí)間的問題，這會(huì)影響到之后的收貨入庫，和賬款的及時(shí)撥付。還有就是如果在之前的系統(tǒng)初始化時(shí)，為賦予相應(yīng)人員以相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限，那么在之后的操作中，很可能會(huì)出現(xiàn)本應(yīng)該有權(quán)限的人員而沒有操作權(quán)限，沒有操作權(quán)限的人反而有操作權(quán)限，這樣的話就會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。所以，細(xì)節(jié)決定成敗，不僅僅是關(guān)乎企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的成敗，也是關(guān)乎管理供應(yīng)鏈的成敗。在實(shí)際的企業(yè)中，一定要注意避免出現(xiàn)細(xì)節(jié)上的失誤，只有這樣才能將ERP系統(tǒng)的作用發(fā)揮到最大，避免出現(xiàn)不必要的損失。二、企業(yè)實(shí)施ERP中應(yīng)注意的問題在實(shí)驗(yàn)課程過程中，通過自己親身操作ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，得到了一些操作體會(huì)。并據(jù)此歸納總結(jié)除了企業(yè)實(shí)施ERP的一些相關(guān)的需要注意的問題。這些問題既有宏觀上的問題，也有微觀上的問題，但是每個(gè)問題都是值得注意的，因?yàn)檎w的協(xié)調(diào)，需要每個(gè)細(xì)節(jié)上的完美表現(xiàn)。 選擇合適的ERP軟件ERP軟件有適合大型跨國企業(yè)的，有適合中大型企業(yè)的，有適合中小企業(yè)的。企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)中，必須依據(jù)自身的實(shí)際情況，進(jìn)行相關(guān)的調(diào)研工作，確ERP供應(yīng)鏈管理課程實(shí)驗(yàn)心得總結(jié) ERP供應(yīng)鏈管理定具體應(yīng)該選擇什么樣的ERP軟件，做出經(jīng)濟(jì)的選擇。企業(yè)為贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，必須借助于各種方法和工具來提高管理水平，以降低成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。MRPⅡ是先進(jìn)的管理思想和管理工具，在發(fā)達(dá)國家的成功應(yīng)用為企業(yè)帶來了豐厚的回報(bào)。然而MRPⅡ的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，如何實(shí)施需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的需求進(jìn)行周密細(xì)致的研究論證，如可行性分析，論證技術(shù)經(jīng)濟(jì)上是否可行，明確要達(dá)到的具體目標(biāo)。許多企業(yè)在進(jìn)行ERP/MRPⅡ的投資決策時(shí)，對(duì)自身的需求缺乏深入的研究，對(duì)與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否相適應(yīng)的問題考慮不周，更有一些企業(yè)管理觀念尚停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式中，對(duì)企業(yè)如何參與競(jìng)爭(zhēng)及如何在市場(chǎng)中定位等問題尚無成熟的思路，這就大大降低ERP/MRPⅡ系統(tǒng)實(shí)施的目標(biāo)。有的企業(yè)缺乏前期全面準(zhǔn)確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適合本企業(yè)的實(shí)際需要，增大了投資風(fēng)險(xiǎn)。國內(nèi)企業(yè)投資ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的初衷大致有以下幾類：企業(yè)上等級(jí)要求，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)的社會(huì)效益及企業(yè)待遇等與此密切相關(guān)，企業(yè)為上而上；還有一些企業(yè)盲目的跟隨潮流；大部分企業(yè)確是出于提高管理水平的需要，但是由于對(duì)投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進(jìn)，有些企業(yè)甚至為此背上了沉重的債務(wù)，影響到企業(yè)自身的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。投資盲目性大的另外一個(gè)表現(xiàn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)ERP/MRPⅡ的思想內(nèi)涵和實(shí)施過程理解不全面、準(zhǔn)確。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時(shí)間不長，傳入國內(nèi)的時(shí)間較短，原來并未引起人們的廣泛關(guān)注，只是近幾年隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立，其在工業(yè)發(fā)達(dá)國家成功應(yīng)用實(shí)施，因而被當(dāng)作提高企業(yè)管理水平的工具甚至是治療企業(yè)管理問題的“靈丹妙藥”，成為炒作的熱點(diǎn)。然而ERP/MRPⅡ的內(nèi)涵是豐富而廣博的，實(shí)施過程比較復(fù)雜。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員沒有深入學(xué)習(xí)研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過幾篇報(bào)道，聽?zhēng)状沃v座或同行介紹，未能全面、準(zhǔn)確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實(shí)質(zhì)，以為買來軟件裝上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上馬的代價(jià)是非常慘重的。按照企業(yè)具體的情況，并參考選擇ERP的軟件的一些標(biāo)準(zhǔn)，做出合理的經(jīng)濟(jì)的選擇。不能一刀切，不能盲目選擇ERP軟件。合適的、經(jīng)濟(jì)的，才是最好的。 對(duì)企業(yè)進(jìn)行流程再造工程ERP/MRPⅡ的實(shí)施不同于CAD／CAM 等技術(shù)型軟件，它需要符合系統(tǒng)要求的特定的管理及技術(shù)環(huán)境。特別是在中國的環(huán)境下，系統(tǒng)的實(shí)施有賴于企業(yè)運(yùn)作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動(dòng)全局。因此專家認(rèn)為企業(yè)“一把手”的決心與積極參與是項(xiàng)目成功實(shí)施的根本保證。調(diào)查中，ERP供應(yīng)鏈管理課程實(shí)驗(yàn)心得總結(jié) ERP供應(yīng)鏈管理遇到了為數(shù)不少的案例，就是由于企業(yè)一把手沒有參與或不重視，副總經(jīng)理及實(shí)施人員無權(quán)調(diào)解新舊體制轉(zhuǎn)換中各部門的利益沖突，而使實(shí)施工作宣告失敗。很多時(shí)候，我國企業(yè)原有的管理體制、企業(yè)業(yè)務(wù)流程，并不能很好的與ERP系統(tǒng)匹配，有些情況下，可能會(huì)產(chǎn)生某些沖突。那么這就需要企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)前，做好充分的調(diào)研；并在加緊企業(yè)流程的再造，改變?cè)械穆浜蟮墓芾眢w制，改進(jìn)產(chǎn)品的相關(guān)流程。實(shí)施ERP是牽一發(fā)而動(dòng)全身的舉動(dòng)，如果企業(yè)割裂開來，只是單純的實(shí)施ERP的話，必然要失敗的。這也是為什么很多中國中小企業(yè)面臨著這樣一個(gè)困局：“實(shí)施ERP系統(tǒng)是找死，不實(shí)施ERP系統(tǒng)的是等死”。要破解這樣一個(gè)困局，很大程度上是需要企業(yè)對(duì)自身的流程進(jìn)行再造，改變?cè)械穆浜蟮墓芾眢w制。 對(duì)企業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行充分的培訓(xùn)由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低的狀況，導(dǎo)致管理水平低下。企業(yè)內(nèi)部的管理程序不順暢，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，操作起來弊端多。有些單位計(jì)算機(jī)很少，檔次低，計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)薄弱，未建立過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)人員缺乏培訓(xùn)，對(duì)于新的管理思想和技術(shù)知識(shí)了解不多、不深，或只懂本崗位的業(yè)務(wù)，對(duì)其它崗位的業(yè)務(wù)知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識(shí)，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)在實(shí)施過程中缺乏整體的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，只能邊學(xué)邊干。調(diào)查表明，無論合資企業(yè)，還是國有企業(yè)均存在這個(gè)問題。表現(xiàn)在企業(yè)管理層對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理基本理論知之甚少，更無從談起應(yīng)用它對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革。另外，企業(yè)技術(shù)骨干流失相當(dāng)嚴(yán)重，尤其在大城市、國有企業(yè)表現(xiàn)更為突出。調(diào)查案例中95％以上的企業(yè)均遇到此類問題，最嚴(yán)重的企業(yè)90％以上的技術(shù)骨干流失到外資公司、合資公司及國外。在接觸ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之初，我對(duì)系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行了相關(guān)的錄入，并對(duì)不同層級(jí)的職員進(jìn)行了相對(duì)應(yīng)的權(quán)限的賦予。員工如何在自己的權(quán)限范圍內(nèi)，做好本職工作，同時(shí)在整個(gè)業(yè)務(wù)流程上與上下游良好的溝通這個(gè)是十分重要的。同時(shí)要接受新的思想。ERP供應(yīng)鏈管理，表明企業(yè)已經(jīng)不是單打獨(dú)斗了，企業(yè)要把上下游企業(yè)的管理納入公司的管理范疇之內(nèi)，員工乃至管理者的思想觀念必需改變。綜上所述，首先是觀念上要改變，其次要在新觀念的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)新的操作技術(shù)，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，完成自己的工作。ERP供應(yīng)鏈管理課程實(shí)驗(yàn)心得總結(jié) ERP供應(yīng)鏈管理 思考企業(yè)是否準(zhǔn)備好了實(shí)施ERP系統(tǒng)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)是十分耗費(fèi)物力、人力、財(cái)力的，如果運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑?，給企業(yè)帶來的效益是豐厚的。比如說重慶長安汽車集團(tuán)公司：應(yīng)用前: * 汽車年產(chǎn)量從6萬輛提高到18萬輛* 需新增一條5萬輛能力的涂裝生產(chǎn)線* 生產(chǎn)線投資為3億元 應(yīng)用后: * 通過對(duì)生產(chǎn)線工藝流程和關(guān)鍵部位的優(yōu)化設(shè)計(jì)* 僅投入幾百萬元資金* 涂裝生產(chǎn)線的能力就提高到年產(chǎn)20萬輛的能力雖然說實(shí)施ERP能夠給企業(yè)帶來效益，但是企業(yè)自身的條件是否適合實(shí)施ERP系統(tǒng)呢？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能政績(jī)思想作怪，不能好高騖遠(yuǎn)，必需立足于自己的實(shí)際情況，充分考慮各方面的因素，做好充分的前期調(diào)研，做出明智的決定。只有這樣才能不至于“上了ERP是找死”，但是這也不是說企業(yè)就不要考慮實(shí)施ERP，實(shí)施ERP講究的是天時(shí)地利人和，說到底和企業(yè)的發(fā)展有關(guān)，要符合事物的發(fā)展規(guī)律，只有這樣就不至于“不上ERP是等死”。ERP供應(yīng)鏈管理課程實(shí)驗(yàn)心得總結(jié)