【正文】 責(zé)結(jié)合起來。同時加強(qiáng)中層干部及業(yè)務(wù)骨干的學(xué)習(xí)，并利用院周會，上黨課，上團(tuán)課，典型事例分析會等多形式，廣泛學(xué)習(xí)討論。策劃二：制定選拔培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才的計劃和實施意見，全方位多渠道開展人才培養(yǎng)工作。一是加強(qiáng)全體醫(yī)務(wù)人員的“三基三嚴(yán)”訓(xùn)練，采取統(tǒng)一考試的辦法，并對優(yōu)秀者給予獎勵；二是發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)跨世紀(jì)學(xué)科帶頭人，對于醫(yī)德高尚，醫(yī)術(shù)精湛，責(zé)任心強(qiáng)，有培養(yǎng)前途的優(yōu)秀中青年骨干，敢于壓擔(dān)子，大膽使用，積極讓他們挑大梁，為他們脫穎而出創(chuàng)造條件；三是積極為臨床科室，科研廣開門路，鼓勵各專業(yè)醫(yī)技人員發(fā)揮各自優(yōu)勢，搞好科研和技術(shù)攻關(guān)，著力加強(qiáng)拳頭科室建設(shè)，為臨床實際工作提供原始動力。六、加強(qiáng)技術(shù)管理。醫(yī)院改革發(fā)展的核心問題是要千方百計把自己做強(qiáng)。做強(qiáng)醫(yī)院要憑實力、依技術(shù)，靠質(zhì)量，靠醫(yī)療市場上的競爭。技術(shù)的體現(xiàn)是人才，質(zhì)量的保障是管理。市場競爭的核心是人才的競爭，包括技術(shù)人才和管理人才。策劃一：不拘一格求人才、留人才、用人才、發(fā)展人才。未來的競爭歸根到底是人才的競爭。一個醫(yī)院有名望較高的名醫(yī)，就會撐起學(xué)科的頂棚，聚集起一批有學(xué)識、有才華的人才，吸引一大批的病人。因此，人才是最寶貴的資產(chǎn)，是最重要的市場。要把人才建設(shè)放在醫(yī)院建設(shè)的第一位，樹立全新的人才觀，用好現(xiàn)有的人才，培養(yǎng)明天的人才，引進(jìn)急需的人才。高學(xué)歷技術(shù)人才是新世紀(jì)學(xué)科帶頭人的重點人群，要重視對高學(xué)歷人員的培養(yǎng)、教育、管理和使用。目前，高學(xué)歷人員突出就的問題是臨床較弱，有的過分依賴現(xiàn)代儀器而忽視病情的敘述和仔細(xì)的體格檢查，忽視同病人的直接交流和溝通。應(yīng)采取多種途徑，幫助他們盡快補(bǔ)上臨床這一課。對有發(fā)展前途的優(yōu)秀人才，大膽委以重任，不要求全責(zé)備，使他們在實踐中鍛煉提高。在激烈的市場競爭中，過去那種“一次分配定終身”，一個人一輩子為一個單位服務(wù)的行政管理情況將不復(fù)存在，哪里條件好，待遇高，環(huán)境寬松，人才就會向那里流動。要切實創(chuàng)造一個能留住人才、有利于人才成長的良好環(huán)境。策劃二：深化院長查房，強(qiáng)化質(zhì)量管理。院長查房是院長深入科室調(diào)查研究的基本過程，是院長帶領(lǐng)職能科室檢查工作、現(xiàn)場辦公、解決問題的途徑，也是對職能科室工作的考核。為了提高醫(yī)療質(zhì)量，促進(jìn)科室管理科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，加強(qiáng)科室之間的溝通、協(xié)調(diào)和支持，很有必要實行院長醫(yī)療行政查房。主要做法：：院領(lǐng)導(dǎo)、職能科室負(fù)責(zé)人和醫(yī)院質(zhì)量管理委員會成員，分出幾個查房組，分職能進(jìn)行現(xiàn)場查房。：每周1次。：查房當(dāng)日由院長或業(yè)務(wù)院長臨時決定被查科室，避免予先知道而弄虛作假。：各查房組于查房當(dāng)日晨8時準(zhǔn)時參加。被查科室交班后，分組按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行現(xiàn)場查房。方式：參加被查科室三級查房，查閱病歷和各種分類資料、查現(xiàn)場、看操作、現(xiàn)場提問、詢問病人等，時間2小時。：現(xiàn)場查房后進(jìn)行。向被查科室反饋查房情況，重點通報存在問題，當(dāng)場公布考評得分，并與當(dāng)月獎金掛鉤；查房資料歸檔。以上做法有利于院長進(jìn)一步了解醫(yī)院各部門的工作和發(fā)展?fàn)顩r。通過現(xiàn)場查，看、問，聽取匯報，使院長對臨床、醫(yī)技科室的管理，醫(yī)、教、研和人才培養(yǎng)情況有更加深入的掌握，同時對行政后勤部門的工作也有一個深入的評價和考核，為院長會決策起到了重要的作用。同時，促進(jìn)科室加強(qiáng)管理，提高質(zhì)量。在查房中堅持行政查房與業(yè)務(wù)查房相結(jié)合，行政查房側(cè)重于管理，如：陳設(shè)、資料管理是否規(guī)范；物質(zhì)、人員管理是否科學(xué)；制度管理是否落實；工作程序是否科學(xué)、有序；工作人員的儀表儀容是否規(guī)范等。按照科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的要求，對科室管理進(jìn)行全方位的檢查。而業(yè)務(wù)查房側(cè)重于參加科室三級查房，現(xiàn)場提問、查看病案質(zhì)量和醫(yī)護(hù)人員技能操作等，了解科主任三級查房水平，醫(yī)護(hù)人員的業(yè)務(wù)理論水平和操作技能。通過行政查房與業(yè)務(wù)查房的結(jié)合，一方面有助于科室管理者掌握管理標(biāo)準(zhǔn)，針對科室中的薄弱環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理；另一方面幫助各級人員掌握管理方法，形成科學(xué)的管理思路，有助于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和考察干部；其次，促進(jìn)科室加強(qiáng)“三基三嚴(yán)”培訓(xùn)，提高醫(yī)療質(zhì)量。第五篇：食品企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃食品企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃鄭州海源營銷策劃有限公司 憑借10年為企業(yè)成功營銷策劃的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在中國首先實現(xiàn)了為中小企業(yè)低成本，無風(fēng)險營銷策劃的公司理念。我們所有的營銷策劃工作都能達(dá)到或超過中國一流水準(zhǔn)，以及為企業(yè)創(chuàng)造相當(dāng)于營銷策劃費用10100倍的經(jīng)濟(jì)效益，是海源營銷策劃公司永遠(yuǎn)不變的鄭重承諾。中國的方便面產(chǎn)業(yè)在經(jīng)過長達(dá)八年的快速增長之后，逐步走入了衰退期，整體產(chǎn)業(yè)不再有規(guī)模性增長，轉(zhuǎn)而代之的是結(jié)構(gòu)性增長。毫無疑問，這種增長是整合性增長，是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部中企業(yè)之間的競爭性增長。與此同時，受宏觀經(jīng)濟(jì)因素影響，2007年方便面的原材料市場又出現(xiàn)大幅漲價，中小面企既沒有品牌的議價能力，也沒有規(guī)模上的成本優(yōu)勢，使得原本就生存艱難的中小面企更是度日如年，企業(yè)的整體經(jīng)營陷入泥潭。筆者認(rèn)為，在這種大背景下，中小面企必須認(rèn)真思考一個問題，那就是戰(zhàn)略。對他們而言，未來的成敗注定取決于戰(zhàn)略的選擇。清晰的企業(yè)戰(zhàn)略抉擇與戰(zhàn)略定位企業(yè)的戰(zhàn)略思考與抉擇包含以下三種，一是基于市場份額，定位于追求規(guī)模和市場地位；二是基于利潤，定位于追求投入與產(chǎn)出的最大化；三是基于經(jīng)營，定位于穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。在目前殘酷的生存環(huán)境下，企業(yè)必須結(jié)合自身的實際情況，做出戰(zhàn)略抉擇，并把這種抉擇轉(zhuǎn)化成企業(yè)經(jīng)營的路徑。首先，處于二線強(qiáng)勢品牌陣營的中小面企，如果自身資源支持且發(fā)現(xiàn)明顯機(jī)會，就可以選擇基于市場份額，在眾多企業(yè)都難以自保的時候發(fā)起進(jìn)攻。這實際上就是一種機(jī)會。其次，袖珍型的中小面企，必須明白自身的資源和機(jī)會均不允許自己在這個時候選擇突圍式的快速成長路徑，選擇基于利潤的戰(zhàn)略才是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，把自己的經(jīng)營戰(zhàn)略定位于生意，一心一意的完成企業(yè)發(fā)展的原始積累，也是種不錯的選擇，因為“我小，所以我不講理”。再次，在區(qū)域表現(xiàn)強(qiáng)勢的中小面企，處于這個競爭群體的夾縫中，在規(guī)模和品牌上明顯落后于二線強(qiáng)勢品牌，但又明顯優(yōu)于袖珍型企業(yè)，戰(zhàn)略的抉擇很尷尬。如果選擇基于市場份額的戰(zhàn)略，又覺得這是一種冒險型的戰(zhàn)略，而選擇基于利潤的戰(zhàn)略，又擔(dān)憂會失去最后的發(fā)展機(jī)會。筆者以為，基于經(jīng)營的戰(zhàn)略是這類企業(yè)不得已卻是最現(xiàn)實的選擇，基于此，企業(yè)才能渡過這個艱難的關(guān)口。原因之一：經(jīng)過多年來的經(jīng)營和發(fā)展，中小面企具備了一定的區(qū)域市場基礎(chǔ)和區(qū)域品牌優(yōu)勢。但大多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展目標(biāo)仍不明確，沒有一個清晰的戰(zhàn)略定位。僅僅是在合適的時間做了正確的事情，抓住了市場發(fā)展的機(jī)會，并沒有認(rèn)真反思和研究過去之所以取得成功的內(nèi)外在原因，也沒有為企業(yè)的未來規(guī)劃好一條清晰的發(fā)展途徑。隨著原料的上漲，低價面和平價面所帶來的毛利貢獻(xiàn)嚴(yán)重縮水，甚至出現(xiàn)虧本的現(xiàn)象，極大地影響了產(chǎn)品綜合毛利水平。相應(yīng)的，企業(yè)必然對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步進(jìn)行調(diào)整，低價面和平價面的市場份額會逐步減少，毛利較高的休閑干吃面、中價面、容器面會成為各面企重點經(jīng)營的品項。這對于主導(dǎo)市場中主銷品項為低價面和中價面的中小面企來說，無疑是一個沉重的打擊。原因之二：原料的上漲最終會導(dǎo)致方便面產(chǎn)品終端零售價格的重新定位，產(chǎn)品價格帶及各價格帶層面的產(chǎn)品基準(zhǔn)將會重新定位和調(diào)整，甚至整個方便面行業(yè)都將面臨巨大的變革。中小企業(yè)優(yōu)先考慮的應(yīng)該是如何生存和積累的問題，而不是發(fā)展問題。因此，中小面企必須對自身進(jìn)行重新審視和定位，從戰(zhàn)略上盡快做出調(diào)整。定位企業(yè)生存的理由中小面企在發(fā)展初期，往往采取跟進(jìn)和模仿策略，在短期內(nèi)迎合消費需求，銷量急劇遞增，從而促進(jìn)了企業(yè)快速發(fā)展。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會不可避免地遇到發(fā)展瓶頸，出現(xiàn)停滯甚至倒退的現(xiàn)象。例如河南某中小面企，從1998年至2003年，通過采取跟進(jìn)策略獲得了快速發(fā)展，從一個工廠擴(kuò)建到2個工廠，方便面生產(chǎn)線從4條擴(kuò)充到10條。但自2004年至今，由于該企業(yè)未能在發(fā)展中及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有結(jié)合自身的資源優(yōu)勢明確核心競爭優(yōu)勢，依然實行單純的跟隨策略，以至于目前的年銷量和規(guī)模仍然停滯在三年前的水平。因此，隨著競爭的發(fā)展，中小企業(yè)必須要明確屬于自己的核心競爭力。管理大師彼得德魯克在《管理的實踐》一書中提出了三問：“我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？”讓每一個管理人深思，也是任何一個企業(yè)都需要面臨的抉擇。其實歸結(jié)起來就是一句話，企業(yè)要找準(zhǔn)自己的位置，即現(xiàn)階段企業(yè)的最高管理層應(yīng)該認(rèn)真思考“我們的事業(yè)是什么”。事業(yè)是一個企業(yè)的靈魂，看不見聽不見但是感覺的到，存在于企業(yè)的各項行為中，企業(yè)只是執(zhí)行者，最終將由消費者來評判。事業(yè)實質(zhì)上就是企業(yè)的定位戰(zhàn)略，是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)層面的目標(biāo)，決定企業(yè)的發(fā)展方向，奠定了成敗的基礎(chǔ)。因此，產(chǎn)品可能只是實現(xiàn)事業(yè)的硬件措施，關(guān)鍵在于觀念的確立與推廣。要想明確核心競爭優(yōu)勢，中小面企必須首先對目前方便面行業(yè)的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行客觀分析，并通過對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅的分析比較，結(jié)合企業(yè)自有資源（包括項目資源，資金資源，社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達(dá)到創(chuàng)造市場價值的目的。中小企業(yè)受財力、物力和人力等因素制約，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢，必須做到“有所不為而后有所為”，致力于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來構(gòu)建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。在目前的競爭環(huán)境下，中小面企該考慮的不是如何做，而是考慮該怎么做的問題。只有明確了企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢并加以優(yōu)化和提升，才有可能脫離價格戰(zhàn)的誤區(qū)，走出一條適合企業(yè)的發(fā)展道路。在戰(zhàn)略層面實現(xiàn)成本領(lǐng)先和差異化的匹配創(chuàng)新就是率先模仿，創(chuàng)新可以是技術(shù)，也可以是管理。創(chuàng)新戰(zhàn)略是中小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的有效手段，小企業(yè)因為機(jī)制靈活，更具創(chuàng)新精神。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在于借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、運作效率提高、低人工成本、優(yōu)惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價格，并在獲得較大市場占有率的同時賺取高于競爭者的利潤，或建立進(jìn)入壁壘把競爭者拒于市場之外。特別是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在企業(yè)獲取低成本中發(fā)揮著重要的作用。差異化戰(zhàn)略則要借助于高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠，獲得“溢價”。兩者的風(fēng)險在于低成本容易被趕超，低成本也能夠被競爭者模仿，特別是發(fā)生在技術(shù)轉(zhuǎn)換時。差異化的風(fēng)險在于顧客可能認(rèn)為差異化企業(yè)與成本領(lǐng)先企業(yè)的價格之差過于懸殊，企業(yè)所提供的差異化特征就不再是顧客所需要的了，或者競爭者所提供的性能價格比更能滿足顧客的要求。實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的中小企業(yè)同時在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面為實現(xiàn)成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略提供了條件。首先，在某個細(xì)分市場上，以差異化戰(zhàn)略領(lǐng)先的企業(yè)幾乎同時又是成本領(lǐng)先者，即能夠在實現(xiàn)差異化優(yōu)勢方面成為或者接近成為市場領(lǐng)先者，同時在成本方面又極具競爭力。在充滿競爭的多數(shù)行業(yè)里，即使競爭沒有大的障礙，企業(yè)仍然必須努力同時實現(xiàn)成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略，不給競爭對手以可乘之機(jī)。采取差異化戰(zhàn)略并不是讓企業(yè)忽視成本。在所有不直接構(gòu)成差異性的各個方面，公司必須努力與競爭對手的成本相等，或者盡最大可能接近主要競爭對手的成本。這是一種戰(zhàn)略組合的方法。其次，在實行創(chuàng)新型戰(zhàn)略的前提下，中小面企可以考慮以下二種戰(zhàn)略組合：可以在不同的產(chǎn)品線上采用不同的競爭戰(zhàn)略。如在低價面、平價面產(chǎn)品線上可以采取成本領(lǐng)先策略，通過對低價面、平價面產(chǎn)品線的原材料批量采購，降低采購成本，到生產(chǎn)線高度專業(yè)化、大批量生產(chǎn)，從而降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在平價面和高價面產(chǎn)品線上，深入研究行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢以及消費者的潛在需求，對市場進(jìn)行細(xì)分，從產(chǎn)品配方、工藝、包裝或者產(chǎn)品品類上進(jìn)行創(chuàng)新，找到適合企業(yè)發(fā)展和盈利的商業(yè)模式?？梢栽趦r值鏈上的不同活動上爭取不同的競爭戰(zhàn)略。例如，某個中小面企在生產(chǎn)和營銷From ，那么就可以在生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而在營銷和售后服務(wù)上采取差異化戰(zhàn)略。總之，對國內(nèi)的中小面企而言，只有從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到目前行業(yè)的現(xiàn)狀，并盡快做出相應(yīng)的調(diào)整措施，才可以有效的保存實力以渡過目前的困境，為今后的發(fā)展奠定一個比較堅實的基礎(chǔ)。怎樣用低成本設(shè)計好的促銷方案，有幾項考量指標(biāo)，包括：銷售達(dá)到理想的效果、費用和產(chǎn)出的比例合理、與店方配合很愉快、加深品牌印象、對公司的形象和實力有推廣作用等幾項綜合指標(biāo)。，達(dá)到好的促銷效果，成為整個促銷的重點。摸清店方的促銷計劃在你設(shè)計自己的促銷方案之前，要設(shè)法弄清店方的促銷規(guī)劃。這樣的作用可保證自己的促銷與店里的計劃有結(jié)合性，否則很可能你自己想當(dāng)然做的促銷計劃店里根本不需要，要最大程度的免掉自己的無用功，重點包括：1)保持與采購的及時溝通2)隨時跟蹤其促銷計劃的更新3)及時修訂自己的促銷方案4)掌握促銷方案制訂相關(guān)人員的情況掌握競爭對手的動向所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆。了解競爭對手的動向，并且永遠(yuǎn)比他想得更深一層，做得更快一步，這樣勝算的幾率就會大。要了解那些方面的動向呢?1)了解競爭對手的促銷安排2)了解他們的貨源狀況3)了解他們的談判進(jìn)度4)了解他們的人力安排制造促銷方案的差異化在了解店方和競爭對手的基礎(chǔ)上設(shè)計差異化的促銷方案，物以稀為貴，用差異化贏得主動和更低的費用條件，差異主要表現(xiàn)在以下幾點：1)產(chǎn)品的差異化2)時間的差異化3)方式的差異化用附加形式降低促銷費用不要僅僅局限于產(chǎn)品的促銷做單一化的設(shè)計，思維要寬一些，要學(xué)會用附加值的形式提高促銷的含金量，降低產(chǎn)品促銷本身的投入(活動、贈品、補(bǔ)損耗等形式)第一步：摸清現(xiàn)在采購的最大壓力是什么第二步：掌握火候，在采購壓力最大的時候答應(yīng)他第三步：投其所需，談判降低費用了解賣場最需要什么樣的促銷不同的時間不同的賣場因為商圈和客層的不同，需要的促銷形式，有的賣場喜歡做低價、有的喜歡熱鬧的形式、有的喜歡新穎的主題活動，要根據(jù)賣場的需求調(diào)整自己的促銷方案。并跟據(jù)賣場的需求量身定做，對資源做合理劃分與調(diào)配。用最低成本設(shè)計出好的促銷方案是一個沒有最好答案的事情，因為在對銷售和利潤的追逐中，大家的智慧會不斷的迸發(fā)出來，所以只有更好沒有最好。我們要做的也就是不斷的在實踐中摸索更好的經(jīng)驗。