【正文】 。對于第一小類員工應(yīng)該點到止型，主要是他們的領(lǐng)導天賦和權(quán)力欲望不是很高，有時可能會滿足于做一個小組長，當實現(xiàn)了這個目標之后，物質(zhì)獎勵可能又會被提升為他們第一需求；而另一些員工的權(quán)力欲望和領(lǐng)導天賦則大得多，在其能力允許的范圍內(nèi)，領(lǐng)導者應(yīng)當鼓勵他們成為中層管理者或者高層管理者。第三類，已經(jīng)成為中層管理者的員工。他們的工作動力主要來源競爭的樂趣。所有能夠成為中層管理者的員工肯定都是具有領(lǐng)導欲望的員工，在他們看來，物質(zhì)獎勵僅僅是一種身份的象征，也許公司為他配一輛公務(wù)用車會比年終的10萬元紅包更有激勵作用。中層管理者負責了組織中的一個部門，他們較之組織中的其他員工更有競爭意識，他們是形成組織競爭氛圍的核心因素，與其他部門競爭的勝利更能激勵他們的工作積極性，這種積極性來自于成就感所外化的動力。管理這類人的藝術(shù)就在于既要促進中層管理者之間的競爭，又能協(xié)調(diào)部門之間的合作。第四類，有創(chuàng)造性能力的員工。這一類人往往是技術(shù)性員工，他們的職業(yè)成就感是這類員工的工作動力主要來源。技術(shù)成就是他們的第一追求，能夠因此而獲得榮譽、或者將他們的發(fā)明創(chuàng)造應(yīng)用于實踐，有利于調(diào)動他們的工作積極性，絕大多時間很難對他們的工作過程及時間進行控制，他們最愿意做的工作就是不斷的創(chuàng)新。這類員工往往很重視工作環(huán)境不僅包括無形的工作情況諸如公司領(lǐng)導者都技術(shù)人員的尊重情況、先進技術(shù)培訓、創(chuàng)新成果的應(yīng)用情況等，還包括物質(zhì)方面的環(huán)境如資金投入、技術(shù)設(shè)備的配置、辦公條件等。這類員工他們擁有知識，追求自主性、個性化、多樣化的工作環(huán)境，有較強的流動意愿。管理者對于他們這類人應(yīng)當首先給予的是提供創(chuàng)新的條件，還應(yīng)當為他們定制相應(yīng)的規(guī)章制度。第五類，想做老板的人。這類員工的工作動力來源于對自我實現(xiàn)的需求，它們包括對權(quán)威、身份、地位的向往，也包括對財富的追求，總的來說，他們希望得到組織中屬于自己的那份“所有權(quán)”。要留住這種人才，就必須讓他們獲得組織中屬于他們的那一部分有形的資產(chǎn)和無形的感情，讓他們獲得對組織的歸屬感。具體做法有：提高他們的社會地位、健全組織的信用制度建設(shè)、強化聲譽激勵機制、尊重他們的經(jīng)營自主權(quán)等。三、情感牽動萬人心。怎樣才能用情感牽動公司員工的心，讓員工的心歸屬于其所在的企業(yè)，以企業(yè)的安危為己任？要做到情感牽動萬人心，我們不需要天天搞聯(lián)歡、吃大餐，也不需要刻意地宣傳友愛互助，我們不需要天天培訓，不需要時時把員工的認同感掛在嘴邊，更不能以領(lǐng)導者的身份去強迫員工認同，那樣的話，絕對會舍得其反，我們仔細的看看研究一下我國的很多企業(yè)，國有企業(yè)咱不說，現(xiàn)在國內(nèi)一窩蜂的搞形式主義。其實員工需要的僅僅是平和的心態(tài)、默默的愛意，平時的一句問候、一點關(guān)心、一絲祝福，無不包含了人與人之間的純真友誼。俗話說得好，“君子之交淡如水，小人之交甘如醴”，“茅臺”固然高貴，但在別人口渴的時候，遞上一杯清水，這也許比任何瓊漿玉液都來的純真、來的真切！關(guān)心和愛都是樸素純真的，轟轟烈烈的愛情可能轉(zhuǎn)瞬即逝，而涓涓細流的友誼才能長久、才能真正深入人心?？突f過：“人類行為有個非常重要的法則——時刻讓他人感到溫暖。如果我們照著這做，一切就會很和平，而且可以得到很多友誼和永恒的快樂。但是，如果我們破壞了這個法則，就會帶來很多麻煩。”我們在組織管理當中，也應(yīng)該注重培養(yǎng)領(lǐng)導者與員工、員工與員工之間這種樸素而又真摯的感情。組織給予員工的這種情感體驗會比高工資、高福利更能讓人感受甜美、回味無窮，這是組織藝術(shù)的魅力所在，它需要每一位優(yōu)秀的管理者去細細品位、慢慢琢磨?！白钍〉念I(lǐng)導者就是，員工一看到你，就像魚群似的沒命地逃開?！?松下說過。人都是有歸屬需求的，這是人尋求個體安全的生物本能體現(xiàn)。優(yōu)秀的管理者認識到這一點之后，就會在組織中創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的條件，滿足員工們的歸屬要求，使他們對組織產(chǎn)生認同感和歸屬感。具備歸屬感和認同感的員工，對組織的發(fā)展極為有利，這主要體現(xiàn)在四個方面：首先，有利于增強組織的凝聚力，能在最大程度上提升組織的整體效能；其次，員工對組織的認同感和歸屬感會轉(zhuǎn)化為他們對組織的忠誠感，這對組織留住核心人才極為有利；再次，增強員工間的和諧氛圍；最后，能在一定程度上調(diào)動員工的積極性。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者就像一塊吸鐵石，員工就像一顆顆螺絲釘一樣吸附在他的身邊。人都是渴望被關(guān)愛的，我們建立家庭就是這種需求的延續(xù)，組織是員工的第二個家庭，每個人的組織生活在他的日常生活當中占據(jù)了重要的地位，如果員工在組織當中獲得了重視和關(guān)愛，那么他就會把組織當作自己的家庭，他就會產(chǎn)生一種歸屬感。歸屬感滿足人的情感需求，具有歸屬感的員工會把工作當成分內(nèi)之事，并對工作持有一種積極努力的態(tài)度。因此，領(lǐng)導者日常工作中對員工的尊重和關(guān)愛以及員工之間互相幫助和真摯友誼會使員工在內(nèi)心當中形成對組織產(chǎn)生歸屬感，就會不自覺地去維護他所在的組織，這對提升組織效率是非常有利的。培養(yǎng)員工的歸屬感，不僅需要細微的關(guān)懷，還要有一定的策略，就像談戀愛一樣，要用你的“真心”來打動員工的“芳心”.三國時的劉備就是這方面的高手。他三顧茅廬，感孔明，定下隆中策；摔阿斗，撫趙云，妙得萬人心；送徐庶，灑別淚，使眾人感之嘆之。再看看曹操赤腳迎許某。都是打動人心、才為我所用的典故。四、遠小人親君子先賢告誡:“親君子,遠小人”、“親賢臣遠小人，此先漢所以興隆也；親小人遠賢臣，此后漢所以頹廢也”！自古以來，我們的多少朝代都敗壞在沒有遵守這句千古明訓。從商紂到大清，那也個不是因為領(lǐng)導人而是國家社稷衰敗的。俗話說：忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病。一個企業(yè)如果沒有敢于直言、敢于頂撞領(lǐng)導的員工，那這個企業(yè)也就快到了盡頭了。但是,奉承獻媚的話說的恰到好處。小人腿勤,整日圍著大人物打轉(zhuǎn)子。小人會辦事,對大人物的家務(wù)事,私事,滿臉諂笑,裝成孫子,點頭哈腰,層次高的小人,做得滴水不漏,宛若君子,誰能不愛呢?“君子不與小人斗”大都是君子的處世哲學,恰恰合了小人意,小人伺機整人,精力的投入方向上,出錯誤,小人不干事也就不犯錯,但她是挑毛病的高手,君子出錯,小人幸災樂禍,把君子的錯誤夸大無邊,傳播無際,直到有人,特別是君子與小人共同的頂頭上司對君子不滿,甚至責備君子,小人再添油加醋,，歷朝歷代，朝廷之上都分為兩道風景，都有君子與小人之爭，開明的君主執(zhí)政時，小人會隱藏起來，一旦有機可乘，都會跳出來咬一口?，F(xiàn)在社會變遷形成了各種各樣的私營民營等企業(yè)，這些企業(yè)的老板董事長有點類似于君主，怎樣才能做到“親賢臣遠小人”呢？首先，識人。應(yīng)當判別那些人經(jīng)常說自己不應(yīng)該這么那么做，對自己想做的事提出質(zhì)疑的，那些人經(jīng)常附和自己，那些人經(jīng)常在自己的耳邊說別人的不是。其次，要經(jīng)常聽聽基層員工的心聲，不同部門的員工對經(jīng)常接近自己的人的評價。如果你聽不到聲音，或者你聽到的都是說好的，我認為，你這個領(lǐng)導做得好失敗，你已經(jīng)聽不到真實的聲音了。那你聽到的聲音去判斷。第三，就像古代時候的君主一樣，給已經(jīng)確定的“忠臣”，賦予“打皇鞭”、“鍘龍鍘”。第四，制定“君主立憲制”、“王子犯法于民同罪”等規(guī)章制度，讓員工監(jiān)督自己對制度的履行情況（采取無記名意見箱），意見公開欄，將自己的履行情況公開，給予意見箱公開人員“免死銅牌”或者是員工輪流公開意見箱。以上我能想到的幾點解決辦法。總之，大小人可以亂政亡國,小小人可以把一個單位攪的是非不斷,、承擔責任也是一種幸福，鼓勵合理的失敗。歷年來我們一直有著“槍打出頭鳥”的這一說法，這樣就會導致我們不敢承擔責任，遇到新問題固步自封、裹足不前。我們很多管理人員整天盯著下屬的不足，靠著打擊下屬來增加自己的“權(quán)威”，請問，這樣你的下屬什么時候才會有成就感和歸屬感呢？現(xiàn)在人們也許開始遺忘了2000年以前，大凡新辦一個企業(yè)，總是要先到工商部門進行名稱預先登記，領(lǐng)表后，還需要開據(jù)房產(chǎn)證，進行驗資、審批，如果是歌廳舞廳或者賣煙什么的，還要跑文化局、煙草專賣局，然后又回到工商局，領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照，接著再到公安局進行刻章審批，到銀行開設(shè)賬戶，接下來的還有稅務(wù)、統(tǒng)計、社會保險等各項登記等著??每一個程序要跑一個機關(guān)，每一個環(huán)節(jié)要進一個“衙門”，加上擁堵的交通和部門之間扯不清的皮，什么時候能真正開業(yè)就沒準了。那時候，我們常常埋怨行政人員辦事不靈活、官僚氣十足、效率低下等等，這些都是因為那些員工把“不犯錯誤”定為工作的首要目的，而把服務(wù)顧客、享受工作放在次要的地位。在市場競爭當中，目標置換現(xiàn)象對企業(yè)的危害更大，它限制了員工的創(chuàng)造力，損害了企業(yè)的創(chuàng)新能力。之所以會產(chǎn)生目標置換的情況，從本質(zhì)上講，就是緣于領(lǐng)導層或是員工對責任的片面化理解，因為大家只看到了責任所具有的懲罰的一面，而忽視了其在組織中的激勵作用，所以目標置換的現(xiàn)象才會長時間存在。管理學中有一個很重要的定律——波特定律，它的內(nèi)容就是“不要總盯著下屬的錯誤”。通用電氣的杰克韋爾奇認為：管理者過于關(guān)注員工的錯誤，就不會有人勇于嘗試。西門子（中國）有限公司人力資源總監(jiān)說，我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯誤之后變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發(fā)展的道路上不再犯相同的錯誤。在西門子有這樣一句口號：員工是自己的企業(yè)家。這種氛圍使西門子的員工有充分施展才華的機會，只要是有創(chuàng)造性的活動，失誤了公司也不會怪罪。對下屬和員工的錯誤保持寬容是一個優(yōu)秀領(lǐng)導者的美德。日本有一個表演大師，有一次在上場前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。等到弟子轉(zhuǎn)身后，又蹲下來將鞋帶松開了。有個到后臺采訪的記者看到了這一切，不解地問：“您為什么又要將鞋帶解松呢？”大師回答道：“因為我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋帶松開，可以通過這個細節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴。”“那你為什么不直接告訴你的弟子呢，難道他不知道這是表演的真諦嗎？”“他能細心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至于為什么不當場告訴他，我想教育的機會將來會有更多，可以下一次再說啊?！边@位表演大師并沒有因為弟子看不出自己的用心而責怪他，反而對他的細心進行了嘉獎，可謂別具匠心。這樣既沒有打消弟子以后細心面對生活的熱情，又為后面的教導埋下了良好的伏筆。首先，下屬犯錯誤，領(lǐng)導要首先承擔責任。從管理原則方面來講，責、權(quán)、利是一組相對應(yīng)而存在的因素，一個人有多大的權(quán)力，就應(yīng)該獲得多大的利益，承擔多大的責任。責任并不代表你所受的約束有多少，而是表明了你在組織中處于一個什么樣的地位，扮演一種什么樣的角色。一個有自信心的員工，他會把敢于承擔責任當成是能力的體現(xiàn)，把它看作是提升團隊合作精神的契機。一般來說，組織在面臨危機或者變革的時候才突顯責任，一個敢于在危機關(guān)頭承擔責任的員工，他本身就是能夠被人信任、受人尊重、具有權(quán)威人格的人，這些素質(zhì)都是優(yōu)秀員工所不可或缺的素養(yǎng)。所以，組織領(lǐng)導者要敏于發(fā)現(xiàn)這些人才，并在組織當中培養(yǎng)每個人的責任意識。同時，我們還必須認識到，下屬犯錯誤，領(lǐng)導者一定有責任。領(lǐng)導要勇于承擔責任，這不僅是一種表率，也是一種品質(zhì)的體現(xiàn)。領(lǐng)導一旦通過表率作用樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導將使管理事半功倍。創(chuàng)新一定是打破墨守的陳舊規(guī)矩，那么打破陳舊的規(guī)矩肯定是有一定的責任風險的。對一個積極發(fā)展的企業(yè)來說，我們需要勇于承擔責任的員工，讓每一個員工都承擔一份責任，這也就等于讓他們多了一份自信心和成就感。其次，優(yōu)秀的管理者在員工犯錯的情況下，是不會一味地責怪的。以寬容面對他們的錯誤，變責怪為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產(chǎn)生動力。宋秉澤方仕集團財務(wù)部2009529