【正文】 每個(gè)人都是需要鼓勵(lì)的，有鼓勵(lì)才能產(chǎn)生動(dòng)力。其次，優(yōu)秀的管理者在員工犯錯(cuò)的情況下，是不會(huì)一味地責(zé)怪的。創(chuàng)新一定是打破墨守的陳舊規(guī)矩，那么打破陳舊的規(guī)矩肯定是有一定的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的。領(lǐng)導(dǎo)一旦通過表率作用樹立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。同時(shí)，我們還必須認(rèn)識(shí)到，下屬犯錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者一定有責(zé)任。一般來說，組織在面臨危機(jī)或者變革的時(shí)候才突顯責(zé)任，一個(gè)敢于在危機(jī)關(guān)頭承擔(dān)責(zé)任的員工，他本身就是能夠被人信任、受人尊重、具有權(quán)威人格的人，這些素質(zhì)都是優(yōu)秀員工所不可或缺的素養(yǎng)。責(zé)任并不代表你所受的約束有多少，而是表明了你在組織中處于一個(gè)什么樣的地位，扮演一種什么樣的角色。首先，下屬犯錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)要首先承擔(dān)責(zé)任。”這位表演大師并沒有因?yàn)榈茏涌床怀鲎约旱挠眯亩?zé)怪他，反而對他的細(xì)心進(jìn)行了嘉獎(jiǎng)，可謂別具匠心。有個(gè)到后臺(tái)采訪的記者看到了這一切，不解地問：“您為什么又要將鞋帶解松呢？”大師回答道：“因?yàn)槲绎椦莸氖且晃粍诶鄣穆谜?，長途跋涉讓他的鞋帶松開，可以通過這個(gè)細(xì)節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴。大師點(diǎn)頭致謝，蹲下來仔細(xì)系好。對下屬和員工的錯(cuò)誤保持寬容是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的美德。在西門子有這樣一句口號(hào)：員工是自己的企業(yè)家。西門子（中國）有限公司人力資源總監(jiān)說，我們允許下屬犯錯(cuò)誤，如果那個(gè)人在幾次犯錯(cuò)誤之后變得“茁壯”了，那對公司是很有價(jià)值的。通用電氣的杰克之所以會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)置換的情況，從本質(zhì)上講，就是緣于領(lǐng)導(dǎo)層或是員工對責(zé)任的片面化理解，因?yàn)榇蠹抑豢吹搅素?zé)任所具有的懲罰的一面，而忽視了其在組織中的激勵(lì)作用，所以目標(biāo)置換的現(xiàn)象才會(huì)長時(shí)間存在。那時(shí)候，我們常常埋怨行政人員辦事不靈活、官僚氣十足、效率低下等等，這些都是因?yàn)槟切﹩T工把“不犯錯(cuò)誤”定為工作的首要目的，而把服務(wù)顧客、享受工作放在次要的地位。歷年來我們一直有著“槍打出頭鳥”的這一說法，這樣就會(huì)導(dǎo)致我們不敢承擔(dān)責(zé)任，遇到新問題固步自封、裹足不前。以上我能想到的幾點(diǎn)解決辦法。第三，就像古代時(shí)候的君主一樣，給已經(jīng)確定的“忠臣”，賦予“打皇鞭”、“鍘龍鍘”。如果你聽不到聲音，或者你聽到的都是說好的，我認(rèn)為，你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)做得好失敗，你已經(jīng)聽不到真實(shí)的聲音了。應(yīng)當(dāng)判別那些人經(jīng)常說自己不應(yīng)該這么那么做，對自己想做的事提出質(zhì)疑的，那些人經(jīng)常附和自己，那些人經(jīng)常在自己的耳邊說別人的不是。小人會(huì)辦事,對大人物的家務(wù)事,私事,滿臉諂笑,裝成孫子,點(diǎn)頭哈腰,層次高的小人,做得滴水不漏,宛若君子,誰能不愛呢?“君子不與小人斗”大都是君子的處世哲學(xué),恰恰合了小人意,小人伺機(jī)整人,精力的投入方向上,出錯(cuò)誤,小人不干事也就不犯錯(cuò),但她是挑毛病的高手,君子出錯(cuò),小人幸災(zāi)樂禍,把君子的錯(cuò)誤夸大無邊,傳播無際,直到有人,特別是君子與小人共同的頂頭上司對君子不滿,甚至責(zé)備君子,小人再添油加醋,，歷朝歷代，朝廷之上都分為兩道風(fēng)景，都有君子與小人之爭，開明的君主執(zhí)政時(shí)，小人會(huì)隱藏起來，一旦有機(jī)可乘，都會(huì)跳出來咬一口。但是,奉承獻(xiàn)媚的話說的恰到好處。俗話說：忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病。四、遠(yuǎn)小人親君子先賢告誡:“親君子,遠(yuǎn)小人”、“親賢臣遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以頹廢也”！自古以來，我們的多少朝代都敗壞在沒有遵守這句千古明訓(xùn)。再看看曹操赤腳迎許某。培養(yǎng)員工的歸屬感，不僅需要細(xì)微的關(guān)懷，還要有一定的策略，就像談戀愛一樣，要用你的“真心”來打動(dòng)員工的“芳心”.三國時(shí)的劉備就是這方面的高手。歸屬感滿足人的情感需求，具有歸屬感的員工會(huì)把工作當(dāng)成分內(nèi)之事，并對工作持有一種積極努力的態(tài)度。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就像一塊吸鐵石，員工就像一顆顆螺絲釘一樣吸附在他的身邊。優(yōu)秀的管理者認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)之后，就會(huì)在組織中創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的條件，滿足員工們的歸屬要求，使他們對組織產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感?！?松下說過。組織給予員工的這種情感體驗(yàn)會(huì)比高工資、高福利更能讓人感受甜美、回味無窮，這是組織藝術(shù)的魅力所在，它需要每一位優(yōu)秀的管理者去細(xì)細(xì)品位、慢慢琢磨。但是，如果我們破壞了這個(gè)法則，就會(huì)帶來很多麻煩?？突f過：“人類行為有個(gè)非常重要的法則——時(shí)刻讓他人感到溫暖。其實(shí)員工需要的僅僅是平和的心態(tài)、默默的愛意，平時(shí)的一句問候、一點(diǎn)關(guān)心、一絲祝福，無不包含了人與人之間的純真友誼。三、情感牽動(dòng)萬人心。要留住這種人才，就必須讓他們獲得組織中屬于他們的那一部分有形的資產(chǎn)和無形的感情，讓他們獲得對組織的歸屬感。第五類，想做老板的人。這類員工他們擁有知識(shí)，追求自主性、個(gè)性化、多樣化的工作環(huán)境，有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿。技術(shù)成就是他們的第一追求，能夠因此而獲得榮譽(yù)、或者將他們的發(fā)明創(chuàng)造應(yīng)用于實(shí)踐，有利于調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，絕大多時(shí)間很難對他們的工作過程及時(shí)間進(jìn)行控制，他們最愿意做的工作就是不斷的創(chuàng)新。第四類，有創(chuàng)造性能力的員工。中層管理者負(fù)責(zé)了組織中的一個(gè)部門，他們較之組織中的其他員工更有競爭意識(shí)，他們是形成組織競爭氛圍的核心因素，與其他部門競爭的勝利更能激勵(lì)他們的工作積極性，這種積極性來自于成就感所外化的動(dòng)力。他們的工作動(dòng)力主要來源競爭的樂趣。對于第一小類員工應(yīng)該點(diǎn)到止型，主要是他們的領(lǐng)導(dǎo)天賦和權(quán)力欲望不是很高，有時(shí)可能會(huì)滿足于做一個(gè)小組長，當(dāng)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)之后，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可能又會(huì)被提升為他們第一需求；而另一些員工的權(quán)力欲望和領(lǐng)導(dǎo)天賦則大得多，在其能力允許的范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)他們成為中層管理者或者高層管理者。激勵(lì)他們主動(dòng)地提高工作能力和工作積極性。這一類中有兩個(gè)小類，其一，是有欲望但領(lǐng)導(dǎo)天賦不高的，其二，是既有權(quán)勢欲望又有領(lǐng)導(dǎo)天賦比較高的。這類員工的工作動(dòng)力來源于對權(quán)力的向往。這就是前人從現(xiàn)實(shí)管理中的出的一個(gè)彼得原理理論：與其讓員工在高一個(gè)的層級上發(fā)揮一半作用，還不如讓他在低一個(gè)層級上發(fā)揮全部的作用。對于這些員工來說，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更有利于激勵(lì)他們的工作積極性。他們在工作中會(huì)兢兢業(yè)業(yè)，也可能隨波逐流。這里我按照員工在公司的目的需求不同進(jìn)行分類，可以分為：第一類，沒有權(quán)勢欲望的一般員工。在動(dòng)機(jī)管理方面，這種管理藝術(shù)的精華之處就在于對不同的員工采用相應(yīng)的激勵(lì)策略。很好的用人失敗的例子，就是諸葛亮揮淚斬馬謖，再有就是戰(zhàn)國時(shí)期的邯鄲之戰(zhàn)（紙上談兵的趙括）；《水滸傳》的宋江就是要武藝沒武藝，要智謀沒智謀的人，但是他卻領(lǐng)導(dǎo)著成千上萬民眾把朝廷大的落花流水，雖然最后失敗了，那跟用人沒關(guān)系，屬于決策性錯(cuò)誤。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可能在技術(shù)方面是一知半解可能不懂，但是只要能做好兩件事，即一是認(rèn)清人，二是用好人，即認(rèn)清組織當(dāng)中的各類人，并根據(jù)工作崗位的性質(zhì)對號(hào)使用，各盡其才，這就說明他是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。二、合適的崗位合適的人，充分發(fā)揮員工能動(dòng)性。辭職和離職的員工雖然不屬于組織中的一員，但他們對組織中的現(xiàn)有人員能產(chǎn)生一定的示范效應(yīng)。對于老員工，尤其是一些為公司發(fā)展做出過貢獻(xiàn)的員工，即使他們已經(jīng)不為公司工作了，但領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)時(shí)常關(guān)注他們、關(guān)心他們。還有天津天士力集團(tuán)公司，只要你在這個(gè)公司干下去，不管你能力高低，公司都會(huì)給養(yǎng)老，絕不會(huì)輕易開除辭退，即使犯了大錯(cuò)的員工，公司都會(huì)再給一個(gè)機(jī)會(huì)，2008年海外分公司被盜幾十萬美金，雖說公司對他們做了象征性的出發(fā)，但公司沒有因?yàn)榇耸麻_除任何人。員工能夠?qū)M織產(chǎn)生歸屬感，其前提就是組織能把員工當(dāng)作自己的孩子，不會(huì)隨意舍棄他們。第六、絕不輕易開除辭退員工。現(xiàn)在我們許多管理者都在抱怨，員工沒有主動(dòng)性、沒有自信心、沒有責(zé)任心。讓每一個(gè)員工自己的合理性建議能夠得到應(yīng)用，至少能得到管理層的回應(yīng)，這有利于提高員工責(zé)任心。越是底層的員工越要平等善待，因?yàn)樗麄兺亲畈皇苤匾暤模畈黄鹧鄣?，但是具體或很累很臟的工作都是他們完成的，他們很多情況下能高層在日常管理中的不適之處，這就是沃爾瑪總裁原因。第三，平等善待每一位員工，領(lǐng)導(dǎo)者不能因?yàn)樽约旱钠孟矚g或厭惡某一個(gè)員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更清楚的認(rèn)識(shí)到“枕邊風(fēng)”的作用，跟自己時(shí)間長，離自己最近的人，往往容易影響自己的判斷和決策。領(lǐng)導(dǎo)者就像一只漂浮在水上的船，員工就是載船覆船的水。第二，要打破等級觀念，要在組織中強(qiáng)調(diào)平民文化，就工作而言，沒有等級之分，只有分工不同。那么我們的尊重應(yīng)該從哪里開始呢？首先，尊重是來自心里的，不是表面的敷衍。這個(gè)公司還重視職工福利，公司的福利除基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休金之外，還有兩天一次的午間茶點(diǎn)，生日送禮以及新職工搬遷補(bǔ)貼等。我們先看看沃爾瑪這個(gè)企業(yè)，在這個(gè)公司里，領(lǐng)導(dǎo)者總是同自己的下屬打成一片，總裁每個(gè)月都會(huì)找最低層員工去了解公司的經(jīng)營管理狀況，去和他們交朋友的聊天，讓員工的意見參與到企業(yè)的管理中去?，F(xiàn)在個(gè)個(gè)企業(yè)的嘴上都掛著“以人為本”的口號(hào)，但是真正能做到的能有幾個(gè)？依我看不多。純粹的物質(zhì)生活并不能給人們帶來持久的快樂，人的需求都是多種多樣的，人們需要榮譽(yù)、愛情、抱負(fù)和贊賞，這些更能讓人激情萬丈，還需要朋友、需要愛人、需要社會(huì)的認(rèn)同，這是我們存在于社會(huì)的價(jià)值體現(xiàn)。這些捐獻(xiàn)行為表明，雖然追逐財(cái)富是他們成功的動(dòng)力，但是物質(zhì)享受并非是追逐財(cái)富的目的，他們把“能夠掙錢”而非“為了掙錢”當(dāng)作了人生價(jià)值的體現(xiàn)。但是我們可以看看那些真正的富豪們，他們生活簡樸甚至有些吝嗇，但會(huì)慷慨地把大部分個(gè)人資產(chǎn)捐獻(xiàn)給慈善組織,比如現(xiàn)在退休的原微軟董事長比爾我們不否定物質(zhì)方面的激勵(lì)，但是，僅僅依靠物質(zhì)激勵(lì)就一定能夠留住核心人才嗎？就一定能最有效地挖掘員工的能力嗎？多少代管理前輩給我們留下來的寶貴經(jīng)驗(yàn)告訴我們：僅憑物質(zhì)的激勵(lì)是不能夠?qū)崿F(xiàn)的，例如工資、福利等屬于保健因素，缺少它們員工會(huì)厭惡工作，但有了它們員工卻不一定會(huì)努力工作；而有些因素，例如感情、人際關(guān)系等則屬于激勵(lì)因素，沒有它們員工會(huì)消極工作，但獲得了這些因素后員工則會(huì)積極主動(dòng)地去工作；前輩的經(jīng)驗(yàn)理論告訴我們，非物質(zhì)的歸屬感、認(rèn)同感、人際關(guān)系、榮譽(yù)、責(zé)任等方面更能激勵(lì)員工，這種激勵(lì)往往比純粹的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。人們的需求在個(gè)人物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上，逐漸走向更廣闊的社會(huì)和非空間的精神需求。人的需求是個(gè)金字塔，分不同層次的，這些層次主要分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求，越高級的層次越難以得到。我們處在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代，人才是最重要的資本，如何去激勵(lì)人，去激發(fā)人的工作熱情是每一個(gè)優(yōu)秀管理者必須掌握的一門技巧。制度與分工是靜態(tài)的管理手段，即使制度再嚴(yán)明、分工再精細(xì)，它們也有“山窮水盡”的時(shí)候，也會(huì)踏上一個(gè)“滯漲”的階段，所以，組織要想獲得更高的效率和更大的收益，就必須從人的角度來挖掘新的管理手段。死的工具，任憑你如何去開發(fā)它，它的能量畢竟有限；但活的人，他的能量是無限的。我們首先看看我們的企業(yè)是由那些構(gòu)成的？任何一個(gè)組織的構(gòu)成只有兩個(gè)內(nèi)容，一是生產(chǎn)工具，另一個(gè)就是人。不錯(cuò)，管理的歷史確實(shí)向我們展示了這兩個(gè)詞的力量，的確，嚴(yán)格的組織制度和明確精細(xì)的組織分工是保證員工高效工作的“必殺技”，是創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。由于考核的相對公平，員工對自己所處位臵和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)員工的凝聚力。過去的考核，帶有濃厚的個(gè)人色彩，考核程序簡單化，考核方法獨(dú)裁化，考核要素隨意化，考核結(jié)果自然失真，甚至出現(xiàn)較大的偏差。對于公司發(fā)展，我們應(yīng)著眼于長期規(guī)劃，而不能拘泥于短期利益。曾有人向我提出不同意見，認(rèn)為這些舉措只能助長員工的離心力，但我堅(jiān)持認(rèn)為：任何舉措，不可能不付出一點(diǎn)代價(jià)。由于集體參訓(xùn)，既降低了培訓(xùn)成本，又有利于各公司之間的交流。鼓勵(lì)員工參加繼續(xù)教育，盡可能獲得各類證書，并對成績優(yōu)良者給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，如增加考核分、報(bào)銷學(xué)費(fèi)等。五、個(gè)人發(fā)展 一個(gè)公司假如能給員工提供充分的發(fā)展空間，使員工的個(gè)人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)而成