【正文】 。2001年北京中日友好醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡建立績效評價(jià)系統(tǒng)，貫徹了“平衡記分卡”的綜合評價(jià)思路，使用等級評價(jià)與目標(biāo)考核相結(jié)合的臨床科室績效評價(jià)系統(tǒng)。從財(cái)務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主）、患者指標(biāo)（以質(zhì)量控制等指標(biāo)為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和業(yè)務(wù)創(chuàng)新（新項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)）等4個(gè)方面進(jìn)行綜合評價(jià)。該管理體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思路，根據(jù)外部對醫(yī)院的績效評價(jià)結(jié)果找出醫(yī)院存在的不足，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要，確定醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，并以此進(jìn)行目標(biāo)分解，確定科室考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。該院建成這樣的績效評價(jià)體系后，將績效評價(jià)結(jié)果與績效工資結(jié)合，改變了獎(jiǎng)金分配的混亂局面，績效管理初步得到職工的認(rèn)可，醫(yī)院多數(shù)科室經(jīng)濟(jì)效益和主要工作量指標(biāo)較改革前有較大改善。但是此種評價(jià)體系由于缺乏外部標(biāo)準(zhǔn)，可能導(dǎo)致評價(jià)效力降低⑻。對被考核者實(shí)施考核的主體有以下四個(gè)：上級、下屬、平行層次和病人。上級主要考核：下達(dá)指示的完成度、病人滿意度、業(yè)務(wù)量、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、梯隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)等。下屬考核的指標(biāo)是：思想道德、個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)才能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際關(guān)系等。平行層次考核的指標(biāo)有：業(yè)務(wù)水平、管理水平、與其他科室的協(xié)調(diào)度等。病人評價(jià)的則是看病時(shí)的滿意度⑼。（KPI）的考核指標(biāo)體系KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一 流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。唐山市開灤集團(tuán)公司醫(yī)院對科主任的考核體系是先分組，然后用專家咨詢法確定指標(biāo)體系。其中根據(jù)分組情況，圍繞六項(xiàng)內(nèi)容，分別制定不同專業(yè)的醫(yī)療病區(qū)、醫(yī)技、醫(yī)療非病區(qū)、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點(diǎn)、又有區(qū)別點(diǎn)的考核評分標(biāo)準(zhǔn)⑽。指標(biāo)體系分為醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)療安全管理、醫(yī)療指標(biāo)管理（包括月床位使用率、月床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、月平均住院日）、科室業(yè)務(wù)管理（包括科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和科室業(yè)務(wù)發(fā)展）、科研教學(xué)管理（具體又分為科研、教學(xué)、論文三塊）以及最后的自我管理六個(gè)模塊。其中除醫(yī)療質(zhì)量管理和醫(yī)療指標(biāo)管理的指標(biāo)采用定量指標(biāo)外，其余四個(gè)模塊均采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)法，通過關(guān)鍵事件的發(fā)生來評分。六個(gè)模塊的值加總成為總分，滿分為100分。實(shí)施后，充分調(diào)動(dòng)了科室主任參與競爭的積極性。加大了科室主任對醫(yī)療質(zhì)量管理的力度?？剖页蓡T增加了自覺提高質(zhì)量、確保醫(yī)療安全的意識(shí)。但該指標(biāo)體系的缺點(diǎn)是只對科主任在醫(yī)療質(zhì)量、科研教學(xué)及自我管理等方面進(jìn)行評價(jià)，并未涉及經(jīng)營管理和人際協(xié)調(diào)等全面管理的內(nèi)容。目標(biāo)管理也是目前國內(nèi)比較多采用的指標(biāo)體系，如重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院的績效評估指標(biāo)體系⑾。該體系廣泛征求一線工作人員的意見,結(jié)合醫(yī)院的總體目標(biāo)從5個(gè)方面制定了 一線中層干部績效評估指標(biāo)體系:業(yè)務(wù)指標(biāo)體系:包括科室的業(yè)務(wù)收支(以上年的同期收支為比較標(biāo)準(zhǔn)),病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、藥品收入在科室總收入中所占的比例等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo),其目的是評價(jià)科室的經(jīng)濟(jì)效益情況、工作量的完成情況、合理用藥情況等。醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)體系:包括查房質(zhì)量、病歷書寫質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)療糾紛及事故等,其目的是評價(jià)科室醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量水平。服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)體系:包括病人滿意度、是否有服務(wù)態(tài)度的投訴、是否有亂收費(fèi)等,其目的是評價(jià)科室的服務(wù)質(zhì)量水平。科室管理指標(biāo)體系:包括科室行政管理、物資管理、設(shè)備管理等,其目的是評價(jià)科室的教學(xué)與科研完成情況?？蒲薪虒W(xué)指標(biāo)體系:包括教學(xué)質(zhì)量指標(biāo)、科研質(zhì)量指標(biāo),其目的是評價(jià)科室的團(tuán)隊(duì)效力和管理人員的管理水平。該院運(yùn)用這樣的績效評估體系后，對激勵(lì)科室負(fù)責(zé)人的工作熱誠，完成各項(xiàng)工作任務(wù)，以創(chuàng)新思維開展新技術(shù)、新項(xiàng)目，提高科室運(yùn)作整體水平起到良好作用。系統(tǒng)綜合集成方法是一種新研究的開放的復(fù)雜評價(jià)系統(tǒng)，將專家體系、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和信息資料、計(jì)算機(jī)技術(shù)三者有機(jī)結(jié)合。主要是通過以下步驟加以實(shí)施：（1）考核指標(biāo)的選擇：專家咨詢法，分類指標(biāo)；（2）考核指標(biāo)的篩選：德爾斐法；（3）指標(biāo)體系建立的技術(shù)路線：文獻(xiàn)調(diào)研——專家討論——擬訂調(diào)查表——專家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析——合理性議定——指標(biāo)體系產(chǎn)生⑺。3 不同績效管理的比較 近年我國一些醫(yī)院對經(jīng)營績效管理進(jìn)行了多種形式的探索。比較起來，傳統(tǒng)的績效評價(jià)操作較簡便，平衡計(jì)分卡、360度績效評價(jià)法、KPI指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理法和系統(tǒng)綜合集成法評價(jià)指標(biāo)涉及面廣，測評結(jié)果比較全面。而傳統(tǒng)評價(jià)缺陷較多，評價(jià)效率較低。它只是單一地從易于量化的幾個(gè)方面評價(jià)科主任的工作，不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調(diào)，其測評結(jié)果較為片面。平衡計(jì)分卡、KPI法、目標(biāo)管理法都比較側(cè)重于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡著重考慮各方面指標(biāo)間的平衡，其功能在于協(xié)助經(jīng)營者把策略化為行動(dòng)，讓組織關(guān)注策略的執(zhí)行。讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、病人及內(nèi)部業(yè)務(wù)之間尋找平衡，把醫(yī)院的長期戰(zhàn)略與醫(yī)院的短期行為聯(lián)系起來，并將遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)⑿。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每位職工的評價(jià)中。KPI指標(biāo)遵循SMART原則，先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)，再將總體目標(biāo)分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個(gè)人，使全院員工朝著醫(yī)院預(yù)定目標(biāo)努力，它對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進(jìn)作用⒀。目標(biāo)管理法是一種側(cè)重于結(jié)果評估的方法，根據(jù)目標(biāo)的完成程度來評價(jià)績效。這種方法有助于發(fā)揮科室的自主性和創(chuàng)造性⒁。但這三種方法也存在一定的不足。BSC很少有戰(zhàn)略上描述組織成功的重要性指標(biāo)⒂，且缺乏外部標(biāo)準(zhǔn)。KPI有時(shí)難以量化一些工作指標(biāo)，這就給實(shí)際操作帶來了難度。另一種系統(tǒng)綜合集成方法則仍停留在理論層面，目前并未找到實(shí)際應(yīng)用的例子。綜上所述，醫(yī)院績效評價(jià)體系是一個(gè)復(fù)雜的評價(jià)系統(tǒng)。目前國內(nèi)采用的指大多從業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等方面分類考核。而專家咨詢法是篩選指標(biāo)的方法。盡管企業(yè)領(lǐng)域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績效考核指標(biāo)還有待進(jìn)行更深入的探索。第四篇：獎(jiǎng)金分配方案獎(jiǎng)金分配方案一、分配原則為了規(guī)范員工獎(jiǎng)金發(fā)放的管理，合理核算獎(jiǎng)金發(fā)放的數(shù)額，根據(jù)專業(yè)技能高低、承受的工作壓力、工作強(qiáng)度、工作時(shí)長及績效考核數(shù)據(jù)（考勤、日常表現(xiàn)）情況等幾個(gè)角度考核，按照績效優(yōu)先、兼顧公平的原則進(jìn)行獎(jiǎng)金分配以達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)的目的二、獎(jiǎng)金發(fā)放范圍：適用于公司全體員工。三、下列員工不參與獎(jiǎng)金分配：處于試用期的員工；處于醫(yī)療期的員工；獎(jiǎng)金分配前已經(jīng)離職的員工。特殊情況除外。四、季度獎(jiǎng)分配（一）考核發(fā)放方式：按季度進(jìn)行，每季度發(fā)放一次。如：13月為一個(gè)考核季度。獎(jiǎng)金發(fā)放日期為下一個(gè)季度第一個(gè)月，與月工資一并發(fā)放。（二）考核內(nèi)容與方法標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)績效考核數(shù)據(jù)（考勤、日常表現(xiàn)、工作任務(wù)完成等），結(jié)合部門主管意見為考核內(nèi)容進(jìn)行綜合考核。按工作技術(shù)含量及重要性排序：技術(shù)人員 銷售人員 倉庫、生產(chǎn)人員 財(cái)務(wù)人員 銷售助理 及行政人事等其他部門，技術(shù)支持部、工程生產(chǎn)部季度獎(jiǎng)金按半個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)發(fā)放；其他部門按1/3個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)發(fā)放。五、年終獎(jiǎng)分配（一）獎(jiǎng)金基數(shù)：為本人的月工資金額。（二）分配辦法按當(dāng)年個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行分配，每月績效考核在80分以上（含80分）為優(yōu)秀，按獎(jiǎng)金基數(shù)上浮200%以內(nèi)予以獎(jiǎng)勵(lì)；每月績效考核在6079分為合格，按獎(jiǎng)金基數(shù)發(fā)放；當(dāng)年績效考核有任何一個(gè)月在60分以下者為不合格，按獎(jiǎng)金基數(shù)下浮50%。（三）發(fā)放條件發(fā)放人員為公司正式員工，截止當(dāng)年12月31日，不滿1年員工，按（實(shí)到月數(shù)/12）計(jì)發(fā)。受到行政處罰的減少獎(jiǎng)金。六、本規(guī)定由二〇一七年一月一日執(zhí)行。二〇一七年一月四日第五篇：獎(jiǎng)金提成分配方案2014年獎(jiǎng)金、提成分配試行方案一、按公司總銷售目標(biāo)計(jì)提獎(jiǎng)金適用部門：總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)部、人事部、行政部、質(zhì)管部、運(yùn)輸部經(jīng)理。月目標(biāo)任務(wù)：800萬元；獎(jiǎng)金方案：按薪資體系基本獎(jiǎng)金+超出月目標(biāo)任務(wù)的百分比*薪資體系封頂獎(jiǎng)金+月銷售總額*百分比（總經(jīng)辦）按薪資體系基本獎(jiǎng)金+超出月目標(biāo)任務(wù)的百分比*薪資體系封頂獎(jiǎng)金（財(cái)務(wù)部、人事部、行政部、質(zhì)管部、運(yùn)輸部經(jīng)理）獎(jiǎng)金以部門為核算單位，由部門負(fù)責(zé)人分配，人力資源部核定部門總獎(jiǎng)金。二、按個(gè)人目標(biāo)銷售計(jì)提獎(jiǎng)金適用部門：業(yè)務(wù)部、開票組、醫(yī)院組、采購部；獎(jiǎng)金方案：業(yè)務(wù)部、開票組根據(jù)提成方案，每季度計(jì)算一次提成；按一個(gè)季度的總提成平均分為三個(gè)月，次兩月發(fā)放；由部門負(fù)責(zé)人計(jì)算，財(cái)務(wù)核算，總經(jīng)辦分管領(lǐng)導(dǎo)審核；醫(yī)院組根據(jù)部門提成方案，每月計(jì)算提成，次兩月發(fā)放；部門負(fù)責(zé)人計(jì)算，財(cái)務(wù)核算，總經(jīng)辦分管領(lǐng)導(dǎo)審核；采購部根據(jù)部門提成方案，當(dāng)月計(jì)算提成，當(dāng)月發(fā)放；部門負(fù)責(zé)人計(jì)算，財(cái)務(wù)核算，總經(jīng)辦分管領(lǐng)導(dǎo)審核。三、%計(jì)提加班工資、獎(jiǎng)金適用部門：倉儲(chǔ)部（包括驗(yàn)收組）加班工資、獎(jiǎng)金以部門為核算單位，由部門負(fù)責(zé)人計(jì)算，財(cái)務(wù)核算，總經(jīng)辦分管領(lǐng)導(dǎo)分配，人力資源部核定部門總獎(jiǎng)金。四、按公里數(shù)計(jì)提獎(jiǎng)金適用部門：駕駛組（）。五、《2014年獎(jiǎng)金、提成分配試行方案》從2014年1月1日起執(zhí)行，由人力資源部監(jiān)督執(zhí)行。***************有限公司總經(jīng)理意見：2013年12月21日