【正文】 崗位，達(dá)到人職的匹配。而事實(shí)上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效，以及在實(shí)際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì)，尚需在實(shí)際工作中通過績效考核來進(jìn)行評價(jià)。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)，進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時，應(yīng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。因此，沒有績效考核，報(bào)酬就沒有依據(jù)。沒有以績效考核結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能?？冃Ч芾泶龠M(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一個成熟的企業(yè)都有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出經(jīng)營計(jì)劃及投資計(jì)劃，進(jìn)而制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?？冃Э己耸瞧降雀偁幍那疤?，是提高企業(yè)競爭力的手段。在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象；而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業(yè)必須建立有效的績效考核制度，只有進(jìn)行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實(shí)現(xiàn)個人的最大價(jià)值，同時也提高了企業(yè)的競爭力。二、目前企業(yè)績效考核存在的問題1．指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。對于績效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。2．主體不明確。許多企業(yè)在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價(jià)員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進(jìn)意見，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，對員工的工作績效進(jìn)行總體評價(jià)。三、完善企業(yè)人力資源績效考核的舉措探討提升績效管理理念，建立有效的績效管理系統(tǒng)在績效考核過程中主要的參考點(diǎn)是未來，不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某種工作或某個職工未來的可能性，這就是對職工及未來的新可能性，這就是對職工及未來工資的開發(fā)。目前，在企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認(rèn)識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認(rèn)識，第一種是認(rèn)為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進(jìn)行薪酬分配；第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核。企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強(qiáng)績效管理的動力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制，完善績效管理系統(tǒng)，加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo)，克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。2．績效目標(biāo)的制定與分解要合理?？冃瞧髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在績效管理的實(shí)施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。（1）管理者要承擔(dān)起在績效管理中的責(zé)任，應(yīng)該承擔(dān)起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價(jià)；（2）績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認(rèn)識到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查，要使管理者充分地認(rèn)識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達(dá)到通過共同的參與和承諾的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。激勵和獎勵員工，并在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源。（1）激勵和獎勵員工，這是績效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見時，容易監(jiān)控；但是人力資源及智力是不可見的，于是管理的難度增加，激勵就變得尤為重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強(qiáng)的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進(jìn)者向往和主動改善績效。（2）為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團(tuán)隊(duì)，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費(fèi)或低效益回報(bào)。培訓(xùn)和發(fā)展員工，并給予員工有關(guān)工作情況的反饋。首先，通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)改善計(jì)劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質(zhì)為儲備后備干部或人員配置建立庫源。其次，我們考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價(jià)反饋，才有可能探討改進(jìn)之道。三、結(jié)束語總之，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，競爭越來越激烈，企業(yè)只有以員工的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向才能夠求的企業(yè)的生存和發(fā)展。提高績效考核理念，完善績效考核制度，充分發(fā)揮績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中的積極意義，將會是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不二法門。參考文獻(xiàn)[1][M].沈陽:東北大學(xué)出版社，1997.[2][M].上海:上海人民出版社，2001.[3][M].北京:人民出版社，[4][M].北京:九州出版社，2001.