【正文】 寶貴的資源，對于機(jī)關(guān)來講是一個核心的資源，對于人力資源的管理應(yīng)該有一個完整的、強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行管理。而現(xiàn)在的機(jī)關(guān)服務(wù)中心中，對這一資源的管理根本談不上有一個完整的機(jī)制，僅僅把人力資源管理當(dāng)作一個事務(wù)性工作，勞資、黨辦、工會、共青團(tuán)等多體系管理，人力資源作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個完整的體制，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴(yán)重阻礙了機(jī)關(guān)事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。缺乏有效的激勵機(jī)制目前，雖然機(jī)關(guān)服務(wù)中心有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實施辦法，造成激勵機(jī)制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動機(jī)關(guān)職工的積極性。首先是人員配置由領(lǐng)導(dǎo)說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前服務(wù)中心執(zhí)行職務(wù)工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運(yùn)作過程中，大部分都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調(diào)節(jié)和激勵作用。缺乏有效的激勵機(jī)制，使職工沒有創(chuàng)造性的動力，不能激發(fā)其工作熱情?？冃Э荚u無標(biāo)準(zhǔn)，形式化我認(rèn)為機(jī)關(guān)服務(wù)中心在考核內(nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象。考核工作流于形式，重視程度不夠。一方面表現(xiàn)為對績效考核認(rèn)識不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核影響考核質(zhì)量，各部門及人員匆匆應(yīng)付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，未對各部門的職責(zé)進(jìn)行規(guī)范，此外，績效考評的結(jié)果沒有同干部職員的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論機(jī)關(guān)的人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我們有些從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)方面所受的訓(xùn)練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓(xùn)。絕大多數(shù)從事勞動人事管理的同志所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠(yuǎn)，主要表現(xiàn)為知識水平低下，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動、最大限度地調(diào)動職工積極性和培養(yǎng)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務(wù)。我想如果勞動、人事管理者的素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要。三、事業(yè)單位績效考核的改革思路作為我局機(jī)關(guān)服務(wù)中心工作中，人力資源績效評估具有重要作用。然而現(xiàn)行的績效考核體系由于涉及多方主體參與、歷時長、影響大，因而難免在具體運(yùn)作中受到某些方面影響，造成考核難題，甚至出現(xiàn)考核失真、失效的問題。因此，機(jī)關(guān)人力資源績效考核制度的建立和完善就顯得尤為重要。探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標(biāo)體系我們的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標(biāo)體系，很多指標(biāo)與當(dāng)前工作任務(wù)的關(guān)系不夠密切。在設(shè)計績效評估指標(biāo)時，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、的實際情況增加相關(guān)評估維度，還可增加用于考察機(jī)動性、臨時性任務(wù)的動態(tài)評價指標(biāo)。每個評估維度應(yīng)細(xì)化到二級甚至三級指標(biāo)，并給出相應(yīng)的具體的評估標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵指標(biāo)能量化的應(yīng)盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法，一級指標(biāo)的權(quán)重確定應(yīng)主要依據(jù)組織目標(biāo)與價值取向，二級指標(biāo)的權(quán)重，與干部職工職位的高低與性質(zhì)有關(guān)，要以職位分析為依據(jù)。實行分類評估，建立科學(xué)的評估方法體系我局機(jī)關(guān)服務(wù)中心主要分為政務(wù)類公職人員和業(yè)務(wù)類公職人員，分為不同層級、不同類別，其工作內(nèi)容、工作重點、工作職責(zé)都有差異，所以不能用統(tǒng)一的評估指標(biāo)來尺度所有的人，要實行分類評估，不同類別、不同層級的工作人員應(yīng)用不同的評估指標(biāo)體系。要采用科學(xué)的方法進(jìn)行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性；堅持以領(lǐng)導(dǎo)為主、干部、職工參與的評估方法，擴(kuò)大信息來源，根據(jù)具體情況引入多方評估主體。這樣，既可以提高評估的效率，又可以避免領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算或極端民主化的現(xiàn)象；對評估等次的判定，可以利用模糊綜合評價法或平衡記分卡法等方法。加強(qiáng)交流與溝通，健全評估反饋體系科學(xué)的績效評估中普遍重視溝通與反饋，我們在這方面卻做得差強(qiáng)人意?？冃гu估也是一種信息的交流與溝通，評估主體只有通過與相關(guān)人員溝通和交流，才能更全面地了解被評估者及其工作情況，才能作出客觀的評價；而被評估者只有了解組織目標(biāo)和個人目標(biāo)以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進(jìn)工作，提高績效。因此，加強(qiáng)評估過程中的溝通協(xié)調(diào)、建立評估反饋機(jī)制非常有必要。可以建立面談機(jī)制，要求評估部門在評估過程中與被評估人溝通、協(xié)商，及時將結(jié)果反饋給被評估人，指出其需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。另外，應(yīng)該建立評估補(bǔ)救程序，允許那些認(rèn)為評估結(jié)果不真實、不公平的干部、職工向上級主管部門申訴，主管部門應(yīng)受理工作人員的申訴并進(jìn)行調(diào)查處理，在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。拓寬評估結(jié)果的運(yùn)用評估不是一項獨立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)，評估結(jié)果應(yīng)與任職、升遷、獎懲、培訓(xùn)、個人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤。四、配套措施建立科學(xué)的薪酬體系科學(xué)的薪酬理論把薪酬上升到組織的科學(xué)層面，來思考組織通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐組織的競爭戰(zhàn)略，并獲得競爭優(yōu)勢。福利也是薪酬項目中相當(dāng)重要的一部分，通常被稱作間接薪酬。薪酬設(shè)計首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內(nèi)部公平和干部、職工間公平。亞當(dāng)斯的公平理論指出，職工傾向于通過比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出投入比率進(jìn)行比較，來做出公平性判斷。投入包括職工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——他們的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力和工作績效，產(chǎn)出是他們認(rèn)為獲得的報酬的來源，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全、社會報酬和心理報酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好這一點。從機(jī)關(guān)事業(yè)單位發(fā)展和長時間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。建立績效管理體系管理學(xué)大師肯布蘭查德講過，績效管理制度應(yīng)該有三個部分，并且同時持續(xù)地在全中進(jìn)行：績效計劃；每天的指導(dǎo)（協(xié)助員工成功）；績效評估。那種一年一次的績效管理者被布蘭查德批評為“管理的海鷗學(xué)?！?，他們偶爾出場，制造一堆噪音，然后在飛走前把垃圾倒在員工身上，機(jī)關(guān)服務(wù)中心績效管理不能局限于單一的數(shù)字績效，品質(zhì)（包括品質(zhì)將如何被衡量、被誰衡量）、數(shù)量、時間和改變的量都應(yīng)該是重要的指標(biāo)。根據(jù)博爾曼的兩因素論，現(xiàn)代績效考核包括任務(wù)績效和周邊績效，在對工作數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面評估的同時，對工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團(tuán)隊管理等支持工作因素進(jìn)行典型行為描述評價。如：特性評估、行為定位式評估尺度、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、360度評估法等均可在事業(yè)單位進(jìn)行使用；隨著對團(tuán)隊工作的重視，全面質(zhì)量管理（TQM）、工作表現(xiàn)標(biāo)的和所得共享也可以成為機(jī)關(guān)服務(wù)中心績效評估的常用方法。實施聘用制，確立事業(yè)單位新的用人制度按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，推行聘用制和崗位管理制度，努力形成人盡其才、能上能下、充滿活力的用人制度，逐步建立起機(jī)關(guān)自主用人、人員自主擇業(yè)的人力資源管理制度。機(jī)關(guān)服務(wù)中心應(yīng)根據(jù)內(nèi)部職能、編制、內(nèi)設(shè)情況，科學(xué)設(shè)置崗位、雙向選擇、按需按崗聘用，可實行不同的任用和聘用方法，部門領(lǐng)導(dǎo)的 任用可采用競聘方式，要實行任期目標(biāo)責(zé)任制，明確職責(zé)，并將考核結(jié)果與其掛鉤，通過競聘即可以高職低聘，也可低職高聘。同時，要建立解聘辭聘制度，確保能進(jìn)能出。