【正文】 還有一個渠道是大家眾所周知的，內部競聘；有些員工具備崗位空缺的素質，但是公司沒有橫向發(fā)展的機制，導致部門人才被埋沒或離職；建立合理的競聘機制對公司的發(fā)展、員工的發(fā)展是百利而無一害；：不專業(yè)的面試人員會把重點放在是否有從業(yè)經歷、是否能勝任工作這些層面；對于一個崗位來說，從業(yè)人員必備的知識、技能、能力、動力才是勝任崗位空缺的才能；，如直接讓應聘者陳述自己的能力、特點、個性等問題，因為應聘者的回答對于面試者來說在短期內很難考證，如果讓應聘者舉一些成功的案例來證明自己的答案，效果就會明顯不同，應聘者如果含糊其詞或前后矛盾，那么應聘者的回答則會大打折扣；就像蘇總您問的，“你有什么成功的案例，講一下過程”，只要沒有這樣的推行經歷，應聘者一定會含糊其辭，說的前言不搭后語；：因為每一個面試人員的偏愛和過去的經歷常常對面試有很大的影響，其實這些在一定程度上都會影響正常的判斷，如第一印象、對比效應、以偏代全、錄用壓力都屬于偏見的范圍；：招聘管理人員，其面試問題的選擇應該與普通員工有所區(qū)別，要根據崗位的特殊性進行面試問題的設計，重點突出“背景、任務、行動、結果”，在應聘者簡歷上無法考察到的信息就會客觀的表現出來；：新增崗位、特殊崗位的薪資標準應根據行業(yè)、地區(qū)、從業(yè)人員的經歷綜合平衡，然后確定薪資水平，否則公司于所缺人才擦肩而過，豈不悲哀？崗位分析、人才測評雖是獨立模塊，也屬于招聘與配置的范疇；隨著公司人力資源管理在公司的應用而逐步應用；所以我個人認為只要解決上述問題，招聘效果就能很快提升；三、培訓與開發(fā)：企業(yè)最常見的方式就是找一家培訓公司對基層、中層員工進行培訓、高管的培訓是外部參觀為主，培訓結束后卻感覺效果不理想，沒去找原因在哪里？這是因為前期沒做好培訓需求的調查分析，且培訓公司培訓的內容與員工的工作理念、內容存在差距，沒做好培訓效果的分析與調查，盲目性太大，培訓費無節(jié)制；所以錢花出去了，出發(fā)點都不正確，效果不明顯的原因所在；公司在開班前會、周例會、月度經營分析會、甚至總結會也是一個比較好的培訓方式，也是公司企業(yè)文化建設的層面，不知公司的高層領導有什么體會？做培訓規(guī)劃首先要根據崗位、任職人員的素質出發(fā)，理論聯系實際，彌補員工的不足之處，這才是培訓的宗旨；任何一筆培訓費的支出，其實都是公司的純利潤在減少，所以培訓費要管控，要用在要害之處；參與培訓的員工在培訓之后要寫出個人感受、獲得什么養(yǎng)的啟發(fā)、如何在工作上應用，管理人員據此才可以整整寫出培訓效果分析，取長補短，提高培訓的實用性；如團隊的凝聚力、企業(yè)文化并不是通過培訓就能在短期內培養(yǎng)出來的，而是在工作中不斷提煉、互相支持才能逐步顯示出來的；人員的開發(fā)，主要是管理人員、核心骨干人員的培養(yǎng)問題；首先公司內部要建立一套自己的內部培養(yǎng)機制、晉升機制，讓員工有奔頭，內心里明白以后自己的發(fā)展方向，以便員工自我激勵；一套切實可行的培訓計劃是每個公司的焦點，這要根據公司的不同發(fā)展階段、公司的戰(zhàn)略方向擬定，以達到公司利益的最大化；四、績效與薪酬：績效管理是個世界難題，很多老總害怕做績效，因為做績效考核負面影響太大；眾所周知，績效考核是把雙刃劍，用好了可以倍增業(yè)績，用不好會嚴重打擊員工的積極性，導致不同層次的員工抱怨；有個問題要清楚，考核要為管理而考核，不能為獎罰而考核；考核的內容要與員工的工作緊密掛鉤，這是考核的關鍵點；不同的崗位考核的內容不應該相同，相同的崗位工作內容不同考核的重點也不該相同；考核的指標應以量化為主，不能量化或難以量化的指標要慎重考核或者不考核；另外考核的流程要明確，即設定考核指標績效考核溝通反饋申訴考核結果的運用；在考核的過程中，溝通反饋至關重要，溝通不暢或沒有溝通的危害是巨大的，能導致員工的抱怨增大，直至離職；溝通反饋（含申訴）的目的是對考核周期內的工作總結，用來提升下一個考核周期的工作質量；例如我在安奇華聯推行的 KPI考核時，采購部對“替換率”存在異議；原因在于采購部對引進單品尤為重視，忽略了滯銷商品的淘汰，無疑增加了無效庫存，降低了資金使用率；鑒于這些原因，我與采購總監(jiān)溝通后達成一致意見：淘汰的單品數低于單品引進數量時，替換數量以淘汰的單品數計算；淘汰的單品數高于單品引進數量時，替換數量以單品引進數量計算；薪酬，顧名思義，即薪水及酬勞，它包括物質方面和非物質方面的含義；物質方面就是我們常說的工資，有固定工資、基本工資+績效工資、基本工資+提成、純提成四個方式組成，企業(yè)不同的發(fā)展階段運用的方式也不相同，如固定工資對從業(yè)人員來說是個高保障，但對于一部分優(yōu)秀員工卻缺乏激勵性，體現不出來多勞多得的層面，時間一長惰性增加優(yōu)秀員工也變得普通了；零售行業(yè)、服務行業(yè)常用的是基本工資+績效工資、基本工資+提成兩種；總的來說，企業(yè)不同的發(fā)展階段運用的薪酬戰(zhàn)略差異化很大，主要體現在地區(qū)間、行業(yè)間的工資水平的高低；非物質方面主要是福利方面，基層員工主要表現在短期的福利，如各種保險、榮譽、外出參觀旅游、補貼等；管理人員的福利主要表現形式為紅利、補貼、股份及相關保險，主要為雙方建立長期合作為目的，包括現在常用的年薪制、相關利潤分享、員工持股都是為了建立更好的合作關系，使員工與公司成為利益共同體，共同承擔風險并分享利潤，也就是說增強了員工的風險意識，把市場競爭的壓力、利益機制的驅動力、主人翁的責任感融合在每個員工身上，從而充分調動員工的積極性，在一定程度上增加了公司的凝聚力，從而大幅提高公司的整體績效；只要公司能提供平臺，我自信能把績效薪酬管理工作做好！五、勞動關系管理：在商丘地區(qū)，乃至河南省90%以上的民營企業(yè)，對勞動關系的意識都比較淡薄，勞資糾紛出現的基率較低；如保潔、保安等勞務派遣的崗位，以口頭協議為主。況且內地企業(yè)的規(guī)模限制，一般都是自行擬定的用工合同或協議，甚至不簽任何協議；自2008年新勞動法執(zhí)行以后，企業(yè)的用工風險逐步增大，勞資糾紛也是越來越多；根據公司的情況，即使不能簽正式的勞動合同，也要簽相關協議，盡量降低公司的用工風險；如果公司出資的技能培訓，即使不簽培訓協議，也要保留相關記錄；如此一來，談何共同發(fā)展，談何利益共同體？我個人認為但凡公司錄用的員工，還是簽勞動合同或相關協議更為穩(wěn)妥一些；六、職業(yè)生涯規(guī)劃：一名員工進入工作崗位，不可能一直做這項工作；在公司出現崗位空缺時要根據其知識、技能、特長、興趣愛好給予調整崗位，一方面調動了員工的積極性，另一方面適時填補了崗位空缺；當然這與公司的人才培養(yǎng)機制、晉升機制密不可分；在人才競爭激烈的今天，如何吸引、留住優(yōu)秀的人才是一個大問題；員工的職業(yè)生涯不能在公司實現，那么他就有可能離開公司去尋找另外的發(fā)展空間，對公司、對個人都比較遺憾；所以對于員工，以后能做什么、怎樣做、做到什么職位是職業(yè)生涯規(guī)劃中的重中之重；作為公司，有義務讓員工發(fā)揮出最大的工作能力，并且為每一個員工提供一個不斷成長、挖掘個人潛力以及建立職業(yè)成功的機會；滿足了公司需要，滿足了個人需要，也就實現了“雙贏”的局面；七、企業(yè)文化建設：公司的企業(yè)文化是公司在發(fā)展的過程中，不斷的沉淀、提煉然后逐步顯現的一種獨有的行為規(guī)范，它既是公司的靈魂，也是貫穿公司經營管理的紐帶；現在公司做行為文化、制度文化、執(zhí)行力文化、流程文化的較多，方式以會議、員工手冊、聯誼會、晨操、游行、相關統一規(guī)范的方式貫徹執(zhí)行！打個比喻，員工如果是珍珠，那么公司就是連貫珍珠的紅線，只有連在一起，才是最佳組合；以上觀點是我這幾年工作的概述，人事管理工作是我的強項，當然這與以前的同事的幫助是分不開的，我感謝他們，感謝培養(yǎng)過我的公司！如能進入貴公司，我會盡最大的努力發(fā)揮專長，與貴公司一起發(fā)展！