【正文】 都有長(zhǎng)遠(yuǎn)、完善的市場(chǎng)推廣計(jì)劃，從不透支品牌資產(chǎn)?！叭瓌t”成就了“商源”，也拖累了“商源”?！吧淘催\(yùn)作品牌一貫立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，每個(gè)品牌起碼要做三年規(guī)劃，三年形成規(guī)模。第一年是品牌成長(zhǎng)的關(guān)鍵年，我們往往把6070%的運(yùn)作資金集中在第一年使用。但品牌成長(zhǎng)階段，其銷量一般不太理想，投入和產(chǎn)出不成正比。如果廠商之間在這個(gè)階段出現(xiàn)合作問(wèn)題，損失最大的肯定是我們”。在此后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，商源在品牌運(yùn)作上的最大苦惱，莫過(guò)于感到自己很脆弱，甚至很無(wú)奈。“商人不管做到多大規(guī)模，終究只是個(gè)?玩家?。因?yàn)槠放撇挥赡阒髟?。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領(lǐng)養(yǎng)?的。在廠家意志面前，運(yùn)營(yíng)商往往很無(wú)助經(jīng)歷了種種挫折與無(wú)奈后，“商源”再一次開(kāi)始自我反思：在市場(chǎng)運(yùn)作當(dāng)中，商家究竟是誰(shuí)？當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品輾轉(zhuǎn)從廠家傳遞到消費(fèi)者手中，其間不同階段經(jīng)銷商充當(dāng)?shù)慕巧降讘?yīng)該是什么？“商源”身份歸屬引發(fā)的思考，使他們對(duì)自身的市場(chǎng)角色有了一個(gè)清晰而全新的認(rèn)識(shí)：在經(jīng)銷商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們?cè)趶S商博弈與合作當(dāng)中最為核心、最為重要的優(yōu)勢(shì)資源。“?商源?實(shí)際上是一個(gè)幫助廠家做成市場(chǎng)，幫助商家獲得利益、幫助消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)廉物美消費(fèi)環(huán)境的?中介人?。從商源占有的市場(chǎng)資源和運(yùn)作優(yōu)勢(shì)來(lái)看，商源的定位應(yīng)該是?渠道運(yùn)營(yíng)商?，這才是最準(zhǔn)確的三、中國(guó)經(jīng)銷商難做“大”的原因分析盡管中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展。但是我們可以發(fā)現(xiàn)在中國(guó)，能夠稱得上“大”的經(jīng)銷商屈指可數(shù)。為什么中國(guó)經(jīng)銷商難做“大”？問(wèn)題是生意人，不是管理者（最重要的一個(gè)問(wèn)題）銷售額幾千萬(wàn)，甚至上億元的經(jīng)銷商，但我仍然稱他們?yōu)樾±习?。我看?jīng)銷商的規(guī)模，一般不以營(yíng)業(yè)額為依據(jù)。試想，幾間門面房，十多個(gè)搬運(yùn)工，雖然營(yíng)業(yè)額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？老板的大小以他能有效控制的下線經(jīng)銷商或終端為判斷標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷商做不大，主要原因是因?yàn)樗麄兪巧馊?，不是管理者。只有管理者才能把企業(yè)真正做大。一種類型是親自做市場(chǎng)，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經(jīng)銷商永遠(yuǎn)做不大。因?yàn)橐粋€(gè)人所能直接有效管理的客戶通常不會(huì)超過(guò)150個(gè)，加上幫手，經(jīng)銷商所管轄的客戶通常不會(huì)超過(guò)300個(gè)，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過(guò)3輛。另一種做不大的經(jīng)銷商是諸事不管的甩手掌柜。因?yàn)樽鼋?jīng)銷商賺了點(diǎn)錢，把生意托付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢，市場(chǎng)情況怎么樣都無(wú)所謂。等到發(fā)現(xiàn)已經(jīng)賺錢時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)可救藥。中國(guó)經(jīng)銷商的草根特性決定著經(jīng)銷商角色和制造企業(yè)的角色不同，經(jīng)銷商企業(yè)更像一個(gè)人的企業(yè)，經(jīng)銷商老板個(gè)人在企業(yè)發(fā)展中的重要性無(wú)論怎么說(shuō)都不為過(guò)，所以經(jīng)銷商老板個(gè)人的思想境界、戰(zhàn)略眼光、遠(yuǎn)大的胸懷直接決定了經(jīng)銷商企業(yè)能做多大，能走多遠(yuǎn)。心有多大，舞臺(tái)就有多大，對(duì)經(jīng)銷商而言，更是如此，你的思想有多遠(yuǎn)，胸懷有多廣，就決定了你企業(yè)發(fā)展空間有多大。所以要做大。必須成為一個(gè)管理者，而不是一個(gè)生意人。問(wèn)題沒(méi)有正確理解經(jīng)銷商應(yīng)該做的事。第一：要做品牌。我國(guó)國(guó)內(nèi)大多數(shù)的經(jīng)銷商單純的認(rèn)為做經(jīng)銷商只是幫助廠家賣產(chǎn)品。所以在經(jīng)營(yíng)時(shí)，大多同質(zhì)化。只把力氣花在銷售上。但是，當(dāng)今，有很多市場(chǎng)消費(fèi)者是有獨(dú)特需求的。這些事情場(chǎng)上不一定了解，或者要細(xì)分，但是一些大廠家不愿意做細(xì)分。這時(shí)候，就是經(jīng)銷商應(yīng)該發(fā)揮作用了。有一個(gè)詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒(méi)有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費(fèi)者，我們上游廠家不一定有我們了解消費(fèi)者。我們的經(jīng)銷商就應(yīng)該是地頭蛇。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實(shí)每個(gè)領(lǐng)域都是有可能品牌化的。所以，我們通過(guò)營(yíng)銷策劃，我們能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品差異化的定位，并有效的運(yùn)作品牌，這個(gè)都是最基本的東西。做品牌是一塊一塊賺，而做產(chǎn)品是一分一分賺。其次：要做的比廠商更多更好。一個(gè)有志向做“大”的經(jīng)銷商應(yīng)該做的比廠商跟好，在IT業(yè)有一個(gè)做的很好的企業(yè)叫聯(lián)強(qiáng)。諾基亞，他的手機(jī)是一年保固，這個(gè)很正常，但是我們聯(lián)強(qiáng)賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯(lián)強(qiáng)銷售的。同時(shí)，聯(lián)強(qiáng)還在34個(gè)省市設(shè)立了自己的快速維修中心。這就比廠家做的更多，做的更好。所以我國(guó)的經(jīng)銷商很少能夠做大的還有一個(gè)原因就是。沒(méi)有理解經(jīng)銷商應(yīng)該做的事。四、從朱躍明跟他的“商源”蝶變看朱躍明的經(jīng)營(yíng)思路做廠家跟終端之間的“橋梁”從朱躍明的發(fā)展之路就可以看出，朱躍明在構(gòu)建一個(gè)渠道，構(gòu)建的這個(gè)渠道可以向廠家的產(chǎn)品提供廠家想要的服務(wù)，這樣才是實(shí)際意義上的品牌運(yùn)營(yíng)商，他想不要只是為了做產(chǎn)品，或者只是為了盈利來(lái)做銷售。既然經(jīng)銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個(gè)橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠?qū)?，路也夠平，很多高速列車可以在這個(gè)橋上迅速的通過(guò)，作為經(jīng)銷商是我們應(yīng)該做的本分經(jīng)銷商的未來(lái)之路是創(chuàng)新整合。2003年之后，朱躍明成立了商源投資有限公司，就是在其他區(qū)域與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同組建企業(yè)，并對(duì)商源其他下級(jí)經(jīng)銷商提供融資服務(wù)。首先整合有一個(gè)好處：聯(lián)合采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商談判力的聚焦?！吧淘础痹诤献髡勁兄锌梢宰院赖馗嬖V廠家：“我們?cè)谡憬貐^(qū)有20多家渠道合資公司，300多家業(yè)務(wù)合作公司，可以讓貴品牌在兩個(gè)月之內(nèi)順利進(jìn)入浙江400家超市、5,000家酒店”。擁有如此龐大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)渠道運(yùn)營(yíng)資源，“商源”承接品牌的成本當(dāng)然和別人不一樣，提供給各級(jí)經(jīng)銷商的產(chǎn)品價(jià)格也就獨(dú)占優(yōu)勢(shì)，可以大大降低經(jīng)銷商的采購(gòu)成本。其次，整合營(yíng)銷、整合上市、整合融資、整合創(chuàng)新，這個(gè)非常重要，尤其是已經(jīng)有人喊出來(lái)要上市了。同時(shí)融資，過(guò)去很多經(jīng)銷說(shuō)不懂得融資，現(xiàn)在隨著各家銀行普遍對(duì)中小企業(yè)，尤其是流通企業(yè)放開(kāi)了門檻，就面臨著我們?nèi)绾谓桦u下蛋，使我們迅速形成一個(gè)新的局面，能夠上市。這一點(diǎn)通過(guò)整合是最簡(jiǎn)單的，我們有現(xiàn)金流，我們能不能跟一些有資產(chǎn)的企業(yè)整合，朱躍明正在做這個(gè)嘗試，幾個(gè)企業(yè)在整合，做成非常大的企業(yè)，迅速成為十幾億的公司，如果有十幾億的盤(pán)子的話，你再談融資和兼并就容易多了。