【正文】 要對(duì)該企業(yè)特有的文化身體力行，愛(ài)廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門(mén)戶開(kāi)放”政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來(lái)信來(lái)訪能負(fù)責(zé)地妥善處理。公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無(wú)尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無(wú)能為力，于是他便給公司總裁斯通寫(xiě)信，“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問(wèn)題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。”斯通立即責(zé)成最高管理部門(mén)妥善處理此事。三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問(wèn)題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過(guò)程，在美國(guó)企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。人際關(guān)系上常常也有“馬太效應(yīng)”的影子。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠(yuǎn)。美國(guó)通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關(guān)系應(yīng)保持適度的距離”。現(xiàn)實(shí)生活中，國(guó)與國(guó)、人與人之間的關(guān)系演變例子一再證明“適度距離”理論不無(wú)道理。斯通對(duì)“適度距離”身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時(shí)間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀。相反，對(duì)普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問(wèn)候，甚至偶而“家訪”。1980年1月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。這位真是“有眼不識(shí)泰山”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國(guó)《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營(yíng)家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。哈桑后來(lái)知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。通用電氣公司像美國(guó)其他一些公司一樣，從經(jīng)理到基層領(lǐng)導(dǎo)人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧?kù)o下來(lái)，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。經(jīng)常“靜默沉思”的人說(shuō)，自從堅(jiān)持定時(shí)沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動(dòng)，能較好地對(duì)付外界壓力了。而以前通用公司也普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計(jì)劃來(lái)消除工作人員的情緒病，雖長(zhǎng)期執(zhí)行，但見(jiàn)效甚微。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。哈佛大學(xué)心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請(qǐng)了默思輔導(dǎo)員指導(dǎo)雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動(dòng)等。雇員們反應(yīng)，他們已初步收到效果。公司在推行此法后，使公司精神病治療費(fèi)用減少27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作12—14小時(shí)的經(jīng)理人員參加靜默活動(dòng)，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。企業(yè)中的人事管理要比政府、學(xué)校等其他職能管理棘手得多，因?yàn)槠髽I(yè)人事管理的對(duì)象、性別、年齡、學(xué)歷、工種、品性等方面存有更大差異。通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）?，F(xiàn)在，反其道而行之，開(kāi)創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場(chǎng)所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚目。專家們認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒(méi)的意見(jiàn)和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫(xiě)一份“施政報(bào)告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長(zhǎng)”?！耙蝗諒S長(zhǎng)” 9點(diǎn)上班，先聽(tīng)取各部門(mén)主管匯報(bào)，對(duì)全廠營(yíng)運(yùn)有了全盤(pán)了解后，即陪同廠長(zhǎng)巡視部門(mén)和車間。“一日廠長(zhǎng)”的意見(jiàn)，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。各部門(mén)、車間的主管得依據(jù)其意見(jiàn)，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門(mén)、車間或員工送來(lái)的報(bào)告，需經(jīng)“一日廠長(zhǎng)”簽批后再呈報(bào)廠長(zhǎng)。廠長(zhǎng)在裁決公文時(shí)，“一日廠長(zhǎng)”可申訴自己的意見(jiàn)供其參考。這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來(lái)，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬(wàn)美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。通用電氣公司的日本子公司——左光興產(chǎn)公司還實(shí)行一種特殊的“無(wú)章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，增強(qiáng)員工之間的信任，上下級(jí)之間的信任及員工對(duì)企業(yè)的信任。該公司近幾年實(shí)行“無(wú)章管理”以后，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨(dú)占鰲頭。評(píng)點(diǎn)：作為一個(gè)企業(yè)管理者，應(yīng)在搞好與員工關(guān)系的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)施其管理。通用電氣公司的高層就是認(rèn)真地貫徹了這一原則。他們創(chuàng)造出一種溫馨的環(huán)境，使人們受到正確地對(duì)待，從而使員盡量大的努力去工作。當(dāng)然，處人技巧并27不是用來(lái)操縱和控制他人的詭計(jì)和陰謀，它是控制你如何去影響他人。當(dāng)控制好自己對(duì)他人的影響力，你就會(huì)更有成果、更有效率，同周圍的人更加融洽。難以想像，一個(gè)人在冷冰冰、毫無(wú)生氣的工作環(huán)境中會(huì)有積極的工作樂(lè)趣“洛佩斯”之爭(zhēng)近4年來(lái)，世界兩大汽車制造公司——美國(guó)通用汽車公司和德國(guó)大眾汽車公司在三大洲打了11場(chǎng)官司，演出了一部史無(wú)前例的公司間勾心斗角和個(gè)人背信棄義的連續(xù)劇。這場(chǎng)爭(zhēng)端的核心人物是精明強(qiáng)干的何塞伊格納西奧洛佩斯。洛佩斯曾是通用汽車公司總裁杰克史密斯的心腹，現(xiàn)在通用汽車公司控告他在1993年背叛它去投靠大眾汽車公司時(shí)，盜竊了成千上萬(wàn)份資料和生意方面的秘密。洛佩斯案也許是有史以來(lái)最大的工業(yè)間諜案了。每一個(gè)涉及此案的人都付出了巨大代價(jià)。通用汽車公司為同大眾汽車公司打官司已經(jīng)花了上百萬(wàn)美元，大眾汽車公司也不得不把大量精力用來(lái)應(yīng)付美國(guó)和歐洲的訴訟案。1992年4月7日，史密斯被任命為總經(jīng)理的第二天，公司讓洛佩斯負(fù)責(zé)全世界的采購(gòu)。此時(shí)通用汽車公司的情況很糟，當(dāng)年虧損可能達(dá)到230億美元，正在千方百計(jì)減少成本。在洛佩斯擔(dān)任此職前，社會(huì)上幾乎沒(méi)有什么人聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)西班牙出生的人。兩個(gè)月后，他成了家喻戶曉的人物，特別是在那些氣憤的供貨商中。在史密斯的全力支持下，洛佩斯要將通用汽車公司每年350億美元的采購(gòu)開(kāi)支砍掉幾十億。洛佩斯把他手下削減開(kāi)支的人稱為“武士”。他喜歡夸張：“我愿意為史密斯砍掉我的右臂”。洛佩斯取得豐碩成果：1992年11月，在杰克史密斯接替焦頭爛額的羅伯特斯坦普爾任公司總裁后不久，洛佩斯設(shè)法把公司1994年底前的零件開(kāi)支砍掉40億美元。洛佩斯對(duì)通用汽車公司北美和歐洲業(yè)務(wù)的了解、他的個(gè)性以及他同史密斯的密切關(guān)系，使他的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他負(fù)責(zé)的采購(gòu)范圍。不久，他就開(kāi)始利用這種影響。不少人注視著洛佩斯這顆新星的上升，費(fèi)迪南德皮希就是其中之一。皮希生于奧地利，是賽車大王費(fèi)迪南德波爾舍的外孫。1993年1月成為大眾汽車公司的總裁。1992年夏末，皮希和大眾汽車公司其他董事到底特律參加一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議，會(huì)上有人講到洛佩斯可以擔(dān)任大眾汽車公司制造部門(mén)的負(fù)責(zé)人。拉攏洛佩斯的任務(wù)交給了董事廷斯諾伊曼。諾伊曼是大眾汽車公司北美業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，戴一副眼鏡，和藹可親。開(kāi)始諾伊曼幾乎每天給洛佩斯打電話、寫(xiě)信。他建議洛佩斯會(huì)見(jiàn)皮希，洛佩斯起初沒(méi)有同意，但是在史密斯被任命為公司總裁后兩周，洛佩斯給大眾汽車公司打電話，確定1992年11月29日在德國(guó)法蘭克福機(jī)場(chǎng)附近的一家旅館共進(jìn)午餐。大眾汽車公司說(shuō)，這沒(méi)有什么不合適的。在底特律的民事訴訟案中代表大眾汽車公司的律師詹姆斯登維爾說(shuō)：“他們想雇這個(gè)人。當(dāng)然，他們一起吃了頓午飯?！钡峭ㄓ闷嚬驹谔峤环ㄔ旱牟牧现姓f(shuō)，午餐中間，洛佩斯問(wèn)大眾汽車公司對(duì)他一心想搞的超高效裝配廠即X廠是否感興趣。長(zhǎng)期以來(lái)，洛佩斯一直認(rèn)為，如果供應(yīng)商把零件直接送到工廠并參與組裝，生產(chǎn)汽車的公司可以節(jié)省開(kāi)支和生產(chǎn)時(shí)間。但是通用汽車公司不采納他的這個(gè)建議，部分原因是他堅(jiān)持把廠建在西班牙。通用汽車公司在法庭上還說(shuō)，在午飯中間，洛佩斯問(wèn)大眾汽車公司，他跳槽時(shí)是否可以帶上幾個(gè)人。“我們要的只是洛佩斯，不想雇其他任何人?！贝蟊娖嚬菊f(shuō)，它沒(méi)有要求洛佩斯提供任何計(jì)劃。諾伊曼對(duì)法院說(shuō)：“我從來(lái)沒(méi)有暗示洛佩斯或者同他說(shuō)過(guò)，他應(yīng)該把通用汽車公司歐寶分公司的資料帶來(lái)?！睆倪@次午餐開(kāi)始，大眾汽車公司做了5個(gè)月的爭(zhēng)取拉攏工作，通用汽車公司指控它由此開(kāi)始了大量收集資料的活動(dòng)。通用汽車公司聲稱，洛佩斯很快開(kāi)始物色人才，收集他認(rèn)為到大眾汽車公司后可能有用的資料。接近洛佩斯的人說(shuō)，洛佩斯1月份開(kāi)始悄悄地詢問(wèn)他的“武士”對(duì)自己的前途有什么打算，看他們是忠于他，還是忠于通用汽車公司。他選中了7個(gè)人，各人都有一套技術(shù)：一個(gè)是電腦專家，另一個(gè)了解工廠，第三個(gè)知道怎樣采購(gòu)鋼鐵和其他金屬。這幫人中包括洛佩斯的女婿威廉阿德米拉爾。通用汽車公司說(shuō)，這幫人選定之后，就開(kāi)始收集資料。洛佩斯不用遮遮掩掩，沒(méi)有人告訴他不能拿他要的東西。德國(guó)公訴人說(shuō)，活佩斯及其“武士”收集了2萬(wàn)份材料，共數(shù)百萬(wàn)頁(yè)，裝了十幾箱，還有的輸入到電腦軟盤(pán)中。通用汽車公司說(shuō)，重要的資料有下面幾個(gè)方面：X工廠。通用汽車公司在民事訴訟材料中說(shuō)，在1992年11月，在同皮希共進(jìn)午餐以前，洛佩斯請(qǐng)當(dāng)時(shí)歐寶分公司的采購(gòu)經(jīng)理曼弗雷德舍恩萊伯爾整理了兩份他設(shè)想的未來(lái)工廠的計(jì)劃。他把兩份都拿走了，一份放在辦公桌里，另一份放在公文包里。前采購(gòu)經(jīng)理、現(xiàn)車輛部負(fù)責(zé)后輪驅(qū)動(dòng)車的經(jīng)理詹姆斯泰勒和現(xiàn)在負(fù)責(zé)韓國(guó)業(yè)務(wù)的艾倫佩里頓說(shuō)，他經(jīng)?？催@份計(jì)劃。未來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃。洛佩斯與同在北美戰(zhàn)略委員會(huì)工作的其他高級(jí)經(jīng)理一樣，經(jīng)常得到公司派人送來(lái)的2000年前生產(chǎn)計(jì)劃的最新材料，包括制造方法和成本。1992年12月，洛佩斯參加了在法蘭克福郊外一家豪華賓館舉行的全世界采購(gòu)人員會(huì)議。高級(jí)負(fù)責(zé)人每人一本4000頁(yè)的書(shū)，里面列出了通用汽車公司在全世界購(gòu)買(mǎi)的6萬(wàn)種零件。在底特律，洛佩斯向采購(gòu)經(jīng)理沃倫圖爾斯基要了一本通用汽車公司的《采購(gòu)指南》。此書(shū)有四五百頁(yè)，其中的信息包括供應(yīng)商的要價(jià)和電話號(hào)碼，減少開(kāi)支的辦法。它被稱為“采購(gòu)權(quán)威”，一共只有50本，每本都編了號(hào)。據(jù)說(shuō)洛佩斯在宣布離開(kāi)通用汽車公司前對(duì)資料的要求更多。該公司說(shuō)，在2月底，洛佩斯向在歐洲工作的人員要了關(guān)于新V—6發(fā)動(dòng)機(jī)的詳細(xì)資料、用于生產(chǎn)2升柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的機(jī)器清單、歐寶分公司近期花16億美元采購(gòu)的貨物清單以及對(duì)比歐寶分公司生產(chǎn)的車輛與競(jìng)爭(zhēng)者的車輛的基準(zhǔn)測(cè)試材料。通用汽車公司知道有人在拉攏洛佩斯后，在1993年2月提升他為公司副總經(jīng)理。大眾汽車公司則準(zhǔn)備為把洛佩斯挖走作更大努力。3月5日，大眾汽車公司的董事長(zhǎng)克勞斯利森向洛佩斯提出同他簽約，讓他擔(dān)任僅次于皮希的第二把手。這使洛佩斯的年薪可達(dá)160萬(wàn)美元——是他在通用汽車公司的4倍，甚至比總裁史密斯還高。大眾汽車公司還許諾，在西班牙建洛佩斯一直想建的工廠。它還提出給洛佩斯的7名“武士”可觀的年薪，其中幾名那個(gè)星期就不再到通用汽車公司上班了。1993年3月11日，星期四，通用汽車公司宣布洛佩斯辭職，但是公司的高級(jí)經(jīng)理們?nèi)栽噲D說(shuō)服洛佩斯留下來(lái)。公司提出讓他在北美業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，這是特地為他新設(shè)的一個(gè)職位，僅次于史密斯。洛佩斯表示愿意留在通用汽車公司。大眾汽車公司的皮希馬上從沃爾夫斯堡給洛佩斯打電話。據(jù)內(nèi)情人說(shuō)，甚至西班牙國(guó)王卡洛斯也給他去了電話，國(guó)王希望大眾汽車公司在西班牙建廠。3月15日，星期一，洛佩斯原定在下午參加記者招待會(huì)，史密斯要在會(huì)上宣布提升他的消息。但是，洛佩斯沒(méi)有參加，而是給史密斯一封親筆信，說(shuō)他投奔大眾汽車公司了。此事過(guò)去快4年了，史密斯仍然耿耿于懷。他對(duì)一位好友說(shuō)：“這種背信棄義的行為永遠(yuǎn)不能原諒。”通用汽車公司的律師立即采取行動(dòng)。洛佩斯以前的副手佩里頓和泰勒受命到他辦公室檢查各種資料，他們要找的資料幾乎都不翼而飛。通用汽車公司給大眾汽車公司去信，要求歸還洛佩斯可能帶去的任何資料。磊眾汽車公司回答，他們對(duì)這種材料一無(wú)所知。但是，那年夏天，德國(guó)警察在大眾汽車公司的辦公室搜到幾十箱通用汽車公司的資料。此后3個(gè)月，通用汽車公司正式向法院控告洛佩斯、他的7名“武士”和大眾汽車公司的一些負(fù)責(zé)人。圍繞著洛佩斯事件，兩家汽車公司打了11場(chǎng)官司，現(xiàn)在還有3場(chǎng)沒(méi)有了解。上周，德車公訴人已決定不再起訴大眾汽車公司，而是專門(mén)指控洛佩斯及其3名“武士”資竊X工廠和削減成本的計(jì)劃。這4人如果被定罪，最長(zhǎng)可判3年徒刑。洛佩斯11月29日離開(kāi)了大眾汽車公司。這位曾被世界兩大汽車公司爭(zhēng)搶的人物，現(xiàn)在前途未卜。評(píng)點(diǎn)：這個(gè)案例涉及到商業(yè)倫理及商業(yè)道德，從不同的角度看會(huì)得出不同的結(jié)論。關(guān)鍵在于洛佩斯是否在離開(kāi)通用汽車公司時(shí)帶走了重要的資料。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的社會(huì)中，跳槽事件時(shí)有發(fā)生，這加強(qiáng)了人才的流動(dòng)，自覺(jué)、自發(fā)地優(yōu)化、配置了人力資源。但是，不能否認(rèn)，也帶來(lái)了很多地負(fù)面影響。每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)思索這樣一個(gè)問(wèn)題：怎樣才能使員工安于職位，發(fā)揮他的最大能量？思丹雷電氣公司的日式管理日本思丹雷電氣公司是半多個(gè)世紀(jì)以來(lái)一直同日本經(jīng)濟(jì)同命運(yùn)的老企業(yè)，是一家生產(chǎn)汽車燈具、儀表和電子產(chǎn)品的綜合性工業(yè)企業(yè)?，F(xiàn)有職工3000多人，擁有6家制作所的工廠、4家國(guó)外工廠以及3個(gè)研究所、4個(gè)銷售分公司和遍布全國(guó)的17個(gè)營(yíng)業(yè)所，它是日本最大的汽車燈具企業(yè)。思丹雷電氣公司從1920年由北野隆春創(chuàng)辦以來(lái)，經(jīng)過(guò)孜孜不倦的倡導(dǎo)和培養(yǎng)，已形成了企業(yè)自己的管理哲學(xué)和文化，并充分體現(xiàn)出日本式管理的本質(zhì)特征。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)人剛邁第一步的時(shí)候，就懷著“成為日本第一”的雄心壯志。思丹雷公司沒(méi)有像日本企業(yè)通常那樣，以企業(yè)創(chuàng)業(yè)人的姓為公