跨文化人力資源管理及經(jīng)典案例-資料下載頁(yè)
2025-08-31 10:48本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】和發(fā)展成為一門新興的邊緣學(xué)科。支，其在中國(guó)的研究只是剛剛起步。本文旨在明確一些有關(guān)跨文化人力資源管理。關(guān)于文化的定義，至今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。從最廣義的角度說(shuō)，文化是人類所創(chuàng)造的一切物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。及任何人作為社會(huì)成員而獲得的所有能力和習(xí)慣的復(fù)合的總體。工作、生活中的一舉一動(dòng)、一言一行，無(wú)不體現(xiàn)文化的內(nèi)涵。文化背景不同的人對(duì)事物有不同的看法。三個(gè)由表象至基礎(chǔ)的層面。在創(chuàng)建組織文化時(shí)，人們是由基礎(chǔ)往頂層砌筑的，但。層都是其內(nèi)層的反映，核心是反映其基本理念的共同價(jià)值觀。能對(duì)船只構(gòu)成威脅。都深藏在海面以下，而這部分才是造成船難的原因。包括雙方母地區(qū)、母城市的文化背景差異。此外，即使同是大陸的員工，由于中華人民共。例如，海爾兼并青島紅星。去營(yíng)造公開、公平、公正、競(jìng)爭(zhēng)的文化氛圍，灌輸并實(shí)踐海爾的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念。應(yīng)該說(shuō)，當(dāng)時(shí)海爾公平、公正的企業(yè)。海爾成功地實(shí)施了跨文化管理，才成功地救活了一個(gè)企業(yè)。
【正文】 ，知識(shí)是所有解決方案的關(guān)鍵。面對(duì)日趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和不斷縮短的產(chǎn)品周期，主動(dòng)學(xué)習(xí)使改善和提高成為可能，使西門子在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步。在西門子，知識(shí)由全球 40 多萬(wàn)員工共同分享。西門子重視通過(guò)強(qiáng)大的培訓(xùn)與對(duì)員工堅(jiān)定不移的信任，促進(jìn)全球各地員工的成長(zhǎng)，使他們成為本地西門子的精英力量。 全球化與本土化的目的是 “ 融合 ” ，而不是絕對(duì)的全球化與絕對(duì)的本土化。圖 A 是跨國(guó)公司施行本土化時(shí)的一種狀態(tài)，雖然外國(guó)員工所占比例很小，但全處在組織的最高層。圖 B 是 另一種狀態(tài)，也是跨國(guó)公司應(yīng)該努力追求的健康狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，哪怕外國(guó)員工所占比例很高，但只要是合理的層次結(jié)構(gòu)，就是一種健康的狀態(tài)。西門子中國(guó)正努力創(chuàng)立 B 類型的員工組織結(jié)構(gòu)。 二、 IBM 員工的國(guó)際化技能培訓(xùn) 在 IBM，為了讓員工成長(zhǎng)為具備全球化視野與思維、行為方式的高級(jí)人才，非常重視對(duì)員工實(shí)施國(guó)際化技能培訓(xùn)，這種通過(guò)在不同崗位工作方式進(jìn)行的培訓(xùn)一般經(jīng)過(guò)兩個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn)。 第一階段是讓員工走出去，通過(guò)各種國(guó)外培訓(xùn)等機(jī)會(huì)來(lái)了解自己與全球其他專業(yè)人才的差距。 IBM 大中華區(qū)創(chuàng)始人、 CEO 周偉焜說(shuō)， IBM 中 國(guó)有很多年輕的管理人員認(rèn)為他們自己是全世界最優(yōu)秀的人，他們經(jīng)過(guò)國(guó)外的工作與培訓(xùn)，回國(guó)后會(huì)改變以前對(duì)自己、公司以及伙伴關(guān)系的看法。 第二階段，將具備潛力的員工派遣到一個(gè)新的國(guó)家，在完全陌生的環(huán)境下工作。而且安排與其經(jīng)歷完全不同的工作，這項(xiàng)工作正是為了提高其欠缺的某種能力與素質(zhì)。那些在完全陌生的環(huán)境與新工作中能夠生產(chǎn)下來(lái)，并做出業(yè)績(jī)的人，才是真正有國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)才能的 “ 國(guó)際藍(lán) ” 。例如， IBM 大中華區(qū)創(chuàng)始人、 CEO 周偉焜曾經(jīng)在日本作亞太區(qū)總裁助理，幫他拿公文包，做各種事情。后來(lái)在澳大利亞接受國(guó)際化培訓(xùn)。周偉焜在澳 大利亞接受國(guó)際化培訓(xùn)期間，曾經(jīng)面臨 “ 痛苦 ”與 “ 彷徨 ” ，周偉焜介紹，本來(lái)是技術(shù)背景的他，被派去做銷售工作。起初的 6個(gè)月，他什么產(chǎn)品都賣不出去，讓他感到痛苦與彷徨。這時(shí)，發(fā)揮神效的是 IBM公司引以為豪的 “ 師傅徒弟制 ” 與周偉焜堅(jiān)定的信心。周偉焜的師傅幫他分析工作情況，鼓勵(lì)他一定會(huì)成功。最終，周偉焜在銷售崗位同樣取得了成功。 可想而知，作為全球最大的國(guó)際化跨國(guó)公司之一， IBM 以跨越國(guó)界的工作鍛煉來(lái)培養(yǎng)高階主管的全球化觀念與跨國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)是多么重要，這是在培養(yǎng)與增強(qiáng) IBM的全球競(jìng)爭(zhēng)力。
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