【正文】 浮動的工資核算形式。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯(lián)系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進取，努力生產，鉆研并提高技術和業(yè)務水平，關心企業(yè)生產經(jīng)營狀況，有利于提高員工隊伍的素質。浮動工資方案對于管理者來說，有利于調動勞動者的積極性，管理者可以用經(jīng)濟手段鼓勵先進，鞭策后進。引導勞動者按照管理者預先設定的目標而努力，以提高企業(yè)的管理水平，促進生產的發(fā)展。請解釋群體中的社會惰化現(xiàn)象及其產生的原因是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一種是因為團隊成員認為其他人沒有公平付出。假想你認為當你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責任的分散。所謂法不責眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產出之間的關系不明朗。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。群體的內聚力越強，生產率就提高，你是否同意這種說法？答：這種說法不完全正確。群體內聚力是社會群體的特征之一。指群體對其成員、群體內成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達到一定程度時，就可以說這個群體是具有內聚力的群體。群體內聚力與群體工作效率明顯相關,一般地說,內聚力強的群體工作效率也高。群體內聚力越強，其成員就越遵循群體的目標和規(guī)范。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內聚力強的群體工作效率就會高；如群體內聚力強，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。群體的傾向和規(guī)范是決定群體內聚力與工作效率之間關系的中介因素?！坝袝r真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？沉默指在組織行為學的溝通結構中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。有時真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于 一些問題要做出的反應；它可以意味著人們對于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過程中不仔細關注交談中沉默部分，則會損失有些關鍵的內容。機敏的溝通者會仔細觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。區(qū)分三種關于沖突的觀點傳統(tǒng)觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。因為它的出現(xiàn)表明群體內的功能失調，它出現(xiàn)的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負缺乏敏感性。人際關系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產生積極影響的潛在可能性。相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體內的積極動力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少的。1“虛擬”組織在現(xiàn)代社會中的組織中有哪些優(yōu)劣勢？ 答：虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術或其它溝通方法,突破地域、產權等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實現(xiàn)預期目標的組織。這種組織的最大優(yōu)點是強強聯(lián)合,核心能力的重新組合,在實踐中產生了重大效益。虛擬團隊與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢： ①人才優(yōu)勢； ②信息優(yōu)勢； ③競爭優(yōu)勢； ④效率優(yōu)勢； ⑤成本優(yōu)勢。但虛擬團隊不同于傳統(tǒng)的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術實現(xiàn)遠程的溝通與協(xié)調。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協(xié)調難題； ③成員的道德風險； ④交流手段的脆弱。1請描述領導和管理的區(qū)別答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質內涵的區(qū)別。管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為。而領導可能是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上，也可能建立在個人影響權和專長以及模范作用的基礎上，且兩者擔負的工作內容不同。領導，主要是指統(tǒng)率，指引一個相對獨立的組織，領導的目標就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對于組織進行指揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領導活動的分支，是領導活動的具體化。領導它強調人與人之間，人與事之間關 系的藝術，而管理則強調人與物，物與物之間關系的技巧。領導者必須考慮長遠的，宏觀的目標，管理者可以只力今天的，短期的目標工作，領導確定目標，給下屬解釋，灌輸目標，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權力，失去權力，就失去指揮他人的基礎，但是失去權力的領導者，照樣擁有深遠而廣泛的影響力。所以領導是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領導的基礎，是領導的保證。領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者。1如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進入組織工作，是否能被評價為高工作業(yè)績者，是否能得到晉升機會。員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。1影響組織變革的因素有哪些答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內部 情況的變動，及時的變動自己的內在結構，以適應客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。影響變革的因素主要來自兩個方面：一是個人層面，個人習慣，安全需要，經(jīng)濟因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權利結構的威脅，結構慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。1中國有哪些文化特征會影響到當前的組織行為。答：1）、個體層次：激勵面子和地位、壓力忍、決策權力距離與等級秩序。2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團隊不太有利。3）、組織層次：組織文化重關系輕制度、組織權力情理法的三位一體、組織變革規(guī)避而不是面對。1組織為了提高即時工作績效，更應該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認為那種情況更容易導致成功，請解釋你的理由。答：組織為了提高即時時效，應該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。因為：良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會產生低績效、高流動率和離職率。良好的人格和組織匹配產生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應該選用能力與工作相匹配的員工。