【正文】 擇將的自由組合。由于這些人感情、志趣相投，價值觀相一致，容易增強群體的凝聚力和向心力，滿足人們的歸屬感和友誼的需要。在這樣和諧的人際關系下，人們心情舒暢，有利于進一步提高群體績效。④有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系 西方組織行為學中關于一個有效的領導人應具備的素質(zhì)、領導藝術和如何根據(jù)不同情況采用不同的領導方式等原理原則，對于提高我們的領導者水平，還是很有借鑒意義的。⑤有助于組織變革和組織發(fā)展組織變革和組織發(fā)展是組織行為學的重要課題。它要研究如何根據(jù)組織所處的環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標、技術和人員素質(zhì)的變化和發(fā)展，來進行組織的變革和發(fā)展，設計出更為合理的組織結(jié)構。這種研究對于我國的企業(yè)經(jīng)濟體制改革，特別是對于增強企業(yè)活力有許多啟示。其中主要啟示有下列兩個：第一，應根據(jù)我國企業(yè)的規(guī)模、技術水平、產(chǎn)品或勞務性質(zhì)、人員素質(zhì)的不同，設計出不同的企業(yè)組織結(jié)構，改變改革前那種不顧企業(yè)的差別而一律采用同一種僵化的組織結(jié)構的做法；第二，鑒于同一個企業(yè)或單位的環(huán)境、技術、產(chǎn)品、勞務和人員素質(zhì)，在不同時期也是不同的，有時變化很大，所以其組織結(jié)構也必須隨著時間的變化而變化。試選擇一種員工的不良行為，采用行為塑造法加以改變。答案： 行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個步驟：（1）確定具體的目標行為；（2）選擇適當?shù)膹娀?；?）選擇合適的起點行為；（4）設計塑造的步驟；（5）在每個起始反應發(fā)生時應及時予以強化；（6）任何一步都不能強化次數(shù)太多；（7）如個體停止反應，就不要再執(zhí)行規(guī)定的行為要求。在行為塑造過程中，強化手段可以有不同的時間組合模式。如連續(xù)強化、間歇強化（包括比率強化和間距強化或固定強化和可變強化）。試述戰(zhàn)勝挫折的方法有哪些？答案： 1．保持良好的心態(tài)競爭正沖擊著社會的每一個角落，人們的心態(tài)言行、舉止，直至服飾都在發(fā)生深刻的變化，致使在一部分人之中出現(xiàn)了一些矛盾心理，諸如，贊成中有保留，肯定中有懷疑，執(zhí)行中有分歧，高興中有埋怨，希望中有憂慮等。這些矛盾的存在，必然會導致心理挫折的產(chǎn)生。面對這一情況，應從樹立正確的人生觀、價值觀入手，保持一個良好的心態(tài)，要感到自己是個幸福的人，自身就能得到自尊和滿足，生活才有活力，即使碰到挫折和不幸，也能樂觀對待，有勇氣去克服困難。2．采取寬容態(tài)度每個人應有嚴于律己、寬以待人的胸懷，不要計較別人的攻擊行為，即使出現(xiàn)攻擊行為時，也應保持和藹態(tài)度。如果采取針鋒相對的辦法，不僅收不到好的效果，還有可能使矛盾激化，導致挫折的再次出現(xiàn)。3．提高認識，分清是非寬容的態(tài)度并不等于不分是非，應該辨真假，明是非。只有這樣才更有利于促使受挫折的人變消極為積極。4．采用精神發(fā)泄法這是一種心理治療方法，通俗的講，就是創(chuàng)設一種情境讓受挫折的人“出出氣”，自由地表達他受壓抑的情感。人們在受到挫折后心理失去平衡，常常是以緊張情緒反應代替理智行為，只有使他們這種緊張情緒發(fā)泄出來，才能恢復理智狀態(tài)，達到心理平衡。精神發(fā)泄法可以采用各種形式，如寫申訴信、個別談心、在會議上發(fā)表意見等。5．改變引起挫折的環(huán)境 這有兩種辦法，一是采取調(diào)動工作的辦法，讓受挫折的人調(diào)到一個新的環(huán)境中去工作；二是改善原有環(huán)境的氣氛，努力創(chuàng)設一個良好、和諧、友愛的環(huán)境，使受挫折者重新有了動力和活力。6．進行心理咨詢和心理治療心理咨詢的目的主要是幫助受挫折人疏導感情，放松緊張情緒，擺脫心理壓力，消除心理負擔，并從理智上使受挫者端正態(tài)度，提高認識水平，以便養(yǎng)成良好的行為習慣，積極適應環(huán)境，戰(zhàn)勝挫折和失敗。試述轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法。答案： 在不同的組織管理條件下，對不同的員工應采用不同的方法來改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達到提高生產(chǎn)效率的目的。具體而言，有以下幾點： ①通過態(tài)度測量方法掌握組織員工的態(tài)度狀況。在制訂某一實施方案或確定某一項目后，通過問卷調(diào)查等方式測量員工的態(tài)度，從而對其反應有個大致的了解，以便進行下一步工作。②加強對員工的培訓，改變組織員工的態(tài)度。A．宣傳。針對員工的不同反應程度，在組織中做大量的宣傳工作，改變?nèi)藗兊钠娂耙恍┎磺‘數(shù)男拍?。宣傳必須先了解員工的需要、動機、愛好等主觀心理狀態(tài)，有的放矢地宣傳，才能取得良好效果；否則收效甚微，甚至會產(chǎn)生逆反心理，強化了原有態(tài)度。B．說服。通過與個別員工交換意見、談心的方式，改變他們的態(tài)度。有威信的人、權威人士的說服更有效。③采取一系列相應措施，使員工的態(tài)度與組織一致。引導員工參加實踐活動，實踐活動給人以親身感受，具有說服力。制定組織規(guī)章制度，利用組織的公約、規(guī)則可以有效地改變員工的態(tài)度。注重員工激勵，及時地對員工的貢獻給予評價和反饋，并及時給予多種形式的激勵。建立良好的組織氛圍，當組織氛圍積極向上時，人們受到激勵，并對自己從事的工作感到興奮和滿足；當組織氛圍消極時，人們則相對感到壓抑和憤怒。總之，在具體的態(tài)度改變過程中，要結(jié)合態(tài)度改變理論和具體的實施方法，才能顯著地改變員工的態(tài)度，使其符合生產(chǎn)和管理的要求，更好地提高生產(chǎn)效率。在日常管理實踐中，組織可以通過哪些途徑來建設和培養(yǎng)員工的情感承諾？答案： 有以下幾種主要的建設途徑： ①通過招聘甄選合適的員工。招聘是建設員工情感承諾的第一道環(huán)節(jié)。對于那些希望和員工建立起長期穩(wěn)定關系的組織來說，以下兩個方面是需要重點考察的：一是要注意鑒別出那些有頻繁跳槽經(jīng)歷的人，詳細考察他們離職的原因是什么。二是要考察應聘者和組織之間價值觀的匹配程度。如果個體和組織之間的價值觀取向差異很大，那么個體進入組織后，會覺得很難適應，也不能建立起對組織的情感承諾。在招聘時，至少應該做到組織的核心價值觀不致令個體反感，這樣個體進入組織后，可以通過各種社會化的策略來進行價值觀同化。②通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾。偏重從內(nèi)部晉升是一些組織培養(yǎng)員工情感承諾常用的方法。在這些組織的升遷標準中，明確地要求員工要全身心地融入到組織文化中去。這樣，那些在組織中工作多年，對組織有深厚情感的員工會有更大的機會得到晉升，而且他們晉升后，又起到將組織的理念進一步傳承下去的中堅作用。③通過培訓和宣傳來培養(yǎng)情感承諾。在員工剛進入組織的半年之內(nèi)，對周圍的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。因此一些組織在新員工加入組織不久就會開展細致的新員工培訓活動，向新進入的員工輸送組織的價值觀、行為規(guī)范和歷史傳統(tǒng)。如果抓好這一階段的培訓工作，員工對組織的情感承諾就會有大幅度的提升。利用宣傳公司理念的活動來培養(yǎng)員工的情感承諾也是常被采用的一種途徑，具體的方法非常豐富，如齊唱公司歌、齊頌公司理念等。④通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾。組織中上下級間，以及同事之間的溝通和支持就顯得非常重要，其中組織中各級領導對待下屬的言行尤其重要。領導采用正確的溝通方式，讓下屬感受到來自領導的工作支持，就會增強員工的情感承諾。相反，糟糕的溝通和領導方式會大大損害員工的情感承諾。試析非正式群體的特征和作用，并談談在組織中如何有效利用和改造非正式群體。答案： 非正式群體是組織中沒有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因為住得近、有共同的興趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。與正式群體相對應，一般來說，非正式群體具有三個基本特征：①自發(fā)性；②內(nèi)聚性；③不穩(wěn)定性。非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：①它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關系氛圍，促進正式群體的穩(wěn)定；②彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務的順利完成；③可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時候會和正式群體構成沖突，影響組織成員間的團結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標的實現(xiàn)。非正式群體雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以適當?shù)倪\用，亦可產(chǎn)生以下的優(yōu)良效果：①彌補不足任意一個正式群體無論其政策與規(guī)章如何嚴密，總難巨細無遺，非正式群體可與正式群體相輔相成，彌補正式群體的不足。②協(xié)助管理正式群體若能得到非正式群體的支持，則可提高工作效率而促進任務的完成。③加強溝通非正式群體可使員工在受到挫折或遭遇困難時，有一個發(fā)泄的通道，而獲得社會的安慰滿足。④糾正管理非正式群體可促使管理者對某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用?？傊?，非正式群體的存在，并非全是有弊無利，在于如何運用。管理者若能體會其所發(fā)生的影響，設法找尋那些具有影響力的非正式領袖，使之與機構目標相結(jié)合，會產(chǎn)生良好的功用。試述什么是工作壓力，及如何進行工作壓力的管理。答案： 工作壓力是指個人對工作環(huán)境中新出現(xiàn)的或不良的因素做出的反應。對大多數(shù)人來說，壓力的存在是不可避免的。工作壓力管理通常包括三個部分：一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素；二是處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導；三是改變個體自身的弱點，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。一套完整的工作壓力管理方案應該包括：壓力評估、管理改進、宣傳推廣、教育培訓、壓力咨詢等內(nèi)容。①壓力評估。壓力評估就是運用科學、專業(yè)的方法和工具來測評員工的壓力、心理健康水平、壓力來源以及壓力對組織的影響和結(jié)果（如工作滿意度、缺勤、離職）等。它是設計工作壓力管理方案的基礎。②管理改進。管理改進是工作壓力管理方案的重要內(nèi)容，其目的在于通過減少、消除造成工作壓力的不合理的外部管理和環(huán)境因素，從而預防和減輕工作壓力。③宣傳推廣。宣傳推廣是工作壓力預防的重要手段。它旨在增強員工壓力管理意識，豐富其心理健康知識。具體形式包括手冊、卡片、海報、網(wǎng)頁、書籍等。④教育培訓。即向員工提供必要的職業(yè)壓力管理培訓，如時間管理、工作與生活協(xié)調(diào)、工作心理健康等方面的培訓和講座。⑤壓力咨詢。專業(yè)的壓力咨詢可以為員工提供個人的壓力管理建議，幫助他們解決與壓力有關的情緒和心理問題。分析團隊與群體的區(qū)別，并闡述如何管理一支團隊。答案：一、群體與團隊是兩個不同的概念，兩者之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 1．含義不同：群體是指兩個或兩個以上的個體為了達到一定的目標而結(jié)合起來；團隊（team work）是通過協(xié)調(diào)努力而產(chǎn)生相互之間的積極配合。2．個體績效與總體績效之間的關系不同：在工作群體中，成員通過相互作用、共享信息，從而做出決策幫助每個成員更好地承擔起自己的責任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。而團隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠遠高于個體成員績效的總和。二、要想發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，管理好一支團隊，就要注意以下幾點：（一）合理配備團隊 1．工作團隊的規(guī)模 2．團隊成員的能力要求 3．配備角色多樣化（二）開發(fā)新型的團隊領導1．新型的領導是高效團隊的靈魂2．對共同的愿景建立承諾和建立具體目標 3．發(fā)展團隊成員間高度互信（三）建立促進團隊績效的考評制度員工非常成熟的情況下，采取參與的領導方式比較有效。答案： 根據(jù)情境領導模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權的領導方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領導方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領導方式比較有效。根據(jù)這個理論，該判斷錯誤。交易型領導與變革型領導理論與領導成員交換理論是一回事。答案： 交易型領導與變革型領導理論的核心思想是把領導分為交易型和變革型；交易型領導是指領導以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。變革型領導是指領導者通過改變下屬的動機和價值觀來促進績效的提高和整個組織的變革。領導成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。那些和領導者關系親密的下屬被稱為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關心、支持以及晉升機會。所以該判斷錯誤。試述波特和勞勒的綜合型激勵模式的主要內(nèi)容及其對管理的啟示答案： 在該模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過程。理論強調(diào)，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以后的激勵價值。人們對某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。同時，人們活動的結(jié)果既依賴于個人的努力程度，也依賴于個體的品質(zhì)、能力以及個體對自己工作作用的知覺。該理論還指出，對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同期望結(jié)果的一致性。如果激勵等于或者大于期望所獲得的結(jié)果，那么個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會喪失信心。從模型中可以看到，激勵不是一種簡單的因果關系，要使激勵產(chǎn)生預期效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個人的滿意度在激勵中的反饋。基于此，波特和勞勒提出了以下幾個步驟來改進管理人員的激勵工作：（1）判斷出每個人想要的結(jié)果；（2）確定組織目標需要怎樣的業(yè)績表現(xiàn)。（3）確認這個業(yè)績是可以達到的。（4）把個人想象的結(jié)果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。（5）對各種沖突、矛盾的預期情形作全面的分析。（6）確保優(yōu)厚的報酬。（7）確保整個制度的公平性。弗羅姆的期望理論的主要內(nèi)容是什么？如何應用在管理實踐上？答案： 期望理論論認為，當人們有需要，又有達到目標的可能時，積極性才能高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。激勵水平的高低表明了動機的強烈程度，被激發(fā)的工作動機的大小，即為達到高績效而做的努力程度。期望值是指人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標（獎酬）的主觀概率，即主觀上估計達到目標，得到獎酬的可能性。期望值包括兩個方面：一是個體經(jīng)努力后能達到組織目標的概率；二是組織目標能實現(xiàn)個人目標的概率。期望值是這兩個概率的乘積。期望值最大值為＋1，最小值為0。效價是指人們對某一目標（獎酬）的重視程度與評價高低，即人們在主觀上認為獎酬的