【正文】 種主要觀點：①滿意度為因。但他們并未能獲得工作滿意度與工作績效之間存在因果關(guān)系的證據(jù)。勞勒和波特認為，工作績效不同會帶來不同的報酬，進而產(chǎn)生不同的滿意度水平。切爾林頓等人認為，工作滿意度與工作績效兩者同為另一變量的函數(shù)，即工作滿意度與工作績效之間并無固有關(guān)系。可見，該判斷錯誤。答案： 錯誤。類似的行為有時也可能出現(xiàn)于不同的動機。因此，該判斷錯誤。答案： 錯誤。所以，經(jīng)濟和物質(zhì)仍是激勵的主要形式，該判斷是錯誤的。答案： 錯誤。當某個組織能夠提供員工所需要的職業(yè)發(fā)展條件的時候，職業(yè)承諾和組織承諾往往能夠達到一致。有的人職業(yè)承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。組織承諾對個體行為有正面影響，但組織承諾也可能帶來負面影響。因此，該判斷錯誤。答案： 錯誤。以情感承諾為主的員工更容易主動接受指派的工作，而且對他們來說，投入地去完成工作基本上是無需考慮的。而連續(xù)承諾為主的員工會花較多的時間去計算完成工作的得與失，從而采取自己認為最“經(jīng)濟”的方法去完成工作。職業(yè)承諾和組織承諾有時是一致的。職業(yè)承諾和組織承諾有時也并不一致。因此，該判斷是錯誤的。答案： 錯誤。上級對個人工作績效的評價與他們的情感承諾水平呈正相關(guān)。規(guī)范承諾也與績效正相關(guān)，但是和情感承諾相比，規(guī)范承諾的作用是短暫的，一旦個體認知到行為已經(jīng)符合規(guī)范了，規(guī)范承諾對行為的影響程度就會減弱。非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：（1）它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進正式群體的穩(wěn)定；（2）彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務(wù)的順利完成；（3）可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。總體來講，非正式群體的存在利多弊少。，會使群體績效下降。中等水平的沖突則可能帶來積極的結(jié)果，促進組織的績效。也正因為如此，我們有時要激發(fā)沖突。答案： 錯誤。群體決策是由群體中多數(shù)人共同進行決策。群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過程中可以實現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內(nèi)容和任務(wù)要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實決策。所以說群體決策中提出的方案更容易被成員接受。答案： 正確。群體決策也有自己的缺點，比如群體思維、群體極化、決策成本高等，有時候個體決策效果更好。答案： 錯誤。內(nèi)控者在復雜的工作中做的很好，包括絕大多數(shù)的管理和專業(yè)技能的工作。而外控者對于結(jié)構(gòu)明確、規(guī)范清楚、只有嚴格遵從指示才會成功的工作來說，會做的更好。因此，該判斷錯誤。答案： 錯誤。轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導是指領(lǐng)導者通過改變下屬的動機和價值觀來促進績效的提高和整個組織的變革。那些和領(lǐng)導者關(guān)系親密的下屬被稱為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機會。答案： 錯誤。根據(jù)這個理論，該判斷錯誤。答案： 錯誤。由組織賦予的角色權(quán)力，與個人自身因素沒有直接的關(guān)系。權(quán)威來自領(lǐng)導者個人自身的知識、才能，尤其是吸引人的個性品質(zhì)。它是一種內(nèi)隱的，間接的，以內(nèi)推力的方式起作用的權(quán)力。，越是愛用獎懲。影響和改變他人或群體行為的能力就是權(quán)力。職權(quán)包括合法勸、獎賞權(quán)和懲罰權(quán)。權(quán)威包括模范權(quán)和專長權(quán)。合法權(quán)力越得到權(quán)威的支撐就越有力，而權(quán)威匱乏者就缺少支撐的力量，于是就不得不經(jīng)常借用獎懲權(quán)力來維持其合法地位。組織政治行為是一個潛在的威脅。政治通常會對組織的正常運作，如決策的產(chǎn)生、升遷與報償產(chǎn)生干擾，并且會對個人或組織的工作表現(xiàn)及生產(chǎn)力造成危害。對于員工個體來說，組織政治行為也會帶來一些不利的影響，假若員工知覺到組織中的政治行為已經(jīng)對他們應(yīng)得的機會造成威脅時，則其可能表現(xiàn)出負面的反應(yīng)，如降低工作滿意度、改變工作態(tài)度、加劇焦慮感等。領(lǐng)導行為連續(xù)體理論認為領(lǐng)導的效能并不是由領(lǐng)導者一個因素決定的，而是與其他因素，如被領(lǐng)導者和環(huán)境等，因此在決定采用哪種領(lǐng)導模式時要考慮三個因素：第一，管理者的特征；第二，員工的特征；第三，環(huán)境的要求。領(lǐng)導權(quán)變理論關(guān)注的是領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的行為和環(huán)境的相互影響。領(lǐng)導效率是指已經(jīng)實現(xiàn)的領(lǐng)導任務(wù)（或目標）與時間之比，即完成一定數(shù)量和質(zhì)量的領(lǐng)導任務(wù)（或目標）的速度。它包括經(jīng)濟效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社會效益等，是一個綜合性的指標。，應(yīng)抑制非正式組織的形成。非正式組織對正式組織來講，具有正反兩方面的功能。非正式組織的負功能主要體現(xiàn)為可能阻礙組織目標的實現(xiàn)等等。答案： 錯誤。管理主體領(lǐng)導管理客體實現(xiàn)組織的目的，而管理客體完成組織目標的狀況又對管理主體產(chǎn)生反作用，從而使之對自己的行為做出調(diào)整。矩陣結(jié)構(gòu)可以靈活地把各部門的專家臨時集中在一起，有效地配置人、財、物資源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高組織運行效率。，不應(yīng)該使用懲罰的方法。對于員工的各種不良行為，如曠工、違反規(guī)章、不服從管理、損壞公物、不完成工作任務(wù)等，可采取懲罰而加以消除。此外，懲罰還會產(chǎn)生副作用，造成恐懼心理，傷害感情，損害上下級關(guān)系，因此應(yīng)多應(yīng)用強化，少用懲罰措施，以避免破壞管理者與工人之間的和諧關(guān)系。，就必須采用強有力的組織結(jié)構(gòu)形式，即機械模型的組織結(jié)構(gòu)，通過集權(quán)、嚴格的規(guī)章制度管理。一個組織如果產(chǎn)業(yè)動蕩而復雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須強調(diào)組織內(nèi)部各方面有效的互相聯(lián)絡(luò)，并要采用分權(quán)的各部門相對獨立的組織結(jié)構(gòu)方式，即采用有機模型結(jié)構(gòu)，以便能迅速而有效地對動蕩而復雜的環(huán)境做出反應(yīng)。答案： 錯誤。例如，在麥當勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。工作設(shè)計的發(fā)展，經(jīng)歷了第一階段：工作專業(yè)化（19世紀初——20世紀40年代），第二階段，工作的輪換和擴大化（20世紀40——60年代）；第三階段，采用現(xiàn)代的方法（20世紀60年代至今）。組織變革和創(chuàng)新使組織更加完善，員工素質(zhì)更高，從而為顧客創(chuàng)造出更多的價值。每個人都有自己的能力結(jié)構(gòu)，都有各自的長處和短處。①注意員工能力與工作的匹配。但僅僅關(guān)心兩者其一是不夠的，員工的工作績效取決于兩者間的相互作用。結(jié)合能力傾向測驗的結(jié)果與日常的觀察可以比較客觀、細致地了解個體的能力狀況。但如果員工的能力遠遠超過了工作所需要的能力，員工會感到完成任務(wù)太容易，完成以后沒有成就感，滿意度降低，尤其當員工渴望施展自己的才華的時候，會因工作的局限性而灰心喪氣，從而影響其工作的積極性。②注意組織中能力類型差異的互補。不同能力類型的人相互搭配和協(xié)調(diào)，用其所長，避其所短，取長補短，可以提高組織的工作效率。這是用人藝術(shù)的關(guān)鍵。組織行為學有哪些研究取向？各個研究取向的特點是什么？答案： 組織行為學的研究主要有三種取向：微觀、中觀和宏觀取向。②中觀研究取向研究群體行為和管理過程。同時，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。同時宏觀的研究思路傾向于采用整體設(shè)計、注重多重組織因素作用下人員特征、組織結(jié)構(gòu)和管理程序之間的交互影響。實現(xiàn)管理的目標，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務(wù)為中心的管理制度。實踐證明，越是高級的腦力勞動者，就越發(fā)需要實行具有人情味的管理，充分發(fā)揮其主動性和自覺性，而不能主要靠監(jiān)督。而組織行為學的個體行為部分，通過對個性理論及其測定方法的研究，通過對個人績效考核方法的研究，使組織領(lǐng)導能夠全面地了解每個人的性格特點和能力所長，從而安排與之相適應(yīng)的工作崗位和職務(wù)，真正做到揚長避短、人盡其才、才盡其用，取得最佳的用人效益。組織行為學對群體行為規(guī)律的研究，為改善人際關(guān)系，發(fā)揮群體的功能，提高群體績效，提供了依據(jù)。如當前的勞動優(yōu)化組合的形式就是把非正式群體轉(zhuǎn)化為正式群體，實行將點兵、兵擇將的自由組合。在這樣和諧的人際關(guān)系下，人們心情舒暢，有利于進一步提高群體績效。⑤有助于組織變革和組織發(fā)展組織變革和組織發(fā)展是組織行為學的重要課題。這種研究對于我國的企業(yè)經(jīng)濟體制改革，特別是對于增強企業(yè)活力有許多啟示。試選擇一種員工的不良行為，采用行為塑造法加以改變。在行為塑造過程中，強化手段可以有不同的時間組合模式。試述戰(zhàn)勝挫折的方法有哪些？答案： 1．保持良好的心態(tài)競爭正沖擊著社會的每一個角落，人們的心態(tài)言行、舉止，直至服飾都在發(fā)生深刻的變化，致使在一部分人之中出現(xiàn)了一些矛盾心理，諸如，贊成中有保留，肯定中有懷疑，執(zhí)行中有分歧，高興中有埋怨，希望中有憂慮等。面對這一情況，應(yīng)從樹立正確的人生觀、價值觀入手，保持一個良好的心態(tài)，要感到自己是個幸福的人，自身就能得到自尊和滿足，生活才有活力，即使碰到挫折和不幸，也能樂觀對待，有勇氣去克服困難。如果采取針鋒相對的辦法，不僅收不到好的效果，還有可能使矛盾激化，導致挫折的再次出現(xiàn)。只有這樣才更有利于促使受挫折的人變消極為積極。人們在受到挫折后心理失去平衡，常常是以緊張情緒反應(yīng)代替理智行為，只有使他們這種緊張情緒發(fā)泄出來，才能恢復理智狀態(tài)，達到心理平衡。5．改變引起挫折的環(huán)境 這有兩種辦法，一是采取調(diào)動工作的辦法，讓受挫折的人調(diào)到一個新的環(huán)境中去工作；二是改善原有環(huán)境的氣氛，努力創(chuàng)設(shè)一個良好、和諧、友愛的環(huán)境，使受挫折者重新有了動力和活力。試述轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法。具體而言，有以下幾點： ①通過態(tài)度測量方法掌握組織員工的態(tài)度狀況。②加強對員工的培訓，改變組織員工的態(tài)度。針對員工的不同反應(yīng)程度，在組織中做大量的宣傳工作，改變?nèi)藗兊钠娂耙恍┎磺‘數(shù)男拍睢．說服。有威信的人、權(quán)威人士的說服更有效。引導員工參加實踐活動，實踐活動給人以親身感受，具有說服力。注重員工激勵，及時地對員工的貢獻給予評價和反饋，并及時給予多種形式的激勵?？傊?，在具體的態(tài)度改變過程中，要結(jié)合態(tài)度改變理論和具體的實施方法，才能顯著地改變員工的態(tài)度，使其符合生產(chǎn)和管理的要求，更好地提高生產(chǎn)效率。招聘是建設(shè)員工情感承諾的第一道環(huán)節(jié)。二是要考察應(yīng)聘者和組織之間價值觀的匹配程度。在招聘時，至少應(yīng)該做到組織的核心價值觀不致令個體反感，這樣個體進入組織后，可以通過各種社會化的策略來進行價值觀同化。偏重從內(nèi)部晉升是一些組織培養(yǎng)員工情感承諾常用的方法。這樣，那些在組織中工作多年，對組織有深厚情感的員工會有更大的機會得到晉升，而且他們晉升后，又起到將組織的理念進一步傳承下去的中堅作用。在員工剛進入組織的半年之內(nèi)，對周圍的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。如果抓好這一階段的培訓工作，員工對組織的情感承諾就會有大幅度的提升。④通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾。領(lǐng)導采用正確的溝通方式，讓下屬感受到來自領(lǐng)導的工作支持，就會增強員工的情感承諾。試析非正式群體的特征和作用，并談?wù)勗诮M織中如何有效利用和改造非正式群體。與正式群體相對應(yīng)，一般來說，非正式群體具有三個基本特征：①自發(fā)性；②內(nèi)聚性；③不穩(wěn)定性。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時候會和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標的實現(xiàn)。②協(xié)助管理正式群體若能得到非正式群體的支持，則可提高工作效率而促進任務(wù)的完成。④糾正管理非正式群體可促使管理者對某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。管理者若能體會其所發(fā)生的影響，設(shè)法找尋那些具有影響力的非正式領(lǐng)袖，使之與機構(gòu)目標相結(jié)合，會產(chǎn)生良好的功用。答案： 工作壓力是指個人對工作環(huán)境中新出現(xiàn)的或不良的因素做出的反應(yīng)。工作壓力管理通常包括三個部分：一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素；二是處理壓力所造成的反應(yīng)，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導；三是改變個體自身的弱點，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。①壓力評估。它是設(shè)計工作壓力管理方案的基礎(chǔ)。管理改進是工作壓力管理方案的重要內(nèi)容，其目的在于通過減少、消除造成工作壓力的不合理的外部管理和環(huán)境因素，從而預(yù)防和減輕工作壓力。宣傳推廣是工作壓力預(yù)防的重要手段。具體形式包括手冊、卡片、海報、網(wǎng)頁、書籍等。即向員工提供必要的職業(yè)壓力管理培訓，如時間管理、工作與生活協(xié)調(diào)、工作心理健康等方面的培訓和講座。專業(yè)的壓力咨詢可以為員工提供個人的壓力管理建議，幫助他們解決與壓力有關(guān)的情緒和心理問題。答案：一、群體與團隊是兩個不同的概念，兩者之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 1．含義不同：群體是指兩個或兩個以上的個體為了達到一定的目標而結(jié)合起來；團隊（team work）是通過協(xié)調(diào)努力而產(chǎn)生相互之間的積極配合。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。二、要想發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，管理好一支團隊，就要注意以下幾點：（一）合理配備團隊 1．工作團隊的規(guī)模 2．團隊成員的能力要求 3．配備角色多樣化（二）開發(fā)新型的團隊領(lǐng)導1．新型的領(lǐng)導是高效團隊的靈魂2．對共同的愿景建立承諾和建立具體目標 3．發(fā)展團隊成員間高度互信（三）建立促進團隊績效的考評制度員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導方式比較有效。根據(jù)這個理論，該判斷錯誤。答案： 交易型領(lǐng)導與變革型領(lǐng)導理論的核心思想是把領(lǐng)導分為交易型和變革型；交易型領(lǐng)導是指領(lǐng)導以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。領(lǐng)導成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。所以該判斷錯誤。理論強調(diào)，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以后的激勵價值。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。該理論還指出，對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同期望結(jié)果的一致性。如果激勵和勞動結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會喪失信心?；诖?，波特和勞勒提出了以下幾個步驟來改進管理人員的激勵工作：（1）判斷出每個人想要的結(jié)果；（2）確定組織目標需要怎樣的業(yè)績表現(xiàn)。（4）把個人想象的結(jié)果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。（6）確保優(yōu)厚的報酬。弗羅姆的期望理論的主要內(nèi)容是什么？如何應(yīng)用在管理實踐上？答案： 期望理論論認為，當人們有需要，又有達到目標的可能時，積極性才能高。激勵水平的高低表明了動機的強烈程度，被激發(fā)的工作動機的大小，即為達到高績效而做的努力程度。期望值包括兩個方面：一是個體經(jīng)努力后能達到組織目標的概率；二是組織目標能實現(xiàn)個人目標的概率。期望值最大值為＋1，最小值為