【正文】 效價是指人們對某一目標(biāo)（獎酬）的重視程度與評價高低，即人們在主觀上認(rèn)為獎酬的。期望值是這兩個概率的乘積。期望值是指人們對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績效和目標(biāo)（獎酬）的主觀概率，即主觀上估計達(dá)到目標(biāo)，得到獎酬的可能性。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。（7）確保整個制度的公平性。（5）對各種沖突、矛盾的預(yù)期情形作全面的分析。（3）確認(rèn)這個業(yè)績是可以達(dá)到的。從模型中可以看到，激勵不是一種簡單的因果關(guān)系，要使激勵產(chǎn)生預(yù)期效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個人的滿意度在激勵中的反饋。如果激勵等于或者大于期望所獲得的結(jié)果，那么個體便會感到滿足。同時，人們活動的結(jié)果既依賴于個人的努力程度，也依賴于個體的品質(zhì)、能力以及個體對自己工作作用的知覺。人們對某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的。試述波特和勞勒的綜合型激勵模式的主要內(nèi)容及其對管理的啟示答案： 在該模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過程。那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系親密的下屬被稱為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機會。變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動機和價值觀來促進(jìn)績效的提高和整個組織的變革。交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論是一回事。答案： 根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。而團(tuán)隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個體成員績效的總和。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻(xiàn)的總和。2．個體績效與總體績效之間的關(guān)系不同：在工作群體中，成員通過相互作用、共享信息，從而做出決策幫助每個成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。分析團(tuán)隊與群體的區(qū)別，并闡述如何管理一支團(tuán)隊。⑤壓力咨詢。④教育培訓(xùn)。它旨在增強員工壓力管理意識，豐富其心理健康知識。③宣傳推廣。②管理改進(jìn)。壓力評估就是運用科學(xué)、專業(yè)的方法和工具來測評員工的壓力、心理健康水平、壓力來源以及壓力對組織的影響和結(jié)果（如工作滿意度、缺勤、離職）等。一套完整的工作壓力管理方案應(yīng)該包括：壓力評估、管理改進(jìn)、宣傳推廣、教育培訓(xùn)、壓力咨詢等內(nèi)容。對大多數(shù)人來說，壓力的存在是不可避免的。試述什么是工作壓力，及如何進(jìn)行工作壓力的管理?？傊?，非正式群體的存在，并非全是有弊無利，在于如何運用。③加強溝通非正式群體可使員工在受到挫折或遭遇困難時，有一個發(fā)泄的通道，而獲得社會的安慰滿足。非正式群體雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以適當(dāng)?shù)倪\用，亦可產(chǎn)生以下的優(yōu)良效果：①彌補不足任意一個正式群體無論其政策與規(guī)章如何嚴(yán)密，總難巨細(xì)無遺，非正式群體可與正式群體相輔相成，彌補正式群體的不足。非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：①它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式群體的穩(wěn)定；②彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；③可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。答案： 非正式群體是組織中沒有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因為住得近、有共同的興趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。相反，糟糕的溝通和領(lǐng)導(dǎo)方式會大大損害員工的情感承諾。組織中上下級間，以及同事之間的溝通和支持就顯得非常重要，其中組織中各級領(lǐng)導(dǎo)對待下屬的言行尤其重要。利用宣傳公司理念的活動來培養(yǎng)員工的情感承諾也是常被采用的一種途徑，具體的方法非常豐富，如齊唱公司歌、齊頌公司理念等。因此一些組織在新員工加入組織不久就會開展細(xì)致的新員工培訓(xùn)活動，向新進(jìn)入的員工輸送組織的價值觀、行為規(guī)范和歷史傳統(tǒng)。③通過培訓(xùn)和宣傳來培養(yǎng)情感承諾。在這些組織的升遷標(biāo)準(zhǔn)中，明確地要求員工要全身心地融入到組織文化中去。②通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾。如果個體和組織之間的價值觀取向差異很大，那么個體進(jìn)入組織后，會覺得很難適應(yīng)，也不能建立起對組織的情感承諾。對于那些希望和員工建立起長期穩(wěn)定關(guān)系的組織來說，以下兩個方面是需要重點考察的：一是要注意鑒別出那些有頻繁跳槽經(jīng)歷的人，詳細(xì)考察他們離職的原因是什么。在日常管理實踐中，組織可以通過哪些途徑來建設(shè)和培養(yǎng)員工的情感承諾？答案： 有以下幾種主要的建設(shè)途徑： ①通過招聘甄選合適的員工。建立良好的組織氛圍，當(dāng)組織氛圍積極向上時，人們受到激勵，并對自己從事的工作感到興奮和滿足；當(dāng)組織氛圍消極時，人們則相對感到壓抑和憤怒。制定組織規(guī)章制度，利用組織的公約、規(guī)則可以有效地改變員工的態(tài)度。③采取一系列相應(yīng)措施，使員工的態(tài)度與組織一致。通過與個別員工交換意見、談心的方式，改變他們的態(tài)度。宣傳必須先了解員工的需要、動機、愛好等主觀心理狀態(tài)，有的放矢地宣傳，才能取得良好效果；否則收效甚微，甚至?xí)a(chǎn)生逆反心理，強化了原有態(tài)度。A．宣傳。在制訂某一實施方案或確定某一項目后，通過問卷調(diào)查等方式測量員工的態(tài)度，從而對其反應(yīng)有個大致的了解，以便進(jìn)行下一步工作。答案： 在不同的組織管理條件下，對不同的員工應(yīng)采用不同的方法來改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。6．進(jìn)行心理咨詢和心理治療心理咨詢的目的主要是幫助受挫折人疏導(dǎo)感情，放松緊張情緒，擺脫心理壓力，消除心理負(fù)擔(dān)，并從理智上使受挫者端正態(tài)度，提高認(rèn)識水平，以便養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，積極適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)勝挫折和失敗。精神發(fā)泄法可以采用各種形式，如寫申訴信、個別談心、在會議上發(fā)表意見等。4．采用精神發(fā)泄法這是一種心理治療方法，通俗的講，就是創(chuàng)設(shè)一種情境讓受挫折的人“出出氣”，自由地表達(dá)他受壓抑的情感。3．提高認(rèn)識，分清是非寬容的態(tài)度并不等于不分是非，應(yīng)該辨真假，明是非。2．采取寬容態(tài)度每個人應(yīng)有嚴(yán)于律己、寬以待人的胸懷，不要計較別人的攻擊行為，即使出現(xiàn)攻擊行為時，也應(yīng)保持和藹態(tài)度。這些矛盾的存在，必然會導(dǎo)致心理挫折的產(chǎn)生。如連續(xù)強化、間歇強化（包括比率強化和間距強化或固定強化和可變強化）。答案： 行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個步驟：（1）確定具體的目標(biāo)行為；（2）選擇適當(dāng)?shù)膹娀?；?）選擇合適的起點行為；（4）設(shè)計塑造的步驟；（5）在每個起始反應(yīng)發(fā)生時應(yīng)及時予以強化；（6）任何一步都不能強化次數(shù)太多；（7）如個體停止反應(yīng)，就不要再執(zhí)行規(guī)定的行為要求。其中主要啟示有下列兩個：第一，應(yīng)根據(jù)我國企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)水平、產(chǎn)品或勞務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)的不同，設(shè)計出不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，改變改革前那種不顧企業(yè)的差別而一律采用同一種僵化的組織結(jié)構(gòu)的做法；第二，鑒于同一個企業(yè)或單位的環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)品、勞務(wù)和人員素質(zhì)，在不同時期也是不同的，有時變化很大，所以其組織結(jié)構(gòu)也必須隨著時間的變化而變化。它要研究如何根據(jù)組織所處的環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)和人員素質(zhì)的變化和發(fā)展，來進(jìn)行組織的變革和發(fā)展，設(shè)計出更為合理的組織結(jié)構(gòu)。④有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系 西方組織行為學(xué)中關(guān)于一個有效的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和如何根據(jù)不同情況采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式等原理原則，對于提高我們的領(lǐng)導(dǎo)者水平，還是很有借鑒意義的。由于這些人感情、志趣相投，價值觀相一致，容易增強群體的凝聚力和向心力，滿足人們的歸屬感和友誼的需要。如組織行為學(xué)主張，把組織中的正式群體和非正式群體的作用結(jié)合起來。③有助于改善人際關(guān)系，增強群體的合理凝聚力和向心力組織中的職工決不可能孤立行事，必然在一定的工作群體中與他人協(xié)作配合，發(fā)生各種各樣的關(guān)系。②有助于知人善任，合理地使用人才組織中的每一個人均有他們各自的個性特征，有他們的不同的氣質(zhì)、能力、性格和興趣。科學(xué)技術(shù)越發(fā)展，就越要重視人的因素，就越要重視提高人的素質(zhì)，提高腦力勞動者的比重。研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有何重要意義？答案： ①有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性組織行為學(xué)認(rèn)為，人是組織的主體，現(xiàn)代化的管理中，最重要的管理是對人的管理。③宏觀研究取向重視組織層面的分析和研究，特別是對組織環(huán)境、組織體制、組織文化和組織戰(zhàn)略等宏觀因素及其效應(yīng)的考察。特別側(cè)重于研究群體動力機制、領(lǐng)導(dǎo)行為和管理決策模式等。①微觀研究取向注重于個體特征或小團(tuán)體中的個體行為。為了提高管理的有效性，管理者要幫助員工全面認(rèn)識自己的能力，并定期進(jìn)行培訓(xùn)，提升員工的能力，并注意充分發(fā)揮個人的工作體驗與能力，使員工的能力與承擔(dān)的工作有效結(jié)合，最大限度地發(fā)揮個人的潛能，創(chuàng)造并提供員工發(fā)揮能力的機會和條件。③注意發(fā)揮員工的能力。在安排員工工作時，應(yīng)考慮到他們能力的互補和促進(jìn)的問題。此時，管理層應(yīng)該付給這樣的員工更多的薪水，因為員工得到的薪水反映的是個體在工作中的最高技能水平，會影響到整個組織的工作效率。當(dāng)員工能力與工作匹配不良、能力不能滿足工作需要時，無論員工的態(tài)度多么誠懇或工作積極性多么高，最終的工作績效還是很低。因此，對員工的能力傾向測驗是需要的。為了達(dá)到高工作績效，需要考慮兩方面的問題：一是員工具有怎樣的能力傾向，二是某種特定工作的完成需要具有怎樣能力傾向的人。因此，對管理而言，重要的是應(yīng)了解每個人能力差別和特長，使每個人的能力在工作中得到最大發(fā)揮。三、簡答題與論述題在組織管理中，管理者應(yīng)如何處理員工的能力差異？答案： 能力是個體從事各種活動、適應(yīng)生存所必需且影響活動效果的心理特征的總和。答案： 正確。這種現(xiàn)代的方法主要是把工作設(shè)計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化。答案： 正確。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。工作專門化的作用根據(jù)工作的類型而有所不同。答案： 錯誤。但并不是說不能使用懲罰的方法，因此該判斷錯誤。懲罰的效果是有限的，懲罰并未說明什么是對的、值得鼓勵的行為。答案： 錯誤。因此，它適用于重大攻關(guān)項目。答案： 正確。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實現(xiàn)組織目的；而消極的作用會使組織走向滅亡。兩者是相互作用的。，管理主體控制管理客體。非正式組織的正面功能主要體現(xiàn)在：非正式組織混合在正式組織中，容易促進(jìn)工作的完成；正式組織的管理者可以利用非正式組織來彌補成員間能力與成就的差異；可以通過非正式組織的關(guān)系與氣氛獲得組織的穩(wěn)定；可以運用非正式組織作為正式組織的溝通工具；可以利用非正式組織來提高組織成員的士氣等等。答案： 錯誤。比較來看，效率涉及的是活動的方式，而效益涉及的是活動的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)效益是指領(lǐng)導(dǎo)活動的最終結(jié)果，即領(lǐng)導(dǎo)活動投入與領(lǐng)導(dǎo)活動結(jié)果之比，值的大小，表明了組織目標(biāo)實現(xiàn)的程度。答案： 錯誤。該理論認(rèn)為，某具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用的，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化，不能一成不變。領(lǐng)導(dǎo)者行為的有效性要隨著自身的條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。答案： 錯誤。同時會威脅到員工彼此間的信賴，導(dǎo)致員工對組織的疏離感增加。組織政治行為對組織可能產(chǎn)生的負(fù)面影響包括：扭曲組織目標(biāo)、濫用資源、造成紛爭、導(dǎo)致挫折緊張、不當(dāng)升遷、不利于協(xié)調(diào)溝通、破壞組織形象等。答案： 正確。因此，在現(xiàn)實生活中我們看到，越是沒有本領(lǐng)和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，越是愛用獎懲。權(quán)威來自領(lǐng)導(dǎo)者個人自身的知識、才能，尤其是吸引人的個性品質(zhì)。這三種權(quán)力都是直接的、外顯的，對被領(lǐng)導(dǎo)者影響的特點是帶有強制性、不可抗拒性，是以外推力的方式起作用的。權(quán)力有5種，從來源或性質(zhì)上，可以將其分為兩類：職權(quán)和權(quán)威。答案： 正確。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，職位權(quán)利和個人權(quán)力都是不可缺少的，但后者在領(lǐng)導(dǎo)影響力方面更是長期與持久的因素，對領(lǐng)導(dǎo)行為效果能產(chǎn)生重大影響。這種權(quán)力更多地關(guān)系到感情的權(quán)力，因此能改變?nèi)说男拍?、態(tài)度，進(jìn)而改變行為，而且這種改變是長期而穩(wěn)定的。權(quán)威更多地是建立在信任與敬佩的基礎(chǔ)之上。職權(quán)是由于個人居于某個職位而獲得的，屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力（或者完全理性的影響力）。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。交換型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論的核心思想是把領(lǐng)導(dǎo)分為交換型和轉(zhuǎn)變型；交換型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效?！蓡T交換理論是一回事。所以，并非外控型的人在完成任何工作上都不如內(nèi)控型的人。另外，內(nèi)控者也適合于要求創(chuàng)造性和獨立性的工作活動。在不同的工作中，內(nèi)、外控型的人的工作表現(xiàn)不同。答案： 錯誤。自我管理型團(tuán)隊承擔(dān)了很多過去由他們的領(lǐng)導(dǎo)者、主管者承擔(dān)的職責(zé)，例如進(jìn)行工作分配、決定工作節(jié)奏、決定團(tuán)隊的質(zhì)量評估，甚至決定誰可以加入到團(tuán)隊中來，等等。同時，群體決策可以增強職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺性。它一般是由群體中個人先提出方案，而后從若干方案中進(jìn)行優(yōu)選。答案： 正確。這種方式在下面這些情況下可能是適當(dāng)?shù)模簡栴}很小或只有短暫的信息來有效處理沖突；當(dāng)事方在當(dāng)時沒有足夠的信息來有效處理沖突；沖突一方的權(quán)力太小，沒有機會形成變革；其他人可以更有效地解決沖突。，都不能回避退縮。完全沒有沖突的群體是沒有生氣的，守舊的，缺乏創(chuàng)新和變革的。答案： 錯誤。因此，該判斷錯誤。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時候會和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)。答案： 錯誤。因此，該判斷錯誤。但對于連續(xù)承諾來說，這種關(guān)系卻是負(fù)相關(guān)，較高的連續(xù)承諾是與低水平的績效評價相聯(lián)系的。情感承諾和連續(xù)承諾與工作績效之間存在不同的關(guān)系。，情感承諾、規(guī)范承諾和連續(xù)承諾的水平就越高。有的人職業(yè)承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。當(dāng)某個組織能夠