【正文】 提供員工所需要的職業(yè)發(fā)展條件的時(shí)候，職業(yè)承諾和組織承諾往往能夠達(dá)到一致。答案： 錯(cuò)誤。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。以規(guī)范承諾為主的員工會(huì)花一些時(shí)間考慮完成這項(xiàng)工作能在多大程度上回報(bào)組織曾給予的恩惠。不同組織承諾類型的員工對工作的投入情況有很大差別。組織情感承諾過高的個(gè)體往往伴隨著高水平的工作壓力、經(jīng)常性的工作家庭沖突、焦慮，甚至存在“過勞死”的現(xiàn)象，特別影響個(gè)體的心理和身體健康。答案： 錯(cuò)誤。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。職業(yè)承諾和組織承諾有時(shí)也并不一致。職業(yè)承諾和組織承諾有時(shí)是一致的。雖然在社會(huì)高度發(fā)達(dá)的今天，人們物質(zhì)生活水平已經(jīng)顯著提高，經(jīng)濟(jì)利益與激勵(lì)之間的關(guān)系已經(jīng)弱化，但經(jīng)濟(jì)利益和物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。，人們的物質(zhì)生活水平提高，經(jīng)濟(jì)已不再是主要的激勵(lì)員工的方式。另外，一種行為的背后可能同時(shí)隱藏著不同的動(dòng)機(jī)。行為雖是由動(dòng)機(jī)決定的，但并不是絕對的一對一的關(guān)系，類似的動(dòng)機(jī)可能表現(xiàn)為不同的行為。盡管如此，有幾點(diǎn)結(jié)論已經(jīng)得到證明：滿意感雖不能直接帶動(dòng)績效的改善，但可降低缺勤率與離職率；按現(xiàn)有績效的高低發(fā)放相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，肯定能改善隨后的績效。③第三變量為因。②績效為因。提出此觀點(diǎn)的是20 世紀(jì)30 年代的“人際關(guān)系學(xué)派”。工作滿意度與工作績效之間并不存在簡單而直接的聯(lián)系。，工作績效就越高。目標(biāo)不僅能極大地激發(fā)下屬的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性，而且能統(tǒng)一人們的思想和行動(dòng)，使絕大多數(shù)人向著一個(gè)目標(biāo)努力奮斗。其一，經(jīng)過努力，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性越大，人們就越感到有信心，激勵(lì)作用也就越強(qiáng)。運(yùn)作目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)員工，就是要確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。因此，對于一個(gè)人通常我們不能說他（或她）具有某種氣質(zhì)類型，而只能說他（或她）符合某種氣質(zhì)類型。答案： 錯(cuò)誤。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。因此比較適宜做記者、作家、圖案設(shè)計(jì)師、實(shí)業(yè)家、護(hù)士、企業(yè)中外勤工作、業(yè)務(wù)員、營銷員等外向型的職業(yè)。膽汁質(zhì)的人相信實(shí)實(shí)在在的事業(yè)，不相信虛的東西，最外在的氣質(zhì)特征是外向性、行動(dòng)性和直覺性。答案： 錯(cuò)誤。所以，綜合來講，特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面不算成功，該判斷正確。答案： 正確。因此，氣質(zhì)不能決定一個(gè)人成就的高低，該判斷錯(cuò)誤。氣質(zhì)相同的人既可以成為對社會(huì)做出重大貢獻(xiàn)、品德高尚的人，也可以成為一事無成、品德低劣的人；可以成為先進(jìn)人物，也可以成為落后人物，甚至反動(dòng)人物。答案： 錯(cuò)誤。因此，該判斷錯(cuò)誤。要讓上司心悅誠服地接納你的觀點(diǎn)，應(yīng)在尊重的氛圍里，有禮有節(jié)有分寸地磨合。他們豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和待人處世的方略，都是值得學(xué)習(xí)和借鑒的，我們應(yīng)該尊重他們精彩的過去和驕人的業(yè)績。在工作中，要與上司建立良好的人際關(guān)系，對待上司要“先尊重后磨合”。，員工要唯上司命是聽。只有在收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益）超過因此而付出的成本時(shí)，才應(yīng)該收集信息。但這并不是說管理者要不計(jì)成本地收集各方面的信息。答案： 錯(cuò)誤。因此，該判斷錯(cuò)誤。在人際交往、招聘、求職等社交活動(dòng)中，人們可以利用這些效應(yīng)，展示給人一種極好的形象，為以后的交流打下良好的基礎(chǔ)。因此，創(chuàng)新對于決策過程依然是相當(dāng)重要的，該判斷錯(cuò)誤。一個(gè)組織的活動(dòng)，正是通過一系列的決策過程，調(diào)整內(nèi)部條件、適應(yīng)外部新環(huán)境，使企業(yè)在適應(yīng)市場需求、進(jìn)行市場競爭的過程中，得到創(chuàng)新和發(fā)展。任何組織在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中，都要謀求發(fā)展?？傊?，決策是一個(gè)非單線性的、動(dòng)態(tài)的過程。決策的過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在每一個(gè)階段中都存在著許多的反饋環(huán)路。因此，事實(shí)上，啟發(fā)法有利有弊，應(yīng)該合理、適時(shí)運(yùn)用。比如，在決策者對判斷進(jìn)行認(rèn)知輸入時(shí)，傾向于根據(jù)他們記憶中時(shí)間發(fā)生的頻率、可能性來進(jìn)行判斷（可用性啟發(fā)），對于決策者來說，這樣的啟發(fā)法可能是很有價(jià)值的，因?yàn)榻?jīng)常發(fā)生的事件或者最鮮明的事件往往可以導(dǎo)致正確的判斷。這種判斷的啟發(fā)可以減少?zèng)Q策者對信息的要求。答案： 錯(cuò)誤?！?1833】 （都需要專家顧問的參與；都要用到問卷；促進(jìn)員工工作滿意感的提高；幫助提高員工的人際能力；重視過程）。，利用必要的強(qiáng)化方法將所期望的新態(tài)度和新行為長久保持下去，這一階段叫做（凍結(jié)）。（獨(dú)特性；規(guī)范性；共有性；動(dòng)態(tài)性）。，它的控制跨度為4，那么該組織中的管理者有多少人？（341）（網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)）。（吉爾布雷斯夫婦；泰羅）?！?1820】 （不是自發(fā)形成的）。人際交往的心理學(xué)原則有（平等原則；互利原則；信用原則；相容原則）非正式群體對組織發(fā)展和群體成員的影響是（彌補(bǔ)正式溝通的不足；可以防止管理者濫用正式溝通，有效防止正式溝通中的信息“過濾”現(xiàn)象；可使組織了解成員真正的心理傾向與需要； 滿足成員情感方面的需要；可以減輕管理者的溝通壓力）下面哪項(xiàng)不是人際關(guān)系的特征？（尊重的需要）（群體轉(zhuǎn)移；群體思維）（群體規(guī)模；分配給群體成員的任務(wù)的專門化程度；管轄范圍的清晰度；群體間相互依賴的程度）（任命態(tài)度開明的管理者；引進(jìn)外人，鼓勵(lì)競爭；重新構(gòu)建組織）（沖突保持在適度水平是有益的）（充分的資源；有效的領(lǐng)導(dǎo)；信任的氛圍；有效的績效評估與獎(jiǎng)勵(lì)體系），錯(cuò)誤的是（沖突都是消極的，要努力壓制沖突），依賴尖端計(jì)算機(jī)技術(shù)的是（電子會(huì)議），說明（群體決策比個(gè)體決策更易執(zhí)行）89.（團(tuán)隊(duì)）是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。根據(jù)群體的不同目標(biāo)，可以把群體劃分為（職能群體；工作任務(wù)群體；興趣和友誼群體）。根據(jù)群體發(fā)展的五階段模型，群體成員開始把自己看作群體的一員是（形成階段）的結(jié)束標(biāo)志。企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是(善加引導(dǎo))。下面哪項(xiàng)不是組織承諾三因素結(jié)構(gòu)模型中的因素？（信念承諾）(組織承諾)是指個(gè)體認(rèn)同并參與一個(gè)組織的強(qiáng)度。赫茲伯格將消除不滿意的因素稱為（保健因素）。下面哪項(xiàng)不是行為激勵(lì)的原則？（同一性原則）工作滿意度的測量工具有（員工調(diào)查表；工作診斷調(diào)查表；工作滿意度指數(shù)；職務(wù)描述指數(shù)量表；明尼蘇達(dá)滿意度問卷）。屬于斯普朗格爾價(jià)值觀分類的是：（社會(huì)價(jià)值觀；理性價(jià)值觀；宗教價(jià)值觀）。根據(jù)溝通改變態(tài)度理論，下面哪項(xiàng)不是溝通對態(tài)度改變的影響所依賴的因素？（溝通環(huán)境）一般說來態(tài)度的心理成分包括認(rèn)知、情感和（意向）。下面那種性格測驗(yàn)屬于投射測驗(yàn)？（TAT）（能力）是個(gè)人完成某種活動(dòng)所必備的心理特征，任何一種活動(dòng)的參與者都要求具備這個(gè)特征。氣質(zhì)類型中多血質(zhì)的主要行為特征是（精力充沛）。心理學(xué)家們認(rèn)為，（性格）是在遺傳與環(huán)境的交互作用下逐漸形成并發(fā)展的。（記憶力；注意力；觀察力；思維力；想象力）。根據(jù)卡特爾的特質(zhì)理論，能力特質(zhì)包括（晶體智力；流體智力）下面哪些測驗(yàn)（量表）是智力測驗(yàn)？（瑞文測驗(yàn)；斯坦福比奈智力量表；韋克斯勒智力量表）下面哪些不屬于大五因素模型中的特征（精神質(zhì)）。斯騰伯格三元智力理論不包括（智力因素亞理）。在組織行為學(xué)中，把個(gè)人順利完成某種活動(dòng)所必備的心理特征稱為（能力）。氣質(zhì)類型中多血質(zhì)的主要行為特征是（精力充沛）。根據(jù)格式塔心理學(xué)家的研究，下列哪項(xiàng)不是知覺組織的原則？（因果律）在歸因理論中，努力屬于（內(nèi)部、不穩(wěn)定、可控）類的因素。感覺是（人腦對客觀事物個(gè)別屬性的反映），知覺是（人腦對客觀事物整體的反映）。知覺的特性有哪些？（選擇性；理解性；整體性；恒常性）正強(qiáng)化（增加行為頻率），負(fù)強(qiáng)化（降低行為頻率）。組織行為學(xué)研究的意義和作用有哪些？（充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；增強(qiáng)群體的凝聚力；增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的有效性；提高管理者知人善任、合理使用人才的水平；增強(qiáng)組織活力，提高績效）以下不屬于組織行為學(xué)所使用的調(diào)查方法的是（面談法）下面哪種組織行為學(xué)的具體研究方法經(jīng)常用于推測自變量和因變量之間的因果關(guān)系？（實(shí)驗(yàn)法）以應(yīng)用廣度不同，組織行為學(xué)的研究可以分為（理論性研究；應(yīng)用性研究；工作性研究）組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有（心理學(xué)；社會(huì)學(xué)； 人類學(xué)；政治學(xué)；生物學(xué)）組織行為學(xué)的研究方法包括（調(diào)查法；實(shí)驗(yàn)法；個(gè)案研究法；觀察法）在決策的眾多模型中，完全的理性模型有（經(jīng)濟(jì)理性模型），完全的非理性模型有（社會(huì)模型）。組織行為學(xué)研究的層次有（個(gè)體；群體；組織；環(huán)境）組織行為學(xué)最早產(chǎn)生于本世紀(jì)（50—60年代）將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)（經(jīng)濟(jì)人）下面哪些是組織行為學(xué)研究的內(nèi)容（激勵(lì)；人際關(guān)系和溝通；團(tuán)隊(duì)建設(shè)；組織變革與沖突；組織學(xué)習(xí)與發(fā)展）下面哪個(gè)是組織行為學(xué)古典理論時(shí)代的代表人物？（馬科斯（3）他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：① 要開展宣傳教育活動(dòng)；② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③ 舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革；④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對因素。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。六、案例分析答：（1）因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩具M(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制與管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。這個(gè)體系包括組織的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)和心理要素等方面的評價(jià)準(zhǔn)則和尺度。通常一個(gè)組織公道正派的行為準(zhǔn)則包括明確的長遠(yuǎn)理念、開創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠信之本。組織變革與發(fā)展的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的過程。這時(shí)就需要管理人員采取行動(dòng)通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個(gè)人可以積極參加體育活動(dòng)，從而增強(qiáng)抵消壓力的本領(lǐng)。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。壓力對情緒的影響包括：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過敏、激動(dòng)、對領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對工作不滿等。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個(gè)方面。壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認(rèn)，人體便開始分泌腎上腺素。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭。壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。組織行為學(xué)家的研究成果表明，個(gè)人是否能夠體驗(yàn)到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識(shí)和正確對待工作壓力？答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認(rèn)為很難對付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。根據(jù)神經(jīng)類型特點(diǎn)與心理動(dòng)力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻薄ⅰ氨浴庇泻芟嗨频膬?nèi)容。組織行為學(xué)作業(yè)5一、單項(xiàng)選擇題BCBBAABAAD二、多項(xiàng)選擇題ACDEABCADEABCDACDEACDEABCDEACDABCAB三、判斷題四、問答題什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。要求注明資料來源。個(gè)人建議： ，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管； ，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境； ，制訂有效的獎(jiǎng)懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力； ，讓制度占主導(dǎo)地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。，組織目標(biāo)不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實(shí)上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時(shí)間做別的事，也是對組織文化的一種不認(rèn)同；還有劉工對李工無法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒有達(dá)成一種對組織創(chuàng)造利潤的共識(shí)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄地自己一個(gè)人去。 從材料上看，設(shè)計(jì)院并沒有對劉工進(jìn)行必要的管理知識(shí)方面的培訓(xùn)，而事實(shí)證明劉工確實(shí)不符合這個(gè)空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報(bào)私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點(diǎn)。劉工對組織本身就不負(fù)責(zé)任，還怎么能給予高位呢？ ③選拔制度 雖然選了劉工來填補(bǔ)這個(gè)空位，但院長的選拔依據(jù)僅僅是因?yàn)閯⒐ぁ奥犜挕?，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長本身對這個(gè)空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會(huì)向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會(huì)去努力提高自己的業(yè)績了。要求：請你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。（5）紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。（3）王工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。（5）這個(gè)案例對你有哪些啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源?答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。（2）院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。、互利原則和相容的原則。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎(jiǎng)勵(lì)更是對他成長很好的促進(jìn)。結(jié)論：案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會(huì)更加愿意工作，更賣力，更有效。D 同學(xué)發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激