【正文】 對下屬的關(guān)心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責(zé)。在評價領(lǐng)導(dǎo)者時，可根據(jù)其對生產(chǎn)的關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式。答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖理論。針對“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”的傳聞，擔(dān)心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會出現(xiàn)類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身的價值。問：請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？答：（1）王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強”具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計工作一直出色”具備扎實的專業(yè)知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好熱情，傳授經(jīng)驗”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他反而如釋重負(fù)”。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領(lǐng)導(dǎo)者。（3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職務(wù)被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。對人對工作的關(guān)心程度都很低，這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會導(dǎo)致失敗。在本來工作效率不高，目標(biāo)達成困難的情況下，又不顧及關(guān)心下屬，有好事攬給自己，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關(guān)心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不可取。在他的整個領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析流工的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。威恩解決矛盾的方法是可行的。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來?！泵骶觊_始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。當(dāng)傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。第三篇：組織行為學(xué)作業(yè)案例分析一、愛通公司里的員工關(guān)系明娟不再和阿蘇說話了。能干比想干更重要。反之，能力與工作不匹配，就會產(chǎn)生低績效、高流動率和離職率。答：組織為了提高即時時效，應(yīng)該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。3）、組織層次：組織文化重關(guān)系輕制度、組織權(quán)力情理法的三位一體、組織變革規(guī)避而不是面對。答：1）、個體層次：激勵面子和地位、壓力忍、決策權(quán)力距離與等級秩序。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權(quán)利結(jié)構(gòu)的威脅，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。1影響組織變革的因素有哪些答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部 情況的變動，及時的變動自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進入組織工作，是否能被評價為高工作業(yè)績者，是否能得到晉升機會。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮長遠(yuǎn)的，宏觀的目標(biāo)，管理者可以只力今天的，短期的目標(biāo)工作，領(lǐng)導(dǎo)確定目標(biāo)，給下屬解釋，灌輸目標(biāo)，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權(quán)力，失去權(quán)力，就失去指揮他人的基礎(chǔ)，但是失去權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，照樣擁有深遠(yuǎn)而廣泛的影響力。而管理則是對于組織進行指揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領(lǐng)導(dǎo)活動的分支，是領(lǐng)導(dǎo)活動的具體化。而領(lǐng)導(dǎo)可能是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能建立在個人影響權(quán)和專長以及模范作用的基礎(chǔ)上，且兩者擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同。1請描述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質(zhì)內(nèi)涵的區(qū)別。但虛擬團隊不同于傳統(tǒng)的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術(shù)實現(xiàn)遠(yuǎn)程的溝通與協(xié)調(diào)。這種組織的最大優(yōu)點是強強聯(lián)合,核心能力的重新組合,在實踐中產(chǎn)生了重大效益。相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少的。因為它的出現(xiàn)表明群體內(nèi)的功能失調(diào)，它出現(xiàn)的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負(fù)缺乏敏感性。機敏的溝通者會仔細(xì)觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。有時真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于 一些問題要做出的反應(yīng)；它可以意味著人們對于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。群體的傾向和規(guī)范是決定群體內(nèi)聚力與工作效率之間關(guān)系的中介因素。群體內(nèi)聚力越強，其成員就越遵循群體的目標(biāo)和規(guī)范。這種吸引力達到一定程度時，就可以說這個群體是具有內(nèi)聚力的群體。群體內(nèi)聚力是社會群體的特征之一。換句話說，如果個體認(rèn)為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。所謂法不責(zé)眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一種是因為團隊成員認(rèn)為其他人沒有公平付出。引導(dǎo)勞動者按照管理者預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)而努力，以提高企業(yè)的管理水平，促進生產(chǎn)的發(fā)展。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進取，努力生產(chǎn)，鉆研并提高技術(shù)和業(yè)務(wù)水平，關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。一般指勞動者的工資隨用人單位經(jīng)營狀況、效益高低和勞動者貢獻大小等因素而上下浮動的工資核算形式。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應(yīng)得的報酬緊密掛鉤。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。亞當(dāng)斯認(rèn)為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理論？公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出的。什么是情緒勞動，情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒狀態(tài)，是與情感有關(guān)的一個概念。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應(yīng)的干擾，對員工作出客觀、全面的評價。二，員工某方面的優(yōu)缺點常常因為暈輪效應(yīng)形成光環(huán)擴張到其他方面。請談?wù)劰芾碚咴谌粘９ぷ髦袘?yīng)該怎樣合理運用知覺理論對組織中的員工進行認(rèn)識和評價？一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發(fā)展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。低自尊:(1)員工選擇工作時更傾向于傳統(tǒng)性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認(rèn)同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環(huán)境更疏遠(yuǎn)，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。（啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內(nèi)部的晉升起著重要作用。有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占比例最小。管理者把時間花費在四種活動上：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、政治和社會交往。第二篇：組織行為學(xué)作業(yè)有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。特別是下級與高層的溝通創(chuàng)造了前提和保障，充分的溝通使員工產(chǎn)生了主人翁的感覺。（2）溝通：歐萊雅高層與員工的溝通也起到很好的激勵作用。能夠被選送到巴黎培訓(xùn)不僅僅是去學(xué)習(xí)某項技能以及建立內(nèi)部工作關(guān)系，更是一種榮譽，只有表現(xiàn)最突出的經(jīng)理人才能得到去巴黎總部學(xué)習(xí)的機會。既是物質(zhì)激勵也是精神激勵。同時，每年公司還有利潤分享計劃，拿出一定比例的收益與每一位歐萊雅員工分享，這是鼓勵團隊意識的“大鍋飯”。（2）獎金：每年年底，根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，員工會得到相應(yīng)的獎勵。薪資根據(jù)崗位責(zé)任與業(yè)績而決定。歐萊雅通過綜合的、有效的使用激勵策略及其組合使得員工的需要得到了滿足，這就是它的激勵機制有效的關(guān)鍵。時間：另見通知歐萊雅激勵機制有效性的關(guān)鍵是什么？答：激勵機制：是激勵賴以運轉(zhuǎn)的一切方法、手段和環(huán)節(jié)等制度安排的總稱。規(guī)格：不少于500字，A4規(guī)格，打印手寫均可。作業(yè)三（一）案例《歐萊雅的激勵機制》（注意：教材192頁，認(rèn)真研讀案情，逐一回答問題。（3）各級主管應(yīng)與下屬積極溝通，真正關(guān)心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力給員工帶來的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。（1）保障制度：完善員工保障制度，向其提供社會保險及多種形式的商