【正文】 改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。威恩解決矛盾的方法是可行的。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來?！泵骶觊_始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。第四篇：組織行為學作業(yè)案例分析一、愛通公司里的員工關系明娟不再和阿蘇說話了。能干比想干更重要。反之，能力與工作不匹配，就會產(chǎn)生低績效、高流動率和離職率。答：組織為了提高即時時效，應該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。3）、組織層次：組織文化重關系輕制度、組織權力情理法的三位一體、組織變革規(guī)避而不是面對。答：1）、個體層次：激勵面子和地位、壓力忍、決策權力距離與等級秩序。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權利結構的威脅，結構慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。1影響組織變革的因素有哪些答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部 情況的變動，及時的變動自己的內(nèi)在結構，以適應客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進入組織工作，是否能被評價為高工作業(yè)績者，是否能得到晉升機會。領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者。領導者必須考慮長遠的，宏觀的目標，管理者可以只力今天的，短期的目標工作，領導確定目標，給下屬解釋，灌輸目標，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權力，失去權力，就失去指揮他人的基礎，但是失去權力的領導者，照樣擁有深遠而廣泛的影響力。而管理則是對于組織進行指揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領導活動的分支，是領導活動的具體化。而領導可能是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上，也可能建立在個人影響權和專長以及模范作用的基礎上，且兩者擔負的工作內(nèi)容不同。1請描述領導和管理的區(qū)別答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質內(nèi)涵的區(qū)別。但虛擬團隊不同于傳統(tǒng)的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術實現(xiàn)遠程的溝通與協(xié)調。這種組織的最大優(yōu)點是強強聯(lián)合,核心能力的重新組合,在實踐中產(chǎn)生了重大效益。相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少的。因為它的出現(xiàn)表明群體內(nèi)的功能失調，它出現(xiàn)的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負缺乏敏感性。機敏的溝通者會仔細觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。有時真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于 一些問題要做出的反應；它可以意味著人們對于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。群體的傾向和規(guī)范是決定群體內(nèi)聚力與工作效率之間關系的中介因素。群體內(nèi)聚力越強，其成員就越遵循群體的目標和規(guī)范。這種吸引力達到一定程度時，就可以說這個群體是具有內(nèi)聚力的群體。群體內(nèi)聚力是社會群體的特征之一。換句話說，如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。所謂法不責眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產(chǎn)出之間的關系不明朗。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一種是因為團隊成員認為其他人沒有公平付出。引導勞動者按照管理者預先設定的目標而努力，以提高企業(yè)的管理水平，促進生產(chǎn)的發(fā)展。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進取，努力生產(chǎn)，鉆研并提高技術和業(yè)務水平，關心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，有利于提高員工隊伍的素質。浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。一般指勞動者的工資隨用人單位經(jīng)營狀況、效益高低和勞動者貢獻大小等因素而上下浮動的工資核算形式。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理論？公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯于1956年提出的。什么是情緒勞動，情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒狀態(tài)，是與情感有關的一個概念。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應的干擾，對員工作出客觀、全面的評價。二，員工某方面的優(yōu)缺點常常因為暈輪效應形成光環(huán)擴張到其他方面。請談談管理者在日常工作中應該怎樣合理運用知覺理論對組織中的員工進行認識和評價？一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發(fā)展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。低自尊:(1)員工選擇工作時更傾向于傳統(tǒng)性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環(huán)境更疏遠，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。（啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內(nèi)部的晉升起著重要作用。有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占比例最小。管理者把時間花費在四種活動上：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、政治和社會交往。這表明了動機具有（強化機能）15．克萊頓對需求層次理論進行修正后，提出三種核心需求是（生存需要、人際關系需要、成長需要）16．麥克利蘭關于需要的理論認為，對人的發(fā)展和成長起著特別重要作用的是（成就需要）17．組織行為學中把基于群體成員共同特點而形成的群體稱為（友誼型群體）18．大量事實表明，群體能夠給予其成員巨大壓力，使他們改變自己的態(tài)度和行為，采取與群體多數(shù)成員的言行保持一致的行為，這種行為是（從眾行為）（群體促進效應），并尋求相互受益的結果，這屬于處理沖突行為意向中的（協(xié)作）（角色途徑、價值觀途徑、任務導向途徑、人際關系途徑）（適應環(huán)境）（個人、組織、溝通），也稱為不同的人際反映特質，包括（控制需要；容納需要；情誼需要；）25．溝通過程中被編碼的信息會受到等多個方面因素的影響，包括發(fā)送者的（技能、態(tài)度、知識、社會文化系