【正文】 通過(guò)這次對(duì)文獻(xiàn)的學(xué)習(xí)，我體會(huì)到想要做好一份研究報(bào)告需要有一定的思路不能毫無(wú)章法可言：首先要對(duì)具體情況進(jìn)行分析，明確目標(biāo)是什么，確定主題；其次搜尋備選方案，多找一些資料反復(fù)推敲驗(yàn)證評(píng)價(jià)后再得出結(jié)論；最后對(duì)資料進(jìn)行研究得出結(jié)論。第五篇：《組織行為學(xué)》課程報(bào)告EMBA課程報(bào)告《組織行為學(xué)》課程報(bào)告姓名：班級(jí)：常 江EMBA 山東班課程名稱：組織行為學(xué)任課教授：傅永剛副教授上課時(shí)間：2010年3月隨著ANC公司快速發(fā)展，人力資源流失問(wèn)題逐步成為制約公司穩(wěn)步可持續(xù)發(fā)展的瓶頸因素，從人力資源合理配置的角度來(lái)說(shuō)，由于市場(chǎng)開(kāi)放程度的提高及社會(huì)制度的變革，就必然促進(jìn)人才的快速流動(dòng)，人才合理流動(dòng)也促進(jìn)了社會(huì)資源的科學(xué)配置，提高了社會(huì)整體資源配置效率和產(chǎn)出，但企業(yè)人力資源管理的角度來(lái)看，ANC公司人力資源流失則是企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的深刻體現(xiàn)，人員流失的背后是企業(yè)缺乏合理的用人制度和績(jī)效考核機(jī)制。造成這一被動(dòng)局面的主要原因主要表現(xiàn)在：一是缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念。隨著管理理論的發(fā)展，企業(yè)從原先的行為科學(xué)管理越來(lái)越傾向于人本化管理，但從ANC公司實(shí)踐來(lái)看，在企業(yè)管理中卻出現(xiàn)了缺乏人性化的問(wèn)題，仍然是遵從傳統(tǒng)的管理方式，更多的強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為主，而缺乏對(duì)人才的重視和培養(yǎng)，缺乏對(duì)員工訴求的溝通和理解，在工作任務(wù)、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、行為規(guī)范等方面，處罰標(biāo)準(zhǔn)采用一刀切的做法，容易引起員工的不滿情緒。二是缺乏規(guī)范化制度化的績(jī)效考核體系。ANC公司對(duì)于員工績(jī)效考核及薪酬設(shè)計(jì)上存在問(wèn)題，員工薪酬不能反映工作能力、崗位重要性及學(xué)歷水平，僅僅是從工作年限因素進(jìn)行考慮，同時(shí)，對(duì)本地區(qū)相近行業(yè)的薪酬?duì)顩r缺乏準(zhǔn)確了解，導(dǎo)致在某些崗位薪酬上的不合理，某些崗位薪酬缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力或存在內(nèi)部不公平性的現(xiàn)象，使廣大員工缺乏應(yīng)有的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。三是缺乏完善的人力資源規(guī)劃。公司在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往會(huì)忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況以及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，ANC公司內(nèi)部就沒(méi)有設(shè)立人力資源管理部門，而是由行政部代為行使招聘、培訓(xùn)、薪資管理工作，人員招聘、晉升全憑上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷，沒(méi)有建立合理晉升及人員崗位流動(dòng)機(jī)制，長(zhǎng)期單調(diào)的工作缺乏工作成就感和新鮮感，不利于培養(yǎng)員工多方面的能力，這種人才任用的不合理現(xiàn)象，使真正有用的人才得不到合理使用。郭總在面對(duì)人員流失（或離職傾向）時(shí)采取的措施主要有：一是簡(jiǎn)單地同意了王輝、小劉的辭職請(qǐng)求；二是對(duì)李利、小胡的辭職進(jìn)行了勸說(shuō)，并對(duì)辭職要求作出了部分讓步。郭總的上述做法，從表面上看，人員流失局面得到了暫時(shí)的緩解，也在一定程度上保持了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，公司人員流失問(wèn)題并沒(méi)有從根本上得到有效解決，造成人員流失問(wèn)題的痼疾仍然存在。例如對(duì)有流失傾向的小劉沒(méi)有及時(shí)做好必要疏導(dǎo)工作，而是放任自流；對(duì)提出辭職的老員工基本采取傳統(tǒng)人際關(guān)系維護(hù)，通過(guò)讓步來(lái)?yè)Q取一時(shí)的穩(wěn)定，而沒(méi)有從制度上采取有效的制約措施，如違約責(zé)任的承擔(dān)、培訓(xùn)費(fèi)用的賠償?shù)?，可以說(shuō)，郭總對(duì)上述人員流失問(wèn)題處理很難稱得上明智之舉。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。從銷售骨干李利和大學(xué)生小劉離職情況看，二者之間存在一定的相似性或共同之處，李利和小劉本身工作能力都很強(qiáng)，都足以順利完成目前公司交給的工作任務(wù)，但長(zhǎng)期以來(lái)，由于公司傳統(tǒng)用人機(jī)制，工作內(nèi)容缺乏挑戰(zhàn)性，已不能滿足李利或小劉更高層次的需求，他們需要更廣闊的空間來(lái)發(fā)揮他們的能力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我價(jià)值，當(dāng)公司目前的體制或機(jī)制不能為其提供足夠發(fā)展空間時(shí)，結(jié)果只能造成公司人力資源的流失。為從徹底解決人員流失問(wèn)題，必須要認(rèn)真分析產(chǎn)生人員流失現(xiàn)象的根本性原因，從改革落后人力資源管理體制入手，充分認(rèn)識(shí)到在企業(yè)里建立健全一套有效的激勵(lì)機(jī)制并合理運(yùn)用，是保證企業(yè)正確任用人才，留住人才的關(guān)鍵。為建立起規(guī)范有序、科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，主要采取措施如下：一是轉(zhuǎn)變企業(yè)人力資源觀念。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以人為本的理念深入人心，成熟穩(wěn)定的員工隊(duì)伍是企業(yè)生存的重要保障。長(zhǎng)期以來(lái)，ANC公司更多地是從給予員工更高的薪酬和待遇來(lái)解決流失問(wèn)題的。但這一思路存在很大弊端，如果企業(yè)不能從根本上確立以人為本的管理思想，切實(shí)尊重員工的需要，僅有高薪是留不住優(yōu)秀員工的。為此，ANC公司應(yīng)從根本上樹(shù)立以人為本管理理念，尊重員工的人格和權(quán)利，理解員工的思想、個(gè)性、能力、興趣和愛(ài)好，為員工提供發(fā)揮聰明才智的機(jī)會(huì)，建立起平等競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰、公開(kāi)競(jìng)聘的崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過(guò)良好的制度管理來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源有效管理。二是構(gòu)建高效的績(jī)效評(píng)估體系?？?jī)效評(píng)估是企業(yè)對(duì)員工工作質(zhì)量評(píng)估的一種方式，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)罰的主要依據(jù)。為充分發(fā)揮績(jī)效評(píng)估作用，要建立起績(jī)效考核與員工薪資、員工提升和培訓(xùn)機(jī)會(huì)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，以真正發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。評(píng)估的事項(xiàng)主要包括員工的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)精神等，使員工系統(tǒng)了解其工作職責(zé)、深刻思考工作方法；可以發(fā)現(xiàn)員工工作態(tài)度、工作技能方面的不足，確定員工培訓(xùn)和合理使用的基本方向；可據(jù)此確定員工升遷、去留及薪酬，從而做到薪酬與績(jī)效掛鉤，激發(fā)員工的工作積極性。三是采用多元化的薪酬體系。人才之所以離開(kāi)企業(yè)，是因?yàn)樵谄渥陨戆l(fā)展的不同階段上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了不滿足感。比如說(shuō)，新員工進(jìn)入企業(yè)的首要目標(biāo)是高薪，用來(lái)滿足衣食住行上的基本需求，當(dāng)物質(zhì)上得到滿足后，就會(huì)進(jìn)一步發(fā)展到更高層面的需求。如果員工覺(jué)得需求不能得到滿足時(shí)，就會(huì)選擇離開(kāi)。企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)當(dāng)及時(shí)識(shí)別人才在不同階段的需求或是滿足不同層次人員的不同需求，運(yùn)用多元化的價(jià)值分配形式，如：工資和福利、年薪制或股票期權(quán)方案、利潤(rùn)分享制、晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，用經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的薪酬來(lái)滿足各級(jí)人才自身的生存、發(fā)展、完善需求，為員工設(shè)立了一條在組織發(fā)展的基準(zhǔn)線，讓其看清自己的發(fā)展目標(biāo)，激勵(lì)其不斷為目標(biāo)努力。四是加強(qiáng)員工培訓(xùn)體系建設(shè)。員工的成長(zhǎng)一方面是靠自己平時(shí)經(jīng)驗(yàn)的累積，另一方面還要依靠外在的培訓(xùn)，針對(duì)企業(yè)人力資源整體素質(zhì)不高的特點(diǎn)，應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源的培訓(xùn)工作，建立制度化人才培養(yǎng)機(jī)制，而不是單純依靠招聘外來(lái)有經(jīng)驗(yàn)員工來(lái)解決人才需求問(wèn)題，同時(shí)，要重視加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為員工成長(zhǎng)提供良好培訓(xùn)支撐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)，不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同感，切實(shí)把新老員工融入到一個(gè)和諧組織環(huán)境中。