【正文】 打下折扣，最終無人負(fù)責(zé)，結(jié)果難現(xiàn)。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，無論是什么企業(yè)，都面臨著來自各方面競爭加劇的現(xiàn)實(shí)壓力，因此，決策作為結(jié)果導(dǎo)向型管理，顯得尤為重要。作為國有企業(yè)，肩負(fù)著國家主體產(chǎn)業(yè)、主體經(jīng)濟(jì)的重大命運(yùn)，在決策環(huán)節(jié)更是馬虎不得。群體決策組織的大部分決策是群體決策(groupdecision)，尤其是對組織活動(dòng)和人員有深遠(yuǎn)影響的決策。管理者40％以上的時(shí)間是在開會(huì)，在進(jìn)行群體決策。群體決策的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：（1）提供更完全的信息和知識；（2）三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮；（3）提供更多樣的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)；（4）可以開發(fā)更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當(dāng)性。群體決策同時(shí)具有以下6大缺陷：決策意識固化集體決策制是否會(huì)走入形式，主要是看我們對集體決策背后所隱含的風(fēng)險(xiǎn)的客觀預(yù)估和實(shí)際運(yùn)用中掌控能力的把握程度。集體決策所對應(yīng)的是個(gè)人決策，解決的就是因個(gè)人決策、獨(dú)裁或武斷造成的決策失誤。在某種程度上說，集體決策制的提出限制了個(gè)人權(quán)力隨意發(fā)揮，這對于一把手而言，是一種責(zé)任的分擔(dān)和權(quán)力的分化。國有企業(yè)作為國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)命脈和重大民生的主宰實(shí)體，承擔(dān)著很大的責(zé)任，也掌握著很多的資源和權(quán)利，因此作為一把手，要從思想上重視自身價(jià)值，將競爭的視野放至國際。只有提高了競爭意識，才能提高思想覺悟，才能對決策的結(jié)果方方面面考慮周全，這是一把手在集體決策制中的思想轉(zhuǎn)變。如果一把手不抱著這個(gè)積極態(tài)度去轉(zhuǎn)型，在決策機(jī)制中還是以自我權(quán)力為中心，以形象工程為績效，不從市場出發(fā)，不從實(shí)際出發(fā)，不從國家利益最大化出發(fā)，決策勢必還是會(huì)出現(xiàn)重大偏頗。因?yàn)樵诠芾懋?dāng)中，都必須以人為本，以人為核心。但我們也不能忽略，人是最寶貴的資源，又是最不可靠的資源。因此，作為從政治轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)干部，在執(zhí)掌企業(yè)的時(shí)候，珍惜手中權(quán)力，知人善任真正實(shí)干、實(shí)用、實(shí)效的人，把自己放在企業(yè)體制之后，把團(tuán)隊(duì)放在個(gè)人價(jià)值之前，才能使集體決策落到實(shí)處。這是降低集體決策風(fēng)險(xiǎn)的第一要?jiǎng)?wù)。決策效率下降集體決策由于程序繁瑣，花費(fèi)時(shí)間、精力、人力，多人參與，導(dǎo)致決策效率下降，而且部門間由于立場不同，容易出現(xiàn)本位主義，考慮問題易從自身利益出發(fā)，從小團(tuán)體出發(fā)，從而形成統(tǒng)一意見并不容易，導(dǎo)致有些問題因?yàn)檎l都不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任而得不到最終解決。這是集體決策面臨的第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。解決之道就是首先明確集體決策的內(nèi)容范圍，從“三重一大”的原則出發(fā)，將自己本部門與其掛鉤的相關(guān)事宜明確出來，并在一些重大事項(xiàng)上采取雙向責(zé)任約束，出臺部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和個(gè)人責(zé)任制的責(zé)任體系制度，部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制主要是從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)權(quán)利、經(jīng)濟(jì)義務(wù)、經(jīng)濟(jì)核算五個(gè)方面對部門加以約束，個(gè)人要從經(jīng)營、組織、管理、策略、作業(yè)、行政六大方面加以約束，而部門責(zé)任制和個(gè)人責(zé)任制作為績效考核的中心內(nèi)容，與其權(quán)力和利益對應(yīng)掛鉤，通過雙制的完善，就能夠理順組織架構(gòu)、部門關(guān)系、團(tuán)隊(duì)協(xié)同、個(gè)人權(quán)責(zé)，就能夠有效避免責(zé)任不清、無所作為、績效無果、效率低下的風(fēng)險(xiǎn)。決策成本上揚(yáng)在推進(jìn)集體決策的過程中，我們不可回避的一個(gè)概念就是決策成本，決策成本包括決策時(shí)間成本、決策盡職成本、決策補(bǔ)失成本。作為一把手，能夠當(dāng)斷則斷，不能讓決策由于各方原因久拖未果。所以在進(jìn)行一項(xiàng)重大事項(xiàng)的決策時(shí)，必須明確出工作計(jì)劃，明確出工作進(jìn)度表和要達(dá)到的結(jié)果。在這個(gè)過程中，引入各方意見，反復(fù)論證，利用SWOT分析法，分析優(yōu)勢和劣勢，機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)來最終做出決策，管理大師德魯克說過：如果沒有時(shí)間管理，一切管理都無從談起。因此，時(shí)間是驗(yàn)證決策成本高低的要素之一。決策盡職成本則是即使考慮了很周全，集體決策也發(fā)揮了該有的作用，也按照既定的程序進(jìn)行了進(jìn)展，但還是有一些客觀的變數(shù)使得我們重新從原點(diǎn)思維考慮決定的正確與否。在管理過程中，有一個(gè)邏輯思維容易被忽視，就是很多今天的問題都是由于昨天解決問題的方法產(chǎn)生的，所以一把手的盡職更多體現(xiàn)在比一般人要有更高的視野，更冷靜的思索，更全面的認(rèn)識和更大容量的責(zé)任承擔(dān)。在出現(xiàn)問題之前，在每一個(gè)決策之前，都應(yīng)考慮風(fēng)險(xiǎn)的化解方案，也就是決策補(bǔ)失，不能就一套方案，即使是集體決策的結(jié)果，也應(yīng)有備選的內(nèi)容。而這一點(diǎn)既發(fā)揮了集體決策的優(yōu)勢，又能將一把手的正面能量發(fā)揮到最大。決策質(zhì)量下降由于參與決策的人員、權(quán)利、責(zé)任的不同，組合在一起，很難做到完全平等，所以一方面隊(duì)員會(huì)有“站錯(cuò)隊(duì)”的顧及，怕這次的決策意見一旦與上級領(lǐng)導(dǎo)不一樣會(huì)影響日后的發(fā)展，所以明哲保身，保留真實(shí)意見而使得集體決策質(zhì)量下降；一方面上級可能為照應(yīng)這方關(guān)系，顧及那方利益而最終使決策求的平衡。為了杜絕這兩種現(xiàn)象的發(fā)生，一方面加大信息化透明制度，對于一些牽扯民生的項(xiàng)目可以以征詢意見的方式向地方乃至于全國征詢意見，并向?qū)＜疫M(jìn)行咨詢論證，學(xué)習(xí)先進(jìn)國家、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)本國國情和企業(yè)實(shí)際，擬定出切實(shí)的決策意見，在內(nèi)部進(jìn)行討論決議。另一方面，發(fā)揮企業(yè)各方組織力量和功能，嚴(yán)格按照相應(yīng)程序來執(zhí)行，不能以偏概全，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的真實(shí)作用，建立效果追溯機(jī)制，并按階段、按計(jì)劃客觀評價(jià)。決策內(nèi)容泄密集體決策的出發(fā)點(diǎn)就是加入了多方監(jiān)督，防止“一手遮天”的決策結(jié)果，不過，對于任何企業(yè)來講，都有自己的商業(yè)機(jī)密，參與的人多了，泄密的渠道就多了，有些無意向親朋好友談起，有些則有意以此為商業(yè)資料賣給競爭對手等都成為了集體決策暗藏的隱患。所以，在參與集體決策的人員中，企業(yè)必須建立相應(yīng)的保密制度和競業(yè)禁止制度，納入到責(zé)任制度體系中去，并發(fā)揮法律的剛性作用，對此作出明確的規(guī)范要求。集體決策的內(nèi)容都要經(jīng)過保密設(shè)置，參與集體決策的人都要在項(xiàng)目意見書上寫上自己的真實(shí)意見和簽名，董事會(huì)給予相應(yīng)保密，并經(jīng)得起審計(jì)局、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督和審查。追求個(gè)人責(zé)任的時(shí)候便能夠落實(shí)到人了。集體決策在很多程度上是發(fā)揮了集體的力量，對于一些有冒險(xiǎn)精神、魅力型領(lǐng)導(dǎo)或許是一種壓抑的做法，久之則會(huì)挫傷這類企業(yè)家的商業(yè)智慧和積極性。在這個(gè)問題上，其實(shí)對集體決策深入解讀后并不難以解決，因?yàn)榧w決策發(fā)揮的是團(tuán)隊(duì)作用，是針對一個(gè)重大事項(xiàng)、目標(biāo)所采取的決策形式，對于一把手而言，既要從團(tuán)隊(duì)的智囊團(tuán)中獲取最有價(jià)值的信息來為最終形成決策決議服務(wù)，還要全面整合做最后決斷。集體決策并不是否決了一把手的決策權(quán)力，相反的對一把手的判斷能力有了更高的要求，因?yàn)檫^去自己獨(dú)裁狀態(tài)時(shí)，雖然是自己說了算，但是沒有人真正會(huì)對自己忠言逆耳，提供有價(jià)值的信息，久而久之大家就會(huì)表面上和和氣氣，出了事情領(lǐng)導(dǎo)一人抗。正如一位管理大師說“對于企業(yè)和企業(yè)家而言，壞消息知道得越早越好”。集體決策能從信息全面性上為一把手提供支持，當(dāng)然，對于政府提出這樣的決策形式，就要讓一把手看到這種優(yōu)勢，國家和企業(yè)也要根據(jù)具體項(xiàng)目從權(quán)力和責(zé)任上都相應(yīng)分化，比如人事任命就要以人事局為核心責(zé)任和權(quán)力單位，鐵路項(xiàng)目就要以鐵路為核心責(zé)任和權(quán)力單位，并給予一定的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲措施，這個(gè)措施還是以部門和團(tuán)隊(duì)為基準(zhǔn)為好，增強(qiáng)集體榮譽(yù)感和激勵(lì)集體決策的效果。決策績效模糊由于是集體決策，因此表面上是大家都在群策群力，都在為最終的目標(biāo)服務(wù)，但是一旦決策出現(xiàn)偏差或失誤，總難免會(huì)有一些人開脫自己會(huì)站出來說當(dāng)初其實(shí)我是這樣認(rèn)為的或者有這樣那樣的理由來掩飾自己當(dāng)初決策時(shí)的無奈之舉。而一把手則成了整個(gè)決策失敗的“替罪羊”，這樣的結(jié)果產(chǎn)生在于決策績效的不明確。決策有風(fēng)險(xiǎn)，決策有責(zé)任，從最高層領(lǐng)導(dǎo)來講，要建立允許失敗的機(jī)制，明確成敗的標(biāo)準(zhǔn)，并能把集體的榮辱與共捆綁在一起，即使決策失誤一回，也不能失了人心。在每一次事項(xiàng)決策之前，明確主要的責(zé)任主體，并給與相應(yīng)的資源配置，激勵(lì)支持，對可能要發(fā)生的潛在危機(jī)盡量做到預(yù)估充分，建立起決策績效機(jī)制才能對最終“一錘定音”的一把手有一個(gè)績效激勵(lì)的作用，不然，到最后很多事情辦好了，大家會(huì)爭著搶功勞，內(nèi)部搞利益分化，事情失誤了，大家又你推我，我讓你，互不承擔(dān)，最后成為“無頭案”不了了之。相對比的話，個(gè)人決策的風(fēng)險(xiǎn)，則沒這么多了，個(gè)人決策風(fēng)險(xiǎn)個(gè)人決策是指決策機(jī)構(gòu)的主要領(lǐng)導(dǎo)成員通過個(gè)人決定的方式，按照個(gè)人的判斷力、知識、經(jīng)驗(yàn)和意志所作出的決策。個(gè)人決策一般用于日常工作中程序化的決策和管理者職責(zé)范圍內(nèi)的事情的決策，它具有合理性和局限性。個(gè)人決策的特點(diǎn) 個(gè)人決策具有合理性，是因?yàn)樗哂泻啽?、迅速、?zé)任明確的特點(diǎn)。科學(xué)意義上的個(gè)人決策，是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的正確意見，經(jīng)過反復(fù)思考后作出的，它并不意味著不負(fù)責(zé)任的獨(dú)斷專行。個(gè)人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面表現(xiàn)在個(gè)人決策所需的社會(huì)條件難以充分具備。其具體表現(xiàn)是社會(huì)難以找到杰出的個(gè)人決策者，那些具備條件的個(gè)人又不一定能成為掌握權(quán)力的個(gè)人決策者；另一方面表現(xiàn)在決策者受到個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識和能力的限制。結(jié)論個(gè)人決策的唯一缺點(diǎn)就是容易使人們在情況發(fā)生變化時(shí)固守過時(shí)的觀點(diǎn)，因循守舊，錯(cuò)失成功的良機(jī)，以及固執(zhí)先入為主的成見等但是個(gè)人決策的風(fēng)險(xiǎn)僅僅是因?yàn)橐粋€(gè)決策者的素質(zhì)而引起的，而且個(gè)人決策具有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，它能使人們對事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；第三，有助于人們從不完全的情報(bào)中獲取重要的變化信息；第四，有助于人們形成決心，作出果斷而大膽的選擇。相對比之下，群體決策的責(zé)任和決策成本風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人決策，同時(shí)容易出現(xiàn)“群體空想癥”和“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”的現(xiàn)象。所以，在領(lǐng)導(dǎo)人不犯根本性問題時(shí)，群體決策的風(fēng)險(xiǎn)大于個(gè)人決策這是相對正確的。