【正文】 ）代表性啟發(fā)法（Representative Heuristic）投入升級(jí)法（Escalation of Commitment）在組織內(nèi)部，決策風(fēng)格和道德發(fā)展水平兩種差異與決策制定尤其相關(guān)。決策風(fēng)格（ DecisionMaking Styles）決策體系模型定義了個(gè)體制定決策的4種不同方法：命令型、分析型、概念型和行為型。 命令型決策者制定決策速度快，注重短期效應(yīng)。分析型決策者具有適應(yīng)和應(yīng)付新環(huán)境的能力，將其定義為細(xì)心的決策者最為恰當(dāng)。概念型決策者他們著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，并且善于找到創(chuàng)新的方法來(lái)解決問題。行為型決策者善于和其他人合作，盡量避免沖突，并尋找可接受的方式。會(huì)計(jì)、財(cái)政、統(tǒng)計(jì)方面的學(xué)習(xí)就很看重理性分析的能力。道德發(fā)展水平（Lever of Moral Development） 管理者所達(dá)到的階段越高，他或她就越容易產(chǎn)生倫理性決策。例如：一位處于第3階段的管理者易于作出得到其同事贊同的決策；一位第4階段的管理者會(huì)以作出尊重組織規(guī)定和程序的決策，而成為“良好的企業(yè)員工”；而一位第5階段的管理者往往會(huì)向他或她認(rèn)為錯(cuò)誤的組織制度進(jìn)行挑戰(zhàn)。組織約束 組織本身會(huì)對(duì)決策者產(chǎn)生一定的約束?？?jī)效評(píng)估（Performance Evaluation） 在決策過程中，管理者們?cè)诤艽蟪潭壬鲜艿皆u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的影響。獎(jiǎng)酬體系（Reward Systems） 組織的獎(jiǎng)酬體系根據(jù)個(gè)人報(bào)酬多少向決策者提供選擇建議，以此對(duì)決策者產(chǎn)生影響。組織系統(tǒng)時(shí)間約束（SystemImposed Time Constraints）組織會(huì)規(guī)定一個(gè)決策最終期限，這種狀況給決策者帶來(lái)時(shí)間上的壓力，在作出最后決策之前，往往難以搜集到所需要的全部信息。過去慣例（Historical Precedents）從前的承諾會(huì)約束現(xiàn)在的選擇。文化差異 決策者的文化背景會(huì)對(duì)以下方面產(chǎn)生重大影響：決策者對(duì)問題的選擇、分析的深度、對(duì)理性和感性輕重之分或組織決策應(yīng)由管理者單獨(dú)決定還是集體完成等。重要的決策很少是簡(jiǎn)單明了的，因而無(wú)法運(yùn)用最優(yōu)化模型的假設(shè)。我們發(fā)現(xiàn)個(gè)體在尋求解決辦法時(shí)，注重滿意化的方案而非最優(yōu)方案，在決策過程中卷入了一些主觀偏見并依賴于直覺。管理者們應(yīng)該如何改進(jìn)決策制定呢？這里提供5條建議：首先，分析現(xiàn)狀，調(diào)整決策風(fēng)格使之適應(yīng)你的民族文化和組織的評(píng)估、獎(jiǎng)酬標(biāo)準(zhǔn)。第二，認(rèn)識(shí)到個(gè)人偏好的存在。改變決策方式，減少偏見。第三，把理性分析和直覺結(jié)合起來(lái)。隨著管理經(jīng)驗(yàn)的增加，把直覺過程置于理性分析之上的信心也應(yīng)不斷增強(qiáng)。第四，不要想象自己的決策風(fēng)格對(duì)每項(xiàng)工作都適用。最后，利用創(chuàng)造性激勵(lì)技能。通過尋找新的解決方法來(lái)提高全面決策的有效性。 有計(jì)劃變革的目標(biāo)是什么？主要有兩點(diǎn)。首先，力求組織能力的提高以適應(yīng)環(huán)境的變化；其次，改變員工的行為。變革倡導(dǎo)者”（Change Agents）。變革倡導(dǎo)者可以是管理者也可以是非管理者、組織的普通員工、或者是外聘的顧問。 組織及其成員抵制變革。從某種意義上講，這種抵制是積極的，它使行為具有了一定程度的穩(wěn)定性和可預(yù)見性。對(duì)變革的抵制還可以成為具有功能方面意義的沖突的起源。對(duì)變革的抵制也有顯而易見的負(fù)面作用，它阻礙了適應(yīng)和進(jìn)步。阻力可以是公開的、隱蔽的、即刻的或滯后的。阻力產(chǎn)生的根源：個(gè)體的阻力和組織的阻力兩個(gè)方面。個(gè)體阻力： 習(xí)慣 安全 經(jīng)濟(jì)因素 對(duì)未知的恐懼 選擇性信息加工組織阻力：組織，按其本質(zhì)來(lái)說(shuō)是保守的，它們主動(dòng)地抵制變革 結(jié)構(gòu)慣性組織由其內(nèi)部固有的機(jī)制保持穩(wěn)定性。 有限的變革點(diǎn)組織是由其內(nèi)部相互依賴的子系統(tǒng)所組成的，你不可能只對(duì)一個(gè)子系統(tǒng)實(shí)施變 革，而不對(duì)其他子系統(tǒng)構(gòu)成影響。 群體慣性即使個(gè)體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會(huì)給予一定的限制。 對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅組織模式的變化可能會(huì)威脅到專業(yè)化群體的專業(yè)知識(shí)。 對(duì)已有權(quán)利關(guān)系的威脅任何對(duì)決策權(quán)利的重新分配都可能威脅到組織內(nèi)部經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間建立起 來(lái)的權(quán)利關(guān)系。 對(duì)已有的資源分配的威脅那些在組織中控制了相當(dāng)數(shù)量資源的群體往往將變革視為一種威脅?？朔兏锏淖枇Γ? 教育和溝通 通過與員工進(jìn)行溝通，幫助他們了解合乎邏輯的變革理由。 參與 對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，很難抵制自己也參與了決策的變革。 促進(jìn)和支持 變革的倡導(dǎo)者可以通過在一定范圍內(nèi)提供支持性措施來(lái)減少阻力。 協(xié)商變革 倡導(dǎo)者處理潛在變革阻力的另一個(gè)方法是，以一些有價(jià)值的事物來(lái) 換取減少對(duì)變革的抵制。 操縱和收買 操縱是指那些含有企圖的影響力。收買，通過賦予抵制團(tuán)體的領(lǐng)頭 人以變革決策中的關(guān)鍵角色，將其收買過來(lái)。 強(qiáng)制 最后一項(xiàng)政策是強(qiáng)制，也就是直接對(duì)抵制者實(shí)施威脅和壓力?！敖M織發(fā)展”（Organizational Development,OD）這個(gè)術(shù)語(yǔ)包括為了應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的的變化而采取的各 種變革技術(shù)和干預(yù)手段的總和，從組織結(jié)構(gòu)和體制的變 化到對(duì)團(tuán)體和個(gè)人的心理治療，以尋求提高組織運(yùn)作的 有效性和增進(jìn)員工的幸福。結(jié)構(gòu)型干預(yù)： 結(jié)構(gòu)型重組 其趨勢(shì)是促使組織更為職能化。 新的獎(jiǎng)酬體系 變革倡導(dǎo)者更側(cè)重于對(duì)團(tuán)隊(duì)或組織的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的方案。 變革組織文化 側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到創(chuàng)建新型的組織文化方面，這種文化更為靈活、反應(yīng)更 為靈敏、更注重客戶需求及對(duì)客戶的服務(wù)和質(zhì)量。 機(jī)構(gòu)重組、重要職位上的人員變動(dòng)、變革獎(jiǎng)酬體系、塑造新的故事、象征和儀式、修改員工的甄選和社會(huì)化過程并且支持那些認(rèn)同新價(jià)值觀的個(gè)人。 任務(wù)技術(shù)型干預(yù)手段： 工作的重新設(shè)計(jì) 工作再設(shè)計(jì)的干預(yù)方式主要包括：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工 作豐富化以及自我管理的工作團(tuán)隊(duì)等。 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng) 任何任務(wù)的完成都會(huì)對(duì)技術(shù)和社會(huì)化的系統(tǒng)有一定的要求。 工作人性化的質(zhì)量 “工作人性化的質(zhì)量”（Quality of Worklife, QWL）指的是組 織對(duì)員工需求作出反應(yīng)的一種過程，即組織通過建立一定的 機(jī)制，使員工充分地參與到有關(guān)的決策中來(lái)，對(duì)他們自己的 工作進(jìn)行設(shè)計(jì)。以人為主型： 通過溝通、決策制定和解決問題等方式改變組織成員的態(tài)度和行為，是大多數(shù)組織發(fā)展干預(yù)手段實(shí)施的指導(dǎo)思想。敏感性訓(xùn)練（ Sensitivity Training）調(diào)查反饋過程咨詢團(tuán)隊(duì)建設(shè)群體間關(guān)系的發(fā)展 組織發(fā)展關(guān)注的一個(gè)重要領(lǐng)域是，群體間功能失調(diào)的沖突。壓力的癥狀：生理癥狀、心理癥狀和行為癥狀。激勵(lì)創(chuàng)新： 結(jié)構(gòu)變量 文化變量 人力資源變量變革的需要包含了組織行為中所有的概念，態(tài)度、認(rèn)知、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)、動(dòng)機(jī)和組織設(shè)計(jì)等等，在考慮這些概念時(shí)不探討變革是不可能的。 28 / 28