【正文】 作出決策。這樣一來，管理者需要學會如何放棄權利，員工需要學會如何對自己所做的工作承擔責任及如何恰當決策。他們認為自己的文化價值觀和風俗習慣優(yōu)于其他文化。這些態(tài)度包括 、（一個人確認他的工作并積極參與的程度）、（對組織的忠誠度及參與程度的指標）工作滿意度（Job Satisfaction）指個人對他所從事工作的一般態(tài)度。人格特質（Personality）。冒險傾向（ risk propensity）高冒險性的個體比低冒險的個體可以更快地作出決策，管理者必須使員工的冒險傾向與工作的具體要求相匹配。如果每個人面對相似情境都有相同的反應，我們說該行為具有一致性。嘗試—失敗的學習過程通常很慢，模仿可以迅速改變復雜行為?！靶枰保╪ e e d）一詞意味著使特定的結果具有吸引力的一種生理和心理上的缺乏。(3) 親和需要（n A f f） 建立友好和親密的人際關系的欲望。清晰的目標是潛在的激勵力量。(4) 如果以產(chǎn)量計酬，與報酬公平的員工相比，報酬過低的員工產(chǎn)量高而質量差。目標設置理論表明： 困難的目標比容易的目標能帶來更高的個體績效； 具體的目標比沒有目標或籠統(tǒng)的“盡你最大努力”的目標能帶來更高的績效； 績效反饋會帶來更高的績效。質量圈（Quality Circle） 員工持股方案（ Employee Stock Ownership Plans ，E S O P s）員工持股方案是公司制定的福利方案，員工獲得的股票是福利的一部分。與關于成就需要的研究結論也是一致的。(5) 不存在時間或成本的限制。道德發(fā)展水平（Lever of Moral Development） 管理者所達到的階段越高，他或她就越容易產(chǎn)生倫理性決策。最后，利用創(chuàng)造性激勵技能。 對已有權利關系的威脅任何對決策權利的重新分配都可能威脅到組織內(nèi)部經(jīng)過長時間建立起 來的權利關系。 工作人性化的質量 “工作人性化的質量”（Quality of Worklife, QWL）指的是組 織對員工需求作出反應的一種過程，即組織通過建立一定的 機制，使員工充分地參與到有關的決策中來，對他們自己的 工作進行設計。 變革組織文化 側重點轉移到創(chuàng)建新型的組織文化方面，這種文化更為靈活、反應更 為靈敏、更注重客戶需求及對客戶的服務和質量。個體阻力： 習慣 安全 經(jīng)濟因素 對未知的恐懼 選擇性信息加工組織阻力：組織，按其本質來說是保守的，它們主動地抵制變革 結構慣性組織由其內(nèi)部固有的機制保持穩(wěn)定性。改變決策方式，減少偏見。分析型決策者具有適應和應付新環(huán)境的能力，將其定義為細心的決策者最為恰當。(3) 偏好明確。技能工資（ Skillbased Pa y）不是根據(jù)一個人的職稱確定他的工資級別，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來確定。通過員工參與影響他們的決策，增加他們的自主性和對他們職業(yè)生涯的控制，員工的積極性會更高、對組織更忠誠、生產(chǎn)率水平更高、對他們的工作更滿意。目標管理計劃有四個組織部分： 目標細分、 參與決策、 明確時間期限 執(zhí)行反饋。(2) 如果以產(chǎn)量計酬，報酬過高的員工比報酬公平的員工產(chǎn)量低，但質量高，實行計件工資的員工通過增加努力來達到公平，這可以帶來更高的產(chǎn)量或質量，但是產(chǎn)量的增加只能加劇不公平，因為生產(chǎn)的每一單位會帶來更高的報酬。培訓者指導個人根據(jù)成就、勝利和成功來思考問題；然后幫助他們學習如何通過尋求具有個人責任、反饋和適度的冒險性的環(huán)境并以高成就者的方式行動。X理論假設低級需求主導個體行為， Y理論假設高級需求主導個體行為。認知 管理者需要明白他們的雇員是對認知而不是現(xiàn)實產(chǎn)生反應。效果定律（law of effect）上，該定律指出行為受結果的影響。當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。在情感上保持距離，認為最終結果才有意義。(2) 隨和性（ a g r e e a b l e n e s s） 描述一個人隨和、合作且信任方面的人格維度。我們測量的態(tài)度越具體，確認的相關行為越具體，就越有可能表明態(tài)度和行為（ A B）之間的關系。美國文化的排列位置如下:? 個人主義/集體主義：在所有國家中個人主義的得分最高；? 權力距離：低于平均值；? 不確定性規(guī)避：明顯低于平均值；? 男性主義/女性主義：在男性主義方面明顯高于平均值。組織：討論組織結構、技術和影響行為的工作設計，組織的一般績效評估和獎酬體系對員工的影響，組 織如何形成自己的文化以規(guī)范員工，以及管理者可用來使組織獲利的各種組織變革和發(fā)展的技能。如果管理不當，會造成較為頻繁的人員調整、溝通困難和更多的人際沖突。具體的研究主題包括：沖突、權力分配、以及個人為了自身利益如何控制權力。管理者應對員工是否對其工作滿意予以關注，這基于以下三個原因：（1） 滿意度與生產(chǎn)率之間有關聯(lián)；（2） 滿意度與缺勤率及流動率呈現(xiàn)負相關的關系；（3） 管理者基于人道主義職責，應該為其員工提供有挑戰(zhàn)性的、具有內(nèi)在獎勵機制的、令人滿意的工作。人類學通過對社會的研究，了解人類及其行為。管理勞動力多元化：管理者需要改變他們的經(jīng)營哲學，把員工作為相同的人來對待，承認差異，并以能夠保證員工穩(wěn)定和提高生產(chǎn)率的方式對差異作出反應。今天的管理者需要員工創(chuàng)造一種道德而健康的氣氛，在這樣的氣氛中，員工可以高效工作，全力從事自己的工作，盡量減少碰到涉及有關對錯誤行為的模棱兩可的機會。另一些極端的文化則極為 重視讓事情在私下進行。態(tài)度行為關系（ The AttitudeBehavior Relationship），人們所持的態(tài)度決定了他們所做的事情。這種人在解決挑戰(zhàn)性問題方面閱歷豐富，但在處理常規(guī)工作方面則較為消極。在工作是高度結構化、并需要嚴格遵守制度的地方，高權力主義的員工應該表現(xiàn)得非常好。在影響知覺方面最相關的個人因素是態(tài)度、動機、興趣、經(jīng)驗和期望。當根據(jù)某人所在的團體知覺為基礎判斷某人時，我們使用的捷徑稱為刻板印象（s t e r e o t y p i n g）。最重要的是，不協(xié)調可以被管理。根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設：(1) 員工天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作(2) 由于員工厭惡工作，必須對其進行管制、控制、或懲罰，迫使其達到目標。第二， 高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大組織中，高成就需要者感興趣的是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好。他們對自己的投入產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關系作出判斷。一個明顯具有美國文化偏見的概念是成就需要。這可以告訴管理者行為發(fā)生的原因和行為結果。收入分成和利潤分成難道不是一回事嗎？在利潤分成方案中，這些行為受外部因素影響大，甚至在組織處于虧損時，實施收入分成計劃的員工也能得到激勵報酬。(2) 所有選項已知。有效性啟發(fā)方法（ Availability Heuristic）代表性啟發(fā)法（Representative Heuristic）投入升級法（Escalation of Commitment）在組織內(nèi)部，決策風格和道德發(fā)展水平兩種差異與決策制定尤其相關。我們發(fā)現(xiàn)個體在尋求解決辦法時，注重滿意化的方案而非最優(yōu)方案，在決策過程中卷入了一些主觀偏見并依賴于直覺。對變革的抵制也有顯而易見的負面作用，它阻礙了適應和進步?！敖M織發(fā)展”（Organizational Development,OD）這