【導(dǎo)讀】的錫恩公司正式成立。錫恩秉持科學(xué)與人本主義精神，專注于戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實施業(yè)務(wù)，通過三年時間的艱苦奮斗，躋身于中國本土一流咨詢公司行列。企業(yè)在內(nèi)的上百家客戶。領(lǐng)袖柳傳志、王石、李東生、梁昭賢等一致推重。國際化與本土化的個性化咨詢模式。姜汝祥博士以此榮獲―中華海外歸國創(chuàng)業(yè)十大人?！铝τ谥袊砷L型企業(yè)的正規(guī)化、國際化、持續(xù)化。作為有抱負(fù)的企業(yè)家，你肩負(fù)著―成就中國第一代國際化企業(yè)‖的使命。對今天，明天和未來的業(yè)務(wù)做出清晰的安排？戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略。開展戰(zhàn)略討論，協(xié)助客戶制定戰(zhàn)略規(guī)劃；方案，通過傳的工具和手段，幫助客戶實施下去。作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才能能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。完成共同的使命和任務(wù)。用一句簡練的話來概括，就是―憑什么凝聚人心？

　　

【正文】 環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。 事實上，能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為優(yōu)異業(yè)績，只不過是這個系統(tǒng)的結(jié)果，這一系統(tǒng)真正偉大的地方，在于其內(nèi)在的四大機(jī)理： 第一： ―用腦子打仗 ‖。真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定能夠使它的員工 1＋ 12， GE 的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，從每年的七月份，就開始在全公司范圍開展正式會議與非正式活動相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃，據(jù) GE 的經(jīng)理向我介紹，這一階段甚至鼓勵 ―不著邊際 ‖的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使 每個員工懂得， ―用腦子 ‖是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導(dǎo) ―群策群力（ work out） ‖，因為有了 GE 這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗，最終都會轉(zhuǎn)化為 GE 的利潤。 第二： ―層次分明，各就各位，收放自如 ‖。在這一套系統(tǒng)中，公司各個層次的權(quán)力和責(zé)任定位得非常清楚。在職責(zé)上 ―各就各位 ‖，比如總公司的高層職責(zé)，就清楚地定位于三點：一，分配財務(wù)資源，二，分配人力資源，三，總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。在管理上 ―合作有序 ‖，比如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每 個季度末的 ―CEO 會議 ‖，通過 C 會議的考核機(jī)制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動。 第三， ―制度化，法治化管理平臺 ‖。在這一套系統(tǒng)中，業(yè)績考核是通過兩個方面來進(jìn)行的，第一個方面是對事不對人的事前考核，這主要是針對年末制定的業(yè)務(wù)計劃，在每個季度―運營會議 ‖和 ―CEO 會議 ‖對計劃完成情況進(jìn)行質(zhì)詢，通過差距對比提出改進(jìn)意見，保證公司各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的順利完成。第二個方面是對人不對事的 C階段考核。在 GE 的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，涉及對人考核的 C 階段是最長的階段，幾乎從一月到 12 月，內(nèi)容既涉及業(yè)務(wù)考察，同時 也涉及個人職業(yè)發(fā)展計劃與下屬發(fā)展計劃等。 第四，科學(xué)嚴(yán)明的獎罰措施。在 GE，每個人的發(fā)展都要有明確的計劃，公司從制度上鼓勵經(jīng)理與下屬之間針對業(yè)務(wù)發(fā)展與個人發(fā)展的溝通，同時有一套嚴(yán)明的人力資源框架，比如明星員工，中堅員工，淘汰員工等每類都有明確的百分比指標(biāo)，前列明星優(yōu)者多重獎勵，末尾劣者無情淘汰。 (原載《中國經(jīng)營報》 20xx 年 7 月 22 日 ) 錫恩 4R 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實施方案的目標(biāo)是設(shè)立一套簡單有效的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)科學(xué)，有效的業(yè)務(wù)運作管理。 目前大部分企業(yè)在內(nèi)部運營管理上存在的主要問題是： “ 四個缺乏、四個依靠 ” 1. 缺乏有針對性的經(jīng)營計劃 /預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗 2. 缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績 用人 3. 缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營。 4. 缺乏一套科學(xué)、有效的績效評估與考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。 如何簡單有效地建立起一個業(yè)務(wù)運營管理系統(tǒng)，解決這四個問題？像 GE(通用電氣 )，摩托羅拉等跨國公司都有很完善的運營管理系統(tǒng)，但太復(fù)雜，怎么辦？我們提出的解決方案是，將這些公司運營管理系統(tǒng)中最基本的部份提練出來，針對上述四個基本問題，構(gòu)筑一個簡單，然而完全不失正規(guī)化的運營管理系統(tǒng) — 4R運營正規(guī)化管理系統(tǒng)這套體系，這套體系經(jīng)過一年來在華北 鋁業(yè)等一些企業(yè)的實踐，效果可以用四個字來概括： “ 簡單，有效 ” 。 4R 系統(tǒng)的具體構(gòu)成是： R1（ Ready） 計劃 /預(yù)算系統(tǒng) ,R2(Responsibility)關(guān)鍵職責(zé)系統(tǒng) , R3（ Review） 業(yè)績跟蹤系統(tǒng) , 和 R4（ Result） 業(yè)績評估系統(tǒng)。 計劃 /預(yù)算系統(tǒng)主要內(nèi)容是制定目標(biāo)，并將計劃的任務(wù)層層分解。通過將年度計劃落實到 部門與具體的行動上，做到 ―用腦子打仗，而不是憑力氣打仗 ‖。 關(guān)鍵職責(zé)系統(tǒng)主要內(nèi)容包括是進(jìn)行角色定位，明確每個部門的責(zé)、權(quán)、利，通過數(shù)量化的財務(wù)指標(biāo)、市場（運營）指標(biāo)和組織指標(biāo)，提出一整套衡量部門工作情況的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，做到 ―靠業(yè)績用人而不是靠老板的感覺用人 ‖ 業(yè)績跟蹤系統(tǒng)主要內(nèi)容是對實際運作進(jìn)行監(jiān)控。通過制度化的總經(jīng)理月度，季度，半年，全年質(zhì)詢會議，對計劃與實際執(zhí)行情況的差距和問題進(jìn)行質(zhì)詢，在事實和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個層次的行動過程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，做到靠科學(xué)的管理經(jīng)營而不是依靠老板的感覺經(jīng)營。 業(yè)績評估系統(tǒng)的內(nèi)容是通過業(yè)績評估方案，將員工業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業(yè)績矩陣，將所有的員工按業(yè)績與對企業(yè)的歸屬感強(qiáng)制分為明星員工 (1015%)，中堅員工 (2530%)，中等員工 (2540%)，及格員工 (1525%)，不及格員工 (510%)。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而依靠業(yè)績制度和文化凝聚人而不是老板的權(quán)威與親情凝聚人。 以解決中小企業(yè)運作和管理中的關(guān)鍵問題為出發(fā)點，真正實現(xiàn)以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭，從而帶動業(yè)務(wù)部門乃至整個企業(yè)的可持續(xù)成長。 由計劃 /預(yù)算（ Ready） ,關(guān)鍵職責(zé) (Responsibility)，業(yè)績跟蹤（ Review），和業(yè)績評估（ Result）四個步驟組成的 4R 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。 一、經(jīng)營 /預(yù)算計劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計劃，并將計劃任務(wù)的層層分解，將公司計劃落實到部門與行動上 。 橫向（部門之間） 以營銷與銷售部門為龍頭開始制定計劃，通過營銷與銷售部門傳遞客戶價值；縱向（層級之間）強(qiáng)調(diào)自上而下的確定業(yè)績目標(biāo)，保證戰(zhàn)略的定行動方案，確保計劃的高度參與和可操作性。 一、確定公司本年度工作經(jīng)營目標(biāo) 滾動修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)的經(jīng)營期望目標(biāo)，結(jié)合內(nèi)外部情況的分析，確定總體經(jīng)營目標(biāo)。 二、自上而下：分解工作經(jīng)營目標(biāo) 根據(jù)公司實際情況按照按照特定業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)區(qū)域、按照客戶、按照產(chǎn)品、按照時間、將經(jīng)營目標(biāo)分解。 三、自下而上：各部門確定業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案和預(yù)算 各業(yè)務(wù)單元根據(jù)公司下達(dá)本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)制定本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營 /預(yù)算計劃。 經(jīng)營預(yù)算計劃除了設(shè)定各種目標(biāo)外，關(guān)鍵在于提出具體的行動措施（如何達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)），列出實施關(guān)鍵行動措施的具體步驟和時 間，列出關(guān)鍵行動措施的實施負(fù)責(zé)人。 四、財務(wù)預(yù)算 根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算，預(yù)算計劃是在經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上更為詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算，內(nèi)容包括各種財務(wù)指標(biāo)，例如費用、利潤、投資資本回報、損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算，投資和投資收益預(yù)算、經(jīng)營管理財務(wù)費用、固定資產(chǎn)預(yù)算、貸款規(guī)模預(yù)算、資金需求預(yù)算、經(jīng)營額及收入預(yù)算。 二、 關(guān)鍵責(zé)任通過明確部門責(zé)任，為實現(xiàn)任務(wù)與業(yè)績考核提供基礎(chǔ)準(zhǔn)備 三、業(yè)績跟蹤通過對業(yè)績實現(xiàn)差距的質(zhì)疑，將行動納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，解決部門扯皮，責(zé)任不清問題。 業(yè)績跟蹤的過程如下： 業(yè)績跟蹤由月度質(zhì)詢，季度質(zhì)詢與半年度質(zhì)詢四個部分構(gòu)成。分別為業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)單元，公司主管的副總對業(yè)務(wù)部門 (季度 )，總經(jīng)理對部門 (半年 )質(zhì)詢。 業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財務(wù)類的目標(biāo)，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)。 業(yè)績跟蹤不只局限于 “ 匯報工作 ” ，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的改進(jìn)行動方案。 四、業(yè)績評估通過將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證部門的工作動力與努力方向符合公司戰(zhàn)略。 集 團(tuán) 管 控 體 系 錫恩顧問協(xié)助您： /分公司 控制體系