【導(dǎo)讀】的問題——這種分類是假設(shè)公司未來仍有前景，也有意繼續(xù)經(jīng)營下去。所謂「眼前的問題」與公司立即的需求有關(guān)；包括如何維持品質(zhì)、如何讓產(chǎn)銷配合，以及預(yù)算、用人、獲利、服務(wù)、公關(guān)、營業(yè)預(yù)測等。大多數(shù)美國公司都相當(dāng)重視這些問。題，而疏于著眼未來。因為公司經(jīng)理人每兩三年就跳槽一次，所以他們重視的是短期的。利益——只關(guān)心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后還在不在位。年后慘遭淘汰的公司而言，讓眼前的單季股息增加二五%，又有什幺意義呢？但他強調(diào)，對未來沒有任何計劃的公司，不可能在業(yè)界屹。有些公司也許自認(rèn)為已經(jīng)畫面定宣示恒久目標(biāo)了。來的公司，要發(fā)展出一套計劃以及實施方法，以使自己在業(yè)界屹立。新產(chǎn)品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。服務(wù)降低開銷，延遲與錯誤則增加開銷。拆毀美國式的管理架構(gòu)；但不幸這套模式已經(jīng)傳遍所有西方國家了。不肯承認(rèn)美國已被打敗的這項殘酷事實。其實被打敗的是公司最高經(jīng)營階層，他們一向

　　

【正文】 標(biāo)的缺乏，則會是滅亡的朕兆。缺乏恒久目標(biāo)的公司，思慮僅及下一季股利，不會有一套在業(yè)界立足久遠的長程規(guī)劃。 公司上下 全體員工都必須普遍有奉獻新哲學(xué)的決心，僅僅宣布有意改善品質(zhì)是不夠的 —— 即使再三宣布。許多公司的員工都經(jīng)歷過無數(shù)的改善計劃。他們看著各種計劃來來去去，伴隨著總裁的任期而興替。一有新官上任，就燒一把新火。許多員工已經(jīng)見怪不怪了；他們需要看到證據(jù)，讓他們想念這次是玩真的。 其中一樣表現(xiàn)決心的方法是「花錢」。如果公司能夠花錢訓(xùn)練員工、投資設(shè)備，或在營運出錯時立刻停止作業(yè)，都有助于說服員工想念公司的決心。此外，管理高層還必須花時間，充分解釋「戴明方法」。 二、 重視短程利潤 今天很多公司都被財務(wù)專家以及律師控制住了； 這些人玩弄數(shù)字于股掌之間，但在 生產(chǎn)與品質(zhì)方面卻無實質(zhì)建樹。他們對股東屈意奉承，致力于不斷增加其每季股利。但是以股利為收來源的股東，也必須確定他們所投資的公司可在若干年后仍能存在，仍能創(chuàng)造股利。一般公司習(xí)于在月底出貨，只是為了膨脹業(yè)績數(shù)字，不考慮品質(zhì)。 戴明博士說，由于投資人害怕公司遭受惡意接管，或「與此同等嚴(yán)重的『橫桿收購』（ leveraged buyout）」，這份恐懼感使他們重視短線利潤。 「美國管理階層必須要受制于這類掠奪嗎？認(rèn)券交易委員會（ Securities and Exchange Commission）到哪里去了？」戴明博士不明白。 戴明博士在這方面找到了一位和他同一陣線的盟友 —— 哈佛大學(xué)的瑞可教授。瑞可教授在一九八三年三月號的《大西洋月刊（ The Atlantic）上撰文指出：「『紙上興業(yè)』（ paper entrepreneurialism）既是美國經(jīng)濟之所以衰退的原因，也是結(jié)果。而『帳面利潤』（ paper profits）則是孤坐于組織頂端的專業(yè)經(jīng)理人，唯一可以輕取的利潤。」以美國在世界經(jīng)濟的地位而言，這種針對某種已過時的生產(chǎn)形式而設(shè)計的組織，已不合時了。這種只顧追求「紙 上利潤」的冷酷心態(tài)，也會使得企業(yè)轉(zhuǎn)化生產(chǎn)基礎(chǔ)的艱巨工作，得不到重視，分 管理資料下載 不到資源。 戴明博士喜歡這么說：「紙上利潤并沒有使整個派餅變大，它只是給你較多的分量，是從別人那里拿來的，對社會沒有幫助。」 三、 實施績效評鑒、評定考績、或年度考核 風(fēng)行一時的「目標(biāo)管理」（ MBO， management by objective）和「數(shù)字管理」均屬此類。 戴明博士建議，不如稱其為「恐懼管理」更適當(dāng)。他說，這種管理造成的破壞是雙重的。 首先，績效評鑒會鼓勵員工犧牲長程規(guī)劃，追求短期績效。在這套制度下，員工不愿承受風(fēng)險 、恐懼感日增、團隊合作關(guān)系受損，并彼此對抗，以爭取某一獎勵。在團體里我們很難分清楚誰的貢獻最大。結(jié)果人人皆以第一主角自居，終日爭斗不斷。大家都為自己而工作，不是為了公司。 戴明博士說：「這套考評制度使人痛苦、沮喪、灰心、抑郁，在知道結(jié)果之后，好幾個星期都無法正常工作，不明白自己為何較差。這樣做并不公平，因為它把可能完全來自于制度的因素，歸咎于個人差異所致?！? 他發(fā)現(xiàn)，記功評等制度往往會增加表現(xiàn)的變異性；因為考績較低的人會設(shè)法和考績較高者一爭高下。 戴明認(rèn)為，這么一來，會造成一種人們愈來愈倚 賴數(shù)字的副作用。由于我們只衡量短期成果，因此只考慮可量化的證據(jù)。例如，工程師只管產(chǎn)品的數(shù)目有多少，不管品質(zhì)。 此外，記功評定也靠主管的主觀決定。一個人的考績變化可能差異甚大，全視老板。 某些主管害怕做出判斷。有一套相當(dāng)盛行的制度，要求主管分一到五的等級打考績，每個等第設(shè)定若干名額 —— 即使只有五名員工，也必須有人第一，有人墊底。 但戴明博士說，人類最偉大的成就，都是在沒有競爭的情況下完成的。 「摩西帶以色列人出埃及，就是不靠競爭得來的成就。巴哈兩百年前寫下傳世久遠的協(xié)奏曲樂章，也是以工 作為榮而來?！? 「有人問我怎么給學(xué)生成績？我說，都給『 A』 —— 我怎么知道誰未來表現(xiàn)最優(yōu)秀？他們隨時可以交出報告來，我不在意時間長短。有些報告的水準(zhǔn)相當(dāng)好，甚至比『相當(dāng)好』還好，品質(zhì)甚至可以成為本書中的章節(jié)。我不給學(xué)生時間限制（當(dāng)然不是一輩子），他們什么時候完成都可以，只要告訴我做什么，交一份大綱來即可；我一律打『 A』。這么做會有什么結(jié)果呢，我收到許多很棒的報告 —— 迄今為止，只有一份不盡理想。這名學(xué)生碰到了困難，需要有人指點。但當(dāng)時我不知道，還是照樣給『 A』，結(jié)果他根本交不出報告。這么多學(xué)生中，就只這一 次失敗，已經(jīng)相當(dāng)不錯了。我怎么知道他們未來的年歲中，表現(xiàn)如何？我有什么資格論斷人？」 戴明博士對于績效考評所造成的傷害，感觸頗深。一九八五年十二月十一日，他在日本戴明獎的頒獎典禮上，特別提醒聽眾，不要感染美國企業(yè)的種種惡疾。他長篇大論的談?wù)摽冃гu鑒 —— 他的聽眾當(dāng)然也很熟悉如何運用管制圖表來決定統(tǒng)計極限。 管理資料下載 「 馮 藉數(shù)字系統(tǒng)來評鑒團體里的成員；無論基礎(chǔ)是根據(jù)單一的沖量指標(biāo)，或是綜合而成的（或加權(quán)指數(shù)），也不管有沒有道理，都會造成團體的成員一分為三。第一組人落在管制范圍外 —— 壞的那一邊；第二組人落在管制 范圍外 —— 好的一邊；第三組人則落在上下限之間?！? 「第一組人需要給予個別的協(xié)助。第二組人（如果真的有人）需要個別的重視。至于介于管制上下限間的第三組人，則不該再分等級，因為這么做是錯的?；谕瑯拥牡览恚绻覀兿肴ヌ接懳挥诠苤品秶鷥?nèi)的落點為什么有高有低，只是耗費金錢，徒然造成傷害?！? 「造成管制范圍內(nèi)程度差異的原因，來自系統(tǒng)本身，而非個人。所以，第三組的每一人人都應(yīng)獲得同樣的加薪或利潤。他們之間沒有什么想當(dāng)然耳的差別，差異來自制度本身，因此應(yīng)該歸咎于制度而非個人?！? 「領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)在于縮小 管制的范圍，讓流程中的變異愈來愈少，人與人間的差距愈來愈小?！? 四、 高階管理人員流動頻繁 許多商學(xué)院都致力于讓我們相信，我們可以用放諸四海皆準(zhǔn)的方法，訓(xùn)練出優(yōu)秀的 經(jīng)理人。但如果經(jīng)理人不斷跳槽，累積豐富的「履歷」，他們?nèi)绾文転殚L期變革盡心竭力？假如他們只在某家公司待個兩三年，如何能真正認(rèn)識這家公司呢？在日本，主管有人物就必須循序晉升，歷時十?dāng)?shù)年才有機會加官晉爵。 戴明博士引述日本科技連常務(wù)理事野口的話：「美國企業(yè)不能成功的原因，是因為管 理階層流動頻繁?！勾髅鞑┦空f：「跳來跳去，可以創(chuàng)造出速戰(zhàn)速決的超級明星。但 人們要很久很久，才學(xué)會團隊精神?！顾a充說，美國就業(yè)人口的高流動現(xiàn)象，也是一個同樣嚴(yán)重的問題，主因則來自對工作的不滿。 五、 僅依看得見的數(shù)字經(jīng)營公司（只知道「數(shù)鈔票」） 看得見的數(shù)字當(dāng)然很重要；加為公司必須支付員工薪資、貨款、繳納稅金，還要提 拔退休金、臨時基金等。但戴明博士說：「不知道」而且「無法知道」的數(shù)字，更重要。 舉例來說，我們不可能去衡量公司消除若干「致命惡疾」而提高顧客銷貨滿意度或提升品質(zhì)所產(chǎn)生的效果。只有靜待時間經(jīng)過，成果才會變得明顯。 戴明博士說，「七項致命惡疾」當(dāng)中，有兩項不在目前 的討論范圍內(nèi)。它們分別是： 六、 醫(yī)療開支過高 對某些公司來說，這是它們最大的單筆開銷。 七、 由意外事故引起的訴訟費用過高。 美國是全世界與訟最頻繁的國家。 各種障礙 忽視長程規(guī)劃與轉(zhuǎn)型 管理資料下載 即使長期計劃已經(jīng)訂定，它們也常常被「急事先辦」為由，擱置在一旁。高層管理 人員的時間，往往為一些瑣事所占。開會和處理急事，也可能占掉經(jīng)理人大半的時間。真正做好管理工作，這些就不該是重點。 誤以為只要解決問題，讓辦公室自動化、采用精密裝置、新型機器，就可以使企 業(yè)轉(zhuǎn)型。 美國人喜歡新的科技玩意兒，但這些東西卻不是積弊已深的 「品質(zhì)」與「生產(chǎn)力」問題的解答。 尋找模仿對象 許多公司喜歡集其他公司解決問題的范例，企圖依畫葫蘆。這種作法有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。戴明博士強調(diào)，例子本身學(xué)不到東西，必須深入了解其成敗原因，才能有所幫助。 自認(rèn)為本公司的問題與眾不同 這種說法經(jīng)常被拿來當(dāng)做藉口。 學(xué)校教育跟不上時代 戴明博士指的是，美國商學(xué)院把財務(wù)、創(chuàng)意會計這些理論上可行的課程，當(dāng)做可以在課堂上傳授的管理技巧，無須實地到工廠邊做邊學(xué)習(xí)。 依賴品質(zhì)管制部門 品質(zhì)要靠管理階層、監(jiān)工、采購經(jīng)理、生產(chǎn)線 員工的努力；這些人最能對品質(zhì)有所貢獻。至于品質(zhì)管制部門掌握的數(shù)字只能代表「過去」 —— 對于「未來」，他們無法預(yù)測。然而，有些經(jīng)理人卻往往被數(shù)字迷惑，繼續(xù)把提升品質(zhì)的重任交在品質(zhì)部門手里。 把問題全怪在員工頭上 員工只須對一五 %的問題負(fù)責(zé)，另外八五 %則歸咎于制度 —— 制度好壞，則是管理階層的責(zé)任。 透過檢驗求取品質(zhì) 凡倚賴大量檢驗保證品質(zhì)的公司，永遠都無法改善品質(zhì)。透過檢驗發(fā)現(xiàn)問題，不僅為時已晚、不可靠，效果也不彰。 假行動 草率灌輸授統(tǒng)計方法，卻未相對的修正公司經(jīng)營哲學(xué) ，就是所謂的假行動之一。另一個近來十分風(fēng)行的假行動則是「品管圈」。品管圈的構(gòu)想非常吸引人。因為「生產(chǎn)線的員工可以指出錯誤所在，并告訴我們?nèi)绾胃纳??！沟髅鞑┦堪l(fā)現(xiàn)：「只有在管理高層愿意根據(jù)品管圈子所提出的建議采取行動時，這個品管圈才可能繼續(xù)發(fā)展?！谷绻芾黼A層毫無參與的興趣（通常如此），品管圈就會解體。 許多時候，建立品管圈以及「員工參與團體」之類的組織，只是由于某位高層人員希望藉此擺脫「人的問題」。更有許多時候，品管圈根本無法解決管理階層的問題，才是真正的問題。 不過，假行動可以帶來短暫的心安 ，讓人覺得事情有改善的希望。戴明博士叫它們 管理資料下載 「速食布丁」。 電腦設(shè)備無人使用 戴明博士說，雖然電腦有其重要性，但它也可能成為堆滿「永遠用不上的資料」的儲藏所。購買電腦有時只是因為似乎「理應(yīng)如此」，而未真正計劃如何使用。電腦令員工困惑，也對員工構(gòu)成威齊，更常是公司未施予適當(dāng)訓(xùn)練所致。 迎合規(guī)格標(biāo)準(zhǔn) 這是在美國做生意的通則。有意提升品質(zhì)與生產(chǎn)力，這樣做還不夠。 對原型測試不夠 原型樣品在實驗室里往往表現(xiàn)絕佳，一旦實際生產(chǎn)，問題就來了。 「任何有意幫助我們的人，必須 完全了解我們的企業(yè)?！? 戴明博士經(jīng)常接下一些他不很熟悉的待業(yè)的案子。他發(fā)現(xiàn)，一個人可能對某家企業(yè)了若指掌，卻不知如何改善。「助力反而往往來自其他方面的某種知識。」