【正文】 它是幫助我們了解、管理和改進過程的工具。業(yè)績測量 =數(shù)值 +測量單位109識別過程識別關鍵活動建立業(yè)績目標 /標準建立業(yè)績測量識別責任方收集數(shù)據(jù)分析 /報告真實業(yè)績比較真實業(yè)績和目標是否需要改進？改進是否需要新目標？YNYN11業(yè)績測量過程開始110戴明業(yè)績測量系統(tǒng)111經營業(yè)績測量過程業(yè)績測量部門業(yè)績測量個人業(yè)績測量戴明業(yè)績測量系統(tǒng)的構成輸入測量過程測量輸出測量結果測量影響測量滯后測量前置測量行為測量112業(yè)績測量的縱向整合業(yè)績測量的橫向整合113戴明業(yè)績測量系統(tǒng)的特點l 目的：控制和改進，而不是評價l 重點：前置測量，而不是滯后測量l 焦點：過程，而不是個人l 方法：領導重視、相關方參與，而不是抄襲和專家制定114選擇一種業(yè)績測量框架l 平衡記分卡l 關鍵業(yè)績指標l 業(yè)績儀表板l 鮑布里奇獎標準115如何建立戴明業(yè)績測量系統(tǒng)？成立業(yè)績測量小組統(tǒng)一對業(yè)績測量的認識考慮應該考慮的事項知道如何檢查 /測試業(yè)績測量看看別人是怎么測量業(yè)績的116如何確定業(yè)績測量？決定想要的成果描述過程涉及的主要工作識別想要的關鍵結果為結果建立業(yè)績目標決定如何測量目標選擇合適的度量117戴明業(yè)績管理系統(tǒng)118階段結果1. 過程模型：過程清單、責任人清單、 sipoc模型、過程文件、控制計劃2. 業(yè)績管理系統(tǒng)：業(yè)績測量指標表、責任人清單、測量計劃、分析報告流程、改進流程119持續(xù)改進和綜合管理l 日常管理 —— 標準 —— 控制l 改善 —— 項目、計劃 —— 改善的手段120穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)共同原因和特殊原因穩(wěn)定系統(tǒng)和不穩(wěn)定系統(tǒng)改進不穩(wěn)定系統(tǒng)方法改進穩(wěn)定系統(tǒng)方法121共同原因和特殊原因l 共同原因：系統(tǒng)的原因，總是存在l 特殊原因：系統(tǒng)以外，個別事件，偶爾出現(xiàn)l 關鍵詞：系統(tǒng)以我的經驗看來，大多數(shù)麻煩及提高的可能性所占比列的情況大致如下：?94%屬于系統(tǒng)?6%屬特殊原因—— 戴明122為什么要區(qū)分？l 過度調整 —— 原因源自 “系統(tǒng) ”，卻把變異歸咎于 “特殊原因 ”l 不努力試圖找出特殊原因 —— 原因源自 “特殊原因 ”，卻把變異歸咎于 “系統(tǒng) ”123穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)只有共同原因的系統(tǒng) 既有共同原因又有特殊原因的系統(tǒng)穩(wěn)定可以預測可以用統(tǒng)計控制消除共同原因是管理層的責任不穩(wěn)定不可以預測不可以用統(tǒng)計控制消除特殊原因是現(xiàn)場人員的責任124改進不穩(wěn)定系統(tǒng)的方法l 及時取得數(shù)據(jù)以便很快找到特殊原因l 哪里出問題，就在哪里及時解決l 查找原因l 制定長期的解決辦法l 先解決不穩(wěn)定的問題，再解決能力不足的問題125改進穩(wěn)定系統(tǒng)的方法l 分層l 實驗l 分解過程126修哈特與控制圖使用控制圖的流程規(guī)格界線與控制界限控制圖的兩種用途控制圖的風險127使用控制圖的流程決定哪個質量特性需要繪圖；決定要采用哪一種控制圖決定收集資料的計劃決定控制圖的尺度達到測量系統(tǒng)的統(tǒng)計控制 開始作圖考慮修改計劃決定是否仍繼續(xù)作圖或者修訂計劃如果運氣好，能達到統(tǒng)計控制對過程進行一些明確的改善有時基于經濟的考慮，可能暫時不做任何改變此時，定植繪制控制土，隔一段時間再回，以檢查統(tǒng)計控制是否維持現(xiàn)場工程師與操作者的責任管理者的責任：128規(guī)格界線與控制界限l 規(guī)格界限l 控制界限129控制圖的兩種用途l 用于判斷：過去的生產過程是否處于統(tǒng)計控制中。l 用于操作：130管理者怎樣管人？分布在穩(wěn)定狀態(tài)內的工作人員，讓他們好好地做自己的事情。向這些工作積極的人員學習長處。散布小表示變異減少。目標幫助那些績效較差的工作人員。管理者必須想方設法 z找出特殊原因變異，進而減少整體變異。領導者不斷地完善系統(tǒng)，促進整個團隊都進步管理者的目的，在于改善人員和設備的業(yè)績，改進質量，增加產量，并為員工帶來工作上的成就感131領導者先要會當教練訓練前 訓練后132領導者必須了解系統(tǒng)何時達到穩(wěn)定不穩(wěn)定穩(wěn)定133領導者要能判斷變異的真正原因不穩(wěn)定穩(wěn)定134挖掘問題的真相l(xiāng) 戴明的建議：首先問員工一個基本問題 “有哪些障礙會造成你在工作上不便？ ”然后心平氣和地傾聽他的回答，最后再采取措施135管理者必須驅除恐懼工作天數(shù)不合格率136領導者職責的反思l 員工的業(yè)績落在平均以下怎么辦？l 員工的業(yè)績在平均以上就一定值得獎勵？l 大多數(shù)員工會是什么樣子？137如何成為戴明型企業(yè)戴明企業(yè)與非戴明企業(yè)的區(qū)別物理上變革邏輯上變革情感上變革實施步驟138戴明企業(yè)與非戴明企業(yè)的區(qū)別一般公司 戴明企業(yè)質量是高代價的 質量可使成本降低檢驗是質量的關鍵 待到檢驗已經太遲。如果過程可以制造無缺陷產品，檢驗就可以取消。管理和檢驗專家可以保證質量 質量是在董事會的會議上制造出來的產品缺陷是由工人制造出來的 大部分產品缺陷是由系統(tǒng)制造出來的運用工作標準、配額、目標可以改進質量 工作標準和配額導致不良產品增加恐懼和獎賞是引發(fā)動機的正途 恐懼導致災難工人可以被看成是商品，需要時多買進，不需要時裁員應該使工人對工作有安全感，并以工作為榮獎賞表現(xiàn)最好的，懲罰最差的，就可以提升生產力與創(chuàng)造力表現(xiàn)好壞之差大部分是由系統(tǒng)造成的以最低價格購入 從重視質量的供貨商處購入用一個供貨商牽制另一個 是合作而不是利用供貨商利潤的來源是高收入，低成本 利潤是由忠實的顧客群所產生利潤是企業(yè)最重要的 僅從利潤著眼來經營企業(yè)，就象只看反光鏡開車：知道走過了哪里，卻不知道將往何處。 139實施步驟策劃過程的識別過程的改進與規(guī)范化業(yè)績測評和控制 持續(xù)改進 140階段 主要任務 最終結果項目策劃 對公司進行全面的診斷；明確公司的戰(zhàn)略和目標；領導層的轉型；成立改進領導小組；制定詳細的項目計劃，界定責任和制定獎懲辦法。公司領導正確理解質量、生產率，并支持本項目成立領導小組公司的戰(zhàn)略和目標詳細的項目計劃責任和獎懲制度過程識別 過程管理培訓業(yè)績管理系統(tǒng)培訓；公司重點顧客分析；公司重點產品分析；確定關鍵的業(yè)務過程； 確定公司支持性過程；建立公司運作的過程模型。針對每一個關鍵的業(yè)務過程和支持性過程，確定過程責任人和過程改進團隊。有關人員掌握了過程管理和戴明管理思想明確料重點顧客和重點產品公司運作的過程模型確定過程責任人和過程關進團隊141階段 主要任務 最終結果過程改進和規(guī)范化改進：改進團隊培訓；過程改進培訓；確定改進模型；各過程改進項目的策劃；各過程改進項目計劃的批準；實施和控制各過程改進項目；驗收各過程改進項目；過程改進項目小組進行整改。規(guī)范、可靠的過程有關人員掌握了過程改進的方法規(guī)范化：過程的規(guī)范化業(yè)績測評和控制業(yè)績管理培訓；設定關鍵的業(yè)務過程和支持性過程的業(yè)績目標和測平指標；建立業(yè)績測評系統(tǒng)、過程控制和反饋系統(tǒng)；業(yè)績目標和業(yè)績測評指標業(yè)績測評系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)有關人員掌握了業(yè)績管理過程控制系統(tǒng)有關人員掌握過程控制持續(xù)改進實施業(yè)績測評系統(tǒng)；持續(xù)改進培訓；整個項目驗收；持續(xù)改進。業(yè)績測評系統(tǒng)報告公司運作業(yè)績報告驗收報告 142謝謝！143謝謝觀看 /歡迎下載BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH