【正文】 ew Roman采取新的經(jīng)營理念。(Adopt the new philosophy.)/SPANSPAN lang=ENUS /SPANSPAN style=msoasciifontfamily: Times New Roman釋義：要采取/SPANSPAN lang=ENUSTQM/SPANSPAN style=msoasciifontfamily: Times New Roman的理念與方法，包括以顧客為重、采團隊合作、人員參與及賦能授權(quán)、供需雙方互利、并持續(xù)改進過程以提升質(zhì)量與生產(chǎn)力/SPANSPAN lang=ENUS…./SPANSPAN style=msoasciifontfamily: Times New Roman等方式為之。/SPAN◎管理SPAN lang=ENUS(Management)(7)SPAN style=msoasciifontfamily: Times New Roman/SPAN/SPANSPAN style=msoasciifontfamily: Times New Roman僅以可見數(shù)字經(jīng)營公司者會很快就失去公司，也沒有可見的數(shù)字可運用了。/SPANSPAN lang=ENUSSPAN style=msospacerun: yes /SPANSPAN style=msoasciifontfamily: Times New Roman釋義：企業(yè)能否成功，常受政治與經(jīng)濟環(huán)境以及難以捉摸的顧客需要變動，影響，故數(shù)字有其局限性，七十年代的全錄公司因產(chǎn)品質(zhì)量不良而危機四伏，但其產(chǎn)品的租賃政策仍然為公司贏得了可觀的賬面利潤，若僅從賬面盈余判斷公司的體質(zhì)，那是相當危險的事。故經(jīng)營者要具備敏銳的環(huán)境感應(yīng)能力并了解顧客滿意度趨勢，如此才能避免落入險境。/SPAN◎最佳化（optimization)(1) 勞工與管理階層須把重點放在系統(tǒng)最佳化上，對于買方與賣方或供貨商與經(jīng)銷商之間的任何討論，其法則相同。如果在協(xié)商中你的首要目標是保護你自己，那么你已經(jīng)輸了其它的人也要保護自己。當你與他人協(xié)力改進系統(tǒng)時，你收獲最多。釋義：要把買方、賣方、供貨商、或經(jīng)銷商納入管理系統(tǒng)之內(nèi)，與他們建立供應(yīng)鏈關(guān)系，共謀系統(tǒng)最佳化，使人人受益。 ◎最佳化（optimization)(2)任何團體都要時時將其所處的大系統(tǒng)的最佳化當作它的目標。任何未能使整個系統(tǒng)最佳化的事，終會導(dǎo)致系統(tǒng)中每一份子的損失。釋義：系統(tǒng)內(nèi)的每一份子，早己自然形成利益共同體，系統(tǒng)最佳時，就會產(chǎn)生利益最大的結(jié)果。 ◎耐心(Patience) 沒有耐心的人多么可悲??！ 釋義：成功需靠耐心。 　◎生產(chǎn)力(Productivity)持續(xù)不斷的改進生產(chǎn)與服務(wù)的系統(tǒng)以改進質(zhì)量和生產(chǎn)力，如此可持續(xù)降低成本。釋義：降低成本與提升生產(chǎn)力是相輔相成，可并行不悖。 ◎利潤(Profits)(1) 不要依賴短期的利潤來衡量系統(tǒng)是否健全，利潤通常無法顯示出管理之未來表現(xiàn)。藉少做研究與延緩維修，可輕易地顯示出較高的利潤，但受難的是系統(tǒng)。釋義：只注重短期好看的公司報表利潤數(shù)字，常會以犧牲公司長遠利益為代價。 ◎利潤(Profits)(2) 賬面利潤不會使餅變大，他們給你一片比較大塊的，你是多拿了別人的份，對社會并沒有什么幫助。釋義：近期的賬面利潤可能只是其它支付延遲的結(jié)果，故對社會無實質(zhì)幫助。 　◎利潤(Profits)(3) 紅利和賬面利潤—通常是判斷財務(wù)經(jīng)理和公司首腦的準繩—并不會改進一公司工業(yè)的競爭地位。賬面利潤不足以謀生；質(zhì)量與生產(chǎn)力之改進則可；他們的貢獻，是可以改進員工的物質(zhì)生活。 釋義：較佳之物質(zhì)生活水平，來自經(jīng)營者不斷提升其產(chǎn)品的質(zhì)量與生產(chǎn)力，因深受顧客信賴而產(chǎn)生彼此雙贏的局面。 ◎品質(zhì)(Quality)(1) 為什么生產(chǎn)力會隨著質(zhì)量改進而提升？較少的重做，沒有那么多浪費；對生產(chǎn)工人言，質(zhì)量意指他的工作表現(xiàn)令自己滿意，令他能以工藝為榮。釋義：要鼓勵制造產(chǎn)品的工作人員建立為自己工藝為榮的觀念，第一次就把工作做好，沒有時間與工料的浪費，生產(chǎn)力自然提高。 ◎品質(zhì)(Quality)(2)質(zhì)量由高階管理者開始﹍。 產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量不會高出高階管理層的意圖。一家公司能夠成功的唯一途徑，在于高階管理層對采取措施所做的承諾。 釋義：高階管理者是目標與策略的制訂者，他對所采取措施承諾之輕重，決定了產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣。 　 品質(zhì)(Quality)(3) 好質(zhì)量不一定就該是高質(zhì)量，好質(zhì)量意指在適應(yīng)市場低成本條件下，一致性與可恃性之可預(yù)測程度。釋義：要以符合顧客需要，來定義質(zhì)量。它的好與不好，是由市場的需要來判定。一般說來，顧客要的是均質(zhì)可靠且可預(yù)測性高的產(chǎn)品。麥當勞的產(chǎn)品就具有此特色。 ◎采購(procurement)(1) 停止依價格為基礎(chǔ)的決標方式。代之以最低總成本。朝向任何一項產(chǎn)品，都向單一供貨商采購，與他們建立長期的忠誠與信任關(guān)系。釋義：低價決標未必能得到最佳質(zhì)量的產(chǎn)品，產(chǎn)品好壞除質(zhì)量外，尚包括可靠度在內(nèi)，故需以產(chǎn)品壽命周期的總成本來衡量。單一產(chǎn)品向單一供貨商采購，是信賴其專業(yè)能力，與考慮降低采購成本所致。 　采購(procurement)(2) 1950年學來的日式管理—進料改進的最好方法是將每一供貨商視為工作伙伴，秉持長期忠誠與信任的關(guān)系與他一起工作。釋義：要把供貨商納入生產(chǎn)體系，視他們?yōu)樯a(chǎn)部門之一。 　采購(procurement)(3) 與你的供貨商一起工作以改進其進料的質(zhì)量，與他建立長期的關(guān)系，使他從事持續(xù)改進，使質(zhì)量越來越好，成本越來越低，達到雙贏的目的。釋義：要將供貨商納入為顧客提供良好產(chǎn)品的系統(tǒng)之內(nèi)，視它們?yōu)榈谌a(chǎn)部，通力合作以求雙贏。 ◎責任(Responsibility)(1) 解雇員工造成大量失業(yè)，不再為社會所接受；失去市場和導(dǎo)致失業(yè)并非宿命；它們不是不可避免的，它們是人為的。釋義：照顧員工使他們生活無虞，是經(jīng)營者應(yīng)盡的社會責任之一，故經(jīng)營者須具備深厚的經(jīng)營知識，以免犯錯。 　◎統(tǒng)計(Statistics)(1) 把統(tǒng)計的原則與技術(shù)應(yīng)用在生產(chǎn)的各個階段，能直接以經(jīng)濟方式制造出有用且有市場的產(chǎn)品。釋義：生產(chǎn)各階段包括進料、制造、檢驗、儲存、包裝、交運均可應(yīng)用統(tǒng)計原則與技術(shù)以提升質(zhì)量。 　◎統(tǒng)計(Statistics)(2) 當制程不再受特殊原因之干擾，便是在統(tǒng)計的管制之下，在統(tǒng)計管制下的制程表現(xiàn)是可預(yù)測的。釋義：在統(tǒng)計管制下的制程，變異呈隨機狀態(tài)，故可預(yù)測。 ◎統(tǒng)計(Statistics)(3) 一位專業(yè)的統(tǒng)計人員，不會遵從那些無法自圓其說的方法，來取悅某些人，也無法依此方法進行推論。他重視自己的名聲與專業(yè)，更勝于輕易去同意某些不能由統(tǒng)計理論保證的說法……，如果他處理某件案子時有所偏頗不公，則他的專家事業(yè)將會破滅。「身為一個統(tǒng)計人員，我不能漫不經(jīng)心?！惯@是面對法律案件或做任何其它報告時正確的態(tài)度。 釋義：統(tǒng)計學家必須遵從統(tǒng)計理論與方法導(dǎo)出符合原則的結(jié)論，不可恣意玩弄數(shù)字以致被譏為最差的謊言，是識者所不取的。 ◎統(tǒng)計(Statistics)(4) 大多數(shù)統(tǒng)計人員會想起過去非正式的的建言受到暗地中傷的事例。在任何專業(yè)都有相同的情形。一個執(zhí)業(yè)中且有客戶的統(tǒng)計人員，想做好人卻在不利的環(huán)境下提供建言，不論他是有意還是無意。他終會發(fā)現(xiàn)自己要對此建言負責。釋義：統(tǒng)計人員運用統(tǒng)計方法所得之信息向客戶建言，需對其負責。 ◎轉(zhuǎn)變(Transformation)(1) 任何尋求轉(zhuǎn)變的管理者必須長期致力于是吸收新知識和新理念。膽怯的、優(yōu)柔的、以及碰運氣期待速成的人，注定要失望。釋義：新理念與新知識，是應(yīng)付新環(huán)境變遷所必備的，欲求革故鼎新，突破現(xiàn)狀的管理者們，需時時注意吸取新知，并先從改變自己開始。不這么做，必定會失敗。 　 ◎轉(zhuǎn)變(Transformation)(2) 將公司里每一個人納入完成轉(zhuǎn)變的工作，不單單轉(zhuǎn)變他的腦，還要轉(zhuǎn)變他的心，轉(zhuǎn)變是每個人的事。釋義：鼓勵人人學習，用新觀念、新方法、新技術(shù)/工具做事。 　 ◎變異（Variation)(1) 有些領(lǐng)導(dǎo)者忘記一項重要的數(shù)學定理，假若有二十人從事某項工作，無論如何，將會有兩人落在百分之十以下；正如推翻重力律和自然律非常不易。重點不在下百分之十，而是誰在統(tǒng)計界線之外，誰需要幫助？釋義：管理者要把重點放在逸出管制界線的作業(yè)員之表現(xiàn)，它是出現(xiàn)問題之警訊，需要采取措施以消除其肇因。 　 ◎變異（Variation)(2) 有數(shù)以千計的人明白在管制界限內(nèi)調(diào)查起伏狀況會造成麻煩、增加變異、導(dǎo)致嚴重的損失。這群同樣的人忘記了他們在工廠現(xiàn)場（當他們?nèi)ツ抢飼r）所學到的基本科學原則，它同樣可以運用在人的身上，人是任何公司中最重要的資產(chǎn)。釋義：沒有任何事由任何人來做會完全相同，只要它們沒有超出許可范圍內(nèi)就不要斤斤計較有否變異。對人要予以尊重，因為他們是組織的最重要資產(chǎn)。 　◎變異（Variation)(3) 管理者必須把注意力集中在變異性及錯誤的平均水平上﹍變異性的一般原因常與特殊原因同等重要。一般原因影響到所有的機器和操作員，只有管理者能改變一般原因，操作員則否。不論一位操作員或是領(lǐng)班在他自己工作崗位表現(xiàn)多么好，假若他被微弱的燈光、太不穩(wěn)定或不適用的原料、或由任何其它一般原因所妨礙，都可能使他徒勞無功。這就是為什么管理者必須不斷承擔發(fā)掘一般原因之責任，并在經(jīng)濟許可的情況下，將之剔除。 釋義：造成錯誤的一般原因系由工作環(huán)境、機器、材料、人員、方法、制度等因素所造成，若工作環(huán)境不佳，進料不良，都會影響質(zhì)量。只有管理者有能力改變或消除它，故應(yīng)由管理者負責。 　◎缺點（defect)(1) 缺點不是免費的，犯錯者就得為它付出代價。釋義：缺點表示未達成特定用途之要求，自然產(chǎn)生令顧客不滿的結(jié)果，其所造成的損失是不言可喻的?！蛉秉c（defect)(2) 缺點并非真實，有些人制造它們，管理者到何時才會警覺到他們？管理者有義務(wù)保障投資人和員工工作。 釋義：廢止區(qū)分主要缺點和次要缺點，缺點就是缺點。 ◎工作(Work) 任何有工作的人都有權(quán)以他的工藝為榮。釋義：要讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，使他們能以自己的工藝成就為榮?！　蛞?guī)格 規(guī)格界線并非行動界線。釋義：員工因「符合規(guī)格」而受獎，無怪乎我國的經(jīng)濟在衰退中。◎理論 有經(jīng)驗卻無理論對質(zhì)量及競爭地位一無所用。經(jīng)驗可解答問題，但問題導(dǎo)出理論。 釋義：學習知識理論，然后行動改進之。 　※以儀式、講演、升旗、鼓樂、戴臂章和大力鼓掌開始的質(zhì)量方案只不過是一個幻象和陷阱 ※希望，卻欠缺達成它的方法，僅止于是希望。 ※疑問不在于公司是否成功，而是為何成功。 ※問題雖各不同，但有助于解決問題的原則則是不變的。 ※創(chuàng)新的需求：對于未來深具信心。 ※空有達成目標的口號、訓誡和標語，而沒有提供符合他們的手段，是對人員的誤導(dǎo)。他們并未提及事實，最大的困擾源自體制本身。 ※到底〝目標〞完成什么？什么也沒有。錯了它們的成就是負面的。 ※消費者不再愿意以現(xiàn)金資助浪費。 ※走動式管理只有當走動的管理者知道問些什么問題以及要暫停多久，等待正確答案才會有效。 ※管理者應(yīng)受訓來了解他們的公司。 ※管理者的責任并非監(jiān)督而是領(lǐng)導(dǎo)。 ※一家公司在不良管理下也可以經(jīng)營，只不過時間短暫而已。 ※現(xiàn)行的管理體制使個人窒息，也因此而使創(chuàng)新、應(yīng)用科學、學習樂趣、工作樂趣受挫。 ※質(zhì)量和創(chuàng)新密不可分，達成質(zhì)量的必要成分是創(chuàng)新和變異的廣博知識。 ※大多數(shù)地方最常見的障礙是管理者的假設(shè)，即質(zhì)量如同一張新地毯，是你可以自行裝設(shè)的。 ※管理者往往誤以為設(shè)立一個品管部門然后忘記它，就已解決了他們的質(zhì)量問題。 ※工作標準是對抗改進質(zhì)量和生產(chǎn)力的堡壘，它是無能了解和提供足夠督導(dǎo)的證明?！灰晃兑蟪晒墓芾?。一有過錯、錯誤（產(chǎn)品）缺陷、（顧客）抱怨、延誤、事故、停機，就采取立即的措施。我們絕對需要好成果，不過，單由某一結(jié)果而立刻行動（即依最近的某一數(shù)據(jù)而行動）的方式，只會保證后患無窮。這是所謂的過度（敏）反應(yīng)或干預(yù)，原因是不能區(qū)別變異的共同因和特殊因。