戴明領導手冊總論-資料下載頁
2025-01-25 15:18本頁面
【正文】 及導言的問題，那么你的顧問費可以開價甚高；要是你的提問即誠懇而又一副天真無知狀，要價可更高，主管精通。 目的是什么？ 要完成他需要什么？ 顧客會對這嗤之以鼻嗎？ 你的前提是什么？ 你有什么數(shù)據(jù)？ 你的數(shù)據(jù)從哪里來？ 提問背后的四大改善策略 策略一： PDSA（計劃 —— 執(zhí)行 —— 研究 —— 行動） 策略二：標準化 策略三：做！ 策略四：七步方法 《戴明領導手冊》 善問 善聽領導 Page 32 績效差 士氣差 流動率高 玩世嘲諷 作假 依考績評薪 獎金及獎勵制 考績 獎賞與肯定 由個人玩忽職守造成的問題 要想工作成功，必須要求人們負責，來達到可衡量的標的 主管能夠而且必須激勵并控制員工 人們會保留實力，所以必須加以威脅或利誘才行 圖為：自我維持的錯綜問題系統(tǒng) 《戴明領導手冊》 考績制的背后 Page 33 《戴明領導手冊》 考績制的背后 Page 34 新的發(fā)展計劃根據(jù)的是倆項極為非傳統(tǒng)的對人前提 人們愿意全力作出最好的。 人們想要掌握自己的發(fā)展。 此一新的發(fā)展計劃，包括一些模式組合：一些整合的材料和服務，可供員工使用，其中有些為 : 1. 反饋模式（又稱為個人反饋） ? 由員工控制； ? 員工控制反饋的時機、頻率以及方 式之設計； ? 員工自愿參加； ? 反饋直接給員工，而不經(jīng)由主管。 2. 發(fā)展模式 ? 協(xié)助員工了解并認識組織內各種正式和非正式的個人發(fā)展系統(tǒng) 3. “什么讓你感興趣”模式 ? 協(xié)助員工探討他們喜歡做什么，并開發(fā)目前工作，使其適合此偏好。 此發(fā)展計劃是由該事業(yè)部的人力資源部門的 12名顧客小組所開發(fā)而成的。認清它需要一種多元化得方法，其他一些要點為： ? 個人對反饋與發(fā)展的需求各不相同。 ? 個人在發(fā)展過程中可以隨時決定進出。 發(fā)展過程的一些重要特性： ? 它不牽涉目標管理制 ? 它不是事業(yè)計劃展開法之一環(huán) ? 他不是辨識績效的工具 ? 他是涉及個人自我了解的過程 ? 員工自行確認：目前處于何處，以及要走向何處？ 關鍵價值觀 ? 由人們自己評估 ? 督導人員不是唯一的反饋源 ? 員工自己有控制能力。 《戴明領導手冊》 動力系統(tǒng) Page 35 倆者顯然不同（戴明的經(jīng)營責任十四點中，各有一點談教育與訓練），此處不以區(qū)分為焦點。有些事顯然為教育（例如統(tǒng)計思考、了解變異及共同因或特殊因），有些則顯然為訓練（例如：控制界限的計算），不過許多事很難如此涇渭分明，因為要看老師采取什么方法來教該主題等等。 要分解此服務的脈絡為：我們要確認人們必須學習新東西的理由是什么？而不必管它是教育還是訓練需要。 教育與訓練 運用下述時機，作為確認訓練與教育需求的來源。 ? 研究既有系統(tǒng)和過程的不足之處，并能以新方法的訓練來加以矯正。 ? 在組織的優(yōu)先序中，需要新能力和技能來領導、操作新系統(tǒng)與流程者。 ? 由于新的一套使命、愿景、哲學或價值觀的產(chǎn)生，因而需要整合教育、員工訓練，來協(xié)助人們了解為何要變革、它如何發(fā)生、何時發(fā)生、以及需要什么新本事和能力。 指導 在下述情況下，要安排以個人為主軸的訓練 ? 有數(shù)據(jù)支持存在一特殊因時 ? 焦點放在個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時（參考事業(yè)標的） —— 某人績效特差 —— 特差的源頭是訓練上的議題（參考突出表現(xiàn)者） ? 要創(chuàng)造更富彈性的工作人員，使小組內的人都能成為“多面手”這種訓練通常也會牽涉到一個工作小組，而不只有個人而已。 《戴明領導手冊》 培訓體制 Page 36 【 9】 《戴明領導手冊》 政策核查表 (1) Page 37 考察考績政策或其他人事政策，此目的在于刺激討論，而非計算成績 《戴明領導手冊》 政策核查表 (2) 感謝您的關注 演講完畢，謝謝觀看！
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