【正文】 全面質(zhì)量管理，是否就是戴明提倡的內(nèi)容？對照“十四要點(diǎn)”看，我們在學(xué)習(xí)的過程中，恰恰把戴明堅決反對的一些東西當(dāng)作他的原創(chuàng)，把戴明批評的某些絕癥（如數(shù)字化管理）當(dāng)作治病良藥。例如，同為質(zhì)量管理名家的朱蘭就曾強(qiáng)調(diào)，ISO9000認(rèn)證體系阻礙了質(zhì)量管理運(yùn)動，已經(jīng)造成了不少危害。如果德魯克在世而且恰恰生在中國，照樣可以毫不客氣地批評戴明，指出全面質(zhì)量管理存在過份量化、強(qiáng)化監(jiān)控、形式主義等等弊端，必須廢除。而且，還可以以日本90年代以來的衰退為例，理直氣壯地指出，正是戴明的質(zhì)量管理，導(dǎo)致了日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展困境。顯然，這樣推論，對戴明并不公道。 　　管理是人類歷史上最復(fù)雜的活動之一，每個管理學(xué)家，都只能在某一方面為這一學(xué)科做出貢獻(xiàn)。戴明和德魯克都是管理學(xué)界的偉人，他們的理論，都值得我們學(xué)習(xí)。但是把他們的理論絕對化，捧一個打一個，有失學(xué)術(shù)的本義。而且，文化背景的不同，發(fā)展水平的差異，國家政策的區(qū)別，都會對管理產(chǎn)生重大影響。管理學(xué)界沒有放之四海而皆準(zhǔn)的真理，只有上帝才會說他掌握著真理。我們需要的是從不同的管理理論中得到不同的啟示，在不斷試錯中尋求更為合理的發(fā)展途徑。理解了這一點(diǎn)再來看戴明和德魯克的爭論，就能跳出簡單判斷對錯、非黑即白的僵化思維，從中吸取有益的參照和借鑒。 　　資料：戴明的紅珠實驗 實驗器材：①4000粒木珠，直徑約3毫米，其中800粒為紅色，3200粒為白色；②一個有50個凹洞的勺子，每5個凹洞1排，共10排，凹洞大小與木珠相當(dāng)，一次可盛起50粒木珠（代表工作量）；③一個長方形容器，大小恰好能夠讓一把勺子在里頭撈珠子。 　　實驗的目的是要證實一個事實：經(jīng)理人為員工所設(shè)下的標(biāo)準(zhǔn)，常常超出員工所能控制的范圍。通過這項實驗也可看出，如何用統(tǒng)計方法找出問題根源。戴明在實驗中扮演主管，另外需要操作員6名、檢驗員2名、檢驗負(fù)責(zé)人1名、記錄員1名。操作員的工作是在紅白珠相混的容器中用勺子“產(chǎn)出”白珠，因為顧客只接收白珠；檢驗員要能區(qū)分紅珠和白珠，計數(shù)至20即可。 在某次實驗中，戴明一共選了6名操作員：帕特、包伯、狄克、史蒂夫、霍斯特、戴夫。工作程序是每天取50顆，紅珠白珠都算，但記入工作量的只有白珠。 狄克第一個先來。他把勺子挖進(jìn)大容器內(nèi)，盡力地舀取白珠。與此同時，戴明要求檢驗員記住他是怎么做的，以免后來的人重蹈覆轍。狄克舀完后，送到檢驗員處，檢驗員保羅宣布紅珠的數(shù)字是14顆。 　　按照這個程序，后來的5位操作員帕特、包伯、史蒂夫、霍斯特、戴夫的紅珠數(shù)量依次是：1119顆。在此過程中，戴明一直強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改善，并且認(rèn)為相同嚴(yán)格的程序，不應(yīng)該存在變異才對。身為主管的戴明，對操作員們的表現(xiàn)表示失望。 第二輪實驗開始了。這一次狄克撈到10顆紅珠，比前一天的14顆有所進(jìn)步。帕特只撈到5顆紅珠，這個好成績引來一陣歡呼。戴明以帕特為例，激勵其他操作員“假如帕特只撈到5顆，誰都能夠只撈到5顆。超過5顆的教人無法理解。我們的程序嚴(yán)格，只是周而復(fù)始，不應(yīng)該發(fā)生變異才對?！卑筒?顆紅珠，霍斯特11顆紅珠，戴夫卻不如第一輪，11顆紅珠。身為主管的戴明斥罵了戴夫，并且認(rèn)定他要負(fù)一部分責(zé)任。第三輪實驗開始了。當(dāng)看到帕特的成績是8顆紅珠時，戴明表現(xiàn)得非常失望。在第四輪的實驗中，最后一名操作員戴夫撈到了10顆紅珠，戴明大嘆：“要在這里看到改善，真是太難了！我不了解為什么做不到零缺點(diǎn)。”其他人的數(shù)字，分別是10顆紅珠。 始終記錄每位操作員紅珠數(shù)字的記錄員，在第四輪實驗結(jié)尾加總算出了數(shù)字，并計算每人平均日產(chǎn)量，以及全體的平均日產(chǎn)量，見如下統(tǒng)計圖表。 　　實驗做到現(xiàn)在，學(xué)員們開始了解到，用一模一樣的工具、完成一模一樣的任務(wù)、才智也一模一樣，生產(chǎn)的結(jié)果仍會時時變化。所以，管理者不該針對員工無法自己掌控的結(jié)果而責(zé)備他們。 接下來，戴明說明如何運(yùn)用一個簡單的統(tǒng)計公式得出變異上下限。首先，他將所生產(chǎn)的紅珠總數(shù)220，除以撈取珠子的總次數(shù)（6個操作員做4天工作所撈取的總數(shù)）。這個日平均數(shù)被稱為x=220/（64）＝ 其次，他計算每人每天撈到紅珠的平均比例——就是撈到的全部珠子里，紅珠所占的比例：＝220/（6450）＝ 根據(jù)這些，再用公式算出“管制上限”（UCL,uppercontrollimit）和“管制下限”（LCL,lowercontrollimit）:UCL=x3或UCL= 戴明認(rèn)為，沒有人超過上限。6個人共試了24次，每次都在管理范圍之內(nèi)。戴明指出：如果在這套“生產(chǎn)線”的操作系統(tǒng)中，禁止改變，紅珠的數(shù)字將會在管制上限與下限之間波動，但不會超出界限。戴明要求學(xué)員們想想假如他們未曾看過這場實驗，會對結(jié)果做出什么預(yù)測？假設(shè)共有4000顆珠子，其中3200（80％）是白珠，800顆（20％）是紅珠，則每天平均數(shù)，會不會落在某個特定的數(shù)字上，部分人大膽地推論：假如日產(chǎn)量是50顆，一段時間下來，紅珠的數(shù)字應(yīng)該為平均日產(chǎn)量的20％，也就是10顆。所以有人喊出了“10顆”。戴明說：“你們錯了?！贝髅鹘忉尩?，你們?yōu)槭裁凑f它會落在10呢，、。說10只是一廂情愿的想法。因為你們學(xué)習(xí)統(tǒng)計理論時，沒有學(xué)到它的精髓，不知道如何利用。因為我們看到的平均數(shù)不是10，而是好像還要低些。既然如此，一定有某些變數(shù)影響整個過程。戴明要求大家換個角度思考。戴明說：“紅珠和白珠當(dāng)然不同。你們知道紅珠是怎樣制造出來的嗎？你先把它們都制成白珠。鋪在桌上讓它們自然晾干。將其中一部分浸在紅色顏料中，然后再鋪在桌上晾干。這樣就有紅珠也有白珠。紅珠由于顏料而較重。但是，你們卻告訴我，會落在10，因為盒子里有20％是紅珠?！贝髅鹘又f：“勺子十分重要。我已經(jīng)使用一號勺子30年了；我當(dāng)年教日本工程師時就是用它。，這是實驗100次以上獲得的數(shù)值。今天用的三號勺子?！弊詈蟠髅髦赋?，假如我們所用的統(tǒng)計管制水準(zhǔn)還算過得去，就會固定在“某個位置”。我們會建立起一套可信度。假如我們現(xiàn)在就應(yīng)該計劃未來，但不能確定到底離這有多遠(yuǎn)。一定有相當(dāng)大的彈性空間才行。通過這個實驗可以得出如下結(jié)論：(1)實驗本身是一個穩(wěn)定的系統(tǒng)。在系統(tǒng)維持不變的情況下，工廠的產(chǎn)出水平及其變異是可預(yù)測的；事實上成本也是可預(yù)測的。(2)所有的變異，包含工人之間產(chǎn)出紅珠數(shù)量的差異，以及每位工人每日產(chǎn)出紅珠數(shù)量的變異，均完全來自過程本身。沒有任何證據(jù)顯示哪一位工人比其他工人更高明。(3)工人的產(chǎn)出顯示為統(tǒng)計管制狀態(tài)，也就是穩(wěn)定狀態(tài)。工人們已經(jīng)全力以赴，在現(xiàn)有狀況之下，不可能有更好的表現(xiàn)。(4)在考績制度或員工評價中，將人員、團(tuán)隊、銷售人員、工廠、部門排優(yōu)劣順序是一種錯誤的做法，特別是它對員工的斗志是一種打擊。因為員工的表現(xiàn)完全與努力與否無關(guān)。(5)簡單以績效決定報酬是完全沒有意義的。工人的績效如此低落，以至失去工作，完全是被工作過程所左右。(6)工頭給工人加薪或處罰，當(dāng)作是對他們的表現(xiàn)進(jìn)行獎勵與懲罰。實際上它獎勵與懲罰的是生產(chǎn)系統(tǒng)的表現(xiàn)，而不是工人的表現(xiàn)。(7)這個實驗展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本沒有機(jī)會提供改善的建議。(8)每個人在工作上都有責(zé)任去嘗試改進(jìn)系統(tǒng)以提升自己和他人的績效。在工頭的規(guī)定之下，他們無從改進(jìn)績效。(9)管理者在沒有任何依據(jù)的情況下，事先已經(jīng)固定了白珠的價格。(10)檢驗員彼此獨(dú)立，這種做法是非常正確的。(11)如果管理者能與珠子的供應(yīng)商協(xié)商，降低進(jìn)料中紅珠的比率，那是一個好消息。(12)即使事先已經(jīng)知道紅珠在進(jìn)料中所占比率（20％），也無助于預(yù)測產(chǎn)出中紅珠占多大比例。(13)管理者認(rèn)定，過去表現(xiàn)最佳的三位工人，在將來也會有最佳的表現(xiàn)，這項假設(shè)并沒有任何理論依據(jù)。(14)領(lǐng)班是系統(tǒng)的產(chǎn)物。換句話說，他的思維方式應(yīng)該符合管理者的哲學(xué)。管理者交給他的職責(zé)是生產(chǎn)出顧客需求的產(chǎn)品，而他的報酬依賴工人的產(chǎn)出。（楊柯整理改編）資料：戴明的漏斗實驗　　實驗材料：一個漏斗、一?？梢院苋菀淄ㄟ^漏斗的彈珠、一張桌子，最好鋪上桌布。第一次實驗：規(guī)則為漏斗位置不變。首先在桌布上標(biāo)出一點(diǎn)作為目標(biāo)，開始實驗。將漏斗口瞄準(zhǔn)目標(biāo)點(diǎn)。保持這種狀態(tài)，將彈珠由漏斗口落下50次，在彈珠每次落下的靜止位置作標(biāo)記。要求是將彈珠落到準(zhǔn)確的一點(diǎn)上。 實驗的結(jié)果是得到近似圓形的點(diǎn)集，范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的預(yù)期。盡管漏斗口一直都是對準(zhǔn)目標(biāo)點(diǎn)，但是彈珠有時很靠近目標(biāo)點(diǎn)，下一次卻大大偏離目標(biāo)點(diǎn)。第二次實驗：規(guī)則為反向調(diào)正漏斗位置。在每次彈珠落下后，調(diào)整漏斗的位置，讓下一次的結(jié)果靠近目標(biāo)點(diǎn)。即根據(jù)每次彈珠落下的靜止位置與目標(biāo)位置的差距，調(diào)整漏斗的位置，以彌補(bǔ)前次的誤差。比如彈珠停在目標(biāo)點(diǎn)西南30厘米處，就將漏斗由現(xiàn)在位置往東北移30厘米。結(jié)果比第一次固定漏斗位置的結(jié)果糟糕。落點(diǎn)所形成的圖形，其直徑的變異度比依第一次直徑的差異度大一倍。因此，依據(jù)第二次所形成的圖形，面積比依據(jù)第一次所得的結(jié)果大41％。第三次實驗：規(guī)則為調(diào)正漏斗位置前先回歸原位。允許每次彈珠落下后調(diào)整漏斗位置，但以目標(biāo)點(diǎn)作為移動的參考點(diǎn)。先讓漏斗回歸原位，然后按照落點(diǎn)與目標(biāo)點(diǎn)的差距，把漏斗從原位調(diào)整到與目標(biāo)點(diǎn)等距但相反方向的地方，以消除前次偏誤。這次實驗的結(jié)果更糟。彈珠的落點(diǎn)變得更不穩(wěn)定，幅度越來越大，偶爾有幾次是幅度漸減，其后幅度又變大。 第四次實驗：規(guī)則為瞄準(zhǔn)上次落點(diǎn)。在每次彈珠落下之后，就將漏斗移到該靜止點(diǎn)之上。結(jié)果是落點(diǎn)向一個方向擴(kuò)散，距離目標(biāo)點(diǎn)越來越遠(yuǎn)。通過上述四個實驗，可以得出以下結(jié)論：　　第一次實驗中的規(guī)則是所有規(guī)則中最有效果的。但人們對第一次規(guī)則不滿，所以又進(jìn)行了第二、三、四次改變規(guī)則的實驗。規(guī)則改變的思路是消除落點(diǎn)誤差，但結(jié)果會越來越差?，F(xiàn)實管理中，用儀器測量零件，根據(jù)零件的誤差進(jìn)行反向調(diào)整，就相當(dāng)于規(guī)則二；根據(jù)上月的預(yù)算執(zhí)行差異調(diào)整本月預(yù)算，就相當(dāng)于規(guī)則三（防止核擴(kuò)散、貿(mào)易壁壘、藥物干預(yù)，都屬于這一規(guī)則）；由老員工來訓(xùn)練新員工，就相當(dāng)于規(guī)則四（每生產(chǎn)一個產(chǎn)品都用上一個成品為樣本也屬于這一規(guī)則）。漏斗實驗告訴管理者，對于系統(tǒng)誤差的干預(yù)，只會增大下次的誤差。比如，我們根據(jù)財務(wù)資料做出調(diào)整決定，所看到的資料就相當(dāng)于上次的彈珠落點(diǎn)。正確的做法是，保持第一次實驗的規(guī)則，改善系統(tǒng)。例如，這一漏斗系統(tǒng)可以做出兩種改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落點(diǎn)形成的近似圓形半徑縮小。這樣做無需增加成本。第二，改用比較粗糙的桌布。這樣，彈珠滾動的距離就會縮短。成本只需一個桌布的價格。 18 / 18