戴明的管理辦法ppt課件-資料下載頁
2025-01-09 09:38本頁面
【正文】 」 、 「一 日工作量 」或 「等級 」等其他標 準。● 有些人為了保有職位 ,不計代價達 成配額 ,受害的反而是公司?！?除了配額外 ,首先應該考慮到的是 品質(zhì)或方法?！?須訂出理想的工作標準 :什麼樣的 產(chǎn)品品質(zhì)可被接受 ,什麼樣的品質(zhì) 不合格。補充說明▲ 訂出平均產(chǎn)值 ,只會使後半段的人更造成不滿 ,甚至離職?！?有些時候 ,公司當局刻意把工作標準訂高 ,藉以淘汰無法達到的人。 (假如標準真的是為工作能力強的人而訂定 ,它會更嚴重的打擊士 氣。 )▲ 配額數(shù)字就是用來衡量員工一天生產(chǎn)多少 ,經(jīng)理人一天生產(chǎn)多少的 工具。他達不到 ,就是失職 ,不管工作做的怎樣。 這種做法將導致 公司沒有改善的可能?！?一套能塑造氣氛 ,讓員工自覺被接納與被肯定的制度 ,將遠勝於以 產(chǎn)量來衡量員工?！?與其規(guī)定某職務的差額 ,不如仔細研究工作本身 ,並定義工作的上 下限。什麼地方不順利就查閱記錄找出癥結(jié) ,看看是哪裡出了問 題 ? 26第十二點第十二點 、排除妨礙追求工作榮譽的因素錯 誤 的 觀 念 正 確 的 觀 念● 主管一心只想把工作做完 ,不考慮 品質(zhì)。● 管理階層舉辦 「 品管圈活動 」 ,往往 都只照自己的意思去做 ,而不賦予 基層員工任何權(quán)限 ,也不根據(jù)他們 的決定或建議行事 ,只會令員工愈 來愈失望?！?高層的主要工作應該是將影響工作 表現(xiàn)的因素 ,如 :主管指導方向錯誤 設(shè)備有問題材料有瑕疵等障礙排除。補充說明▲ 基層員工其實相當了解 (比經(jīng)理還瞭解 ),品質(zhì)改善 ,生產(chǎn)力就會提 昇 ,只是他們無力改變現(xiàn)狀 ?！?缺失檢出來後 ,主管往往完全不告訴他們?nèi)绾伪苊?。 使得自己也不 確定到底怎麼做才對 ?！?基層員工與主管間的溝通 ,一定要進行 。27第十三點第十三點 、實施活潑的教育與再訓練計劃錯 誤 的 觀 念 正 確 的 觀 念● 只是將人才網(wǎng)羅到組織中 ,而沒有 一套訓練計劃實施與再教育。● 只有管理階層吸收新知識● 透過不斷的吸收新知識 ,新技術(shù) ,以 便使公司內(nèi)部員工有能力去處理新 材料 、 使用新生產(chǎn)方法。補充說明▲ 公司應該向員工表示 ,沒有人會因為生產(chǎn)力的提升 ,而失去自己的 工作?！?公司要協(xié)助員工進行改善 ,首先是要施以再教育。▲ 員工怕修錯課 ,認為有些課程可能對他們毫無幫助 。 然而 ,我們永 遠不知道 ,什麼東西將來可能派得上用場 。 認為自己一定要講究 「實用 」的人 ,往往無法長久立足 。 誰知道什麼叫 「實用 」 ?▲ 無論管理層或員工 ,都必須不斷的學習新方法 團隊合作的方法 , 以及統(tǒng)計的技巧 。28第十四點第十四點 、採取行動 ,完成轉(zhuǎn)型錯 誤 的 觀 念 正 確 的 觀 念● 品質(zhì)改善專案小組的成員往往都是 中階或基層員工 ,因此往往無法達 到預期的效果?！?最高管理階層必須成立專案小組 ,擬訂 行動計劃 ?！?公司大多數(shù)人必須正確認識 「十四 要點 」及 「各種障礙 」 。補充說明▲ 品質(zhì)展開手法首先一定要遵循 PDCA循環(huán)。 研究流程 ,決定應該進行什麼樣的改變 ,並組成一適當?shù)膱F隊。 進行測試或變革 (最好小規(guī)模為之 ) 。 觀察效果。 從前面的步驟發(fā)現(xiàn)什麼 ?必要的話可以重複測試 ,同時找出附加效果?！?每個人都必須開始思考 ,自己的工作能夠在哪些方面滿足顧客 (內(nèi) 部顧客及外部顧客 )?這項思考對轉(zhuǎn)型能否成功非常重要?！?戴明認為 :在實施第十四要點時必須要有下列的行動計劃 : 高階管理階層必須致力施行前面的 「十三項要點 」 ,防杜 「 致命的惡 疾 」 ,及排除 「 障礙」。 高階管理階層必須對過去的表現(xiàn)覺得難過 、 不滿 ,還要有變革的勇氣。 最高階管理階層要透過研討會及其他方法 ,向公司內(nèi) 「 關(guān)鍵的多數(shù)」員 工解釋 ,讓它們瞭解為什麼變革是必要的。 每個人都應該參加某個團隊 ,順著 PDCA循環(huán) ,發(fā)表對某些特定主題的看 法。每個活動都是一個過程 ,也都能加以改善。
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