學(xué)習(xí)戴明的質(zhì)量管理法-資料下載頁(yè)
2025-04-07 23:06本頁(yè)面
【正文】 對(duì)于管理者而言，則需要建立一個(gè)有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，使員工能夠適應(yīng)原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化，使得員工在每次技術(shù)革新面前，都能及時(shí)地進(jìn)行轉(zhuǎn)變。第十四，創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)。要使企業(yè)能實(shí)施這十四條的計(jì)劃，就必須在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，促使全體員工都來(lái)參與到經(jīng)營(yíng)管理的改革當(dāng)中。戴明理論和其它管理理念明顯的不同之處在于他們對(duì)品質(zhì)假造的看法不同。正如戴明曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的一樣：品質(zhì)是在哪里創(chuàng)造的?是在董事會(huì)的會(huì)議室里!周而復(fù)始的戴明環(huán)PDCA循環(huán)是戴明管理理論中最重要的一個(gè)概念，又稱(chēng)其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是一項(xiàng)工作從頭至尾有效進(jìn)行的保證，是一種合乎邏輯的工作流程，在質(zhì)量管理方面具有相當(dāng)大的適用性。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下：P(Plan)──計(jì)劃。這是工作開(kāi)始前的首要任務(wù)，有很多問(wèn)題需要在這個(gè)階段解決。首先要運(yùn)用排列圖法、直方圖法、控制圖法等方法分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量存在的問(wèn)題；然后分析質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因；最后，就是根據(jù)前面發(fā)現(xiàn)的各種問(wèn)題來(lái)制定相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，可運(yùn)用目標(biāo)管理法、系統(tǒng)圖法、過(guò)程決策程序圖法等方法。D(DO)──執(zhí)行。執(zhí)行即具體動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的目標(biāo)，其中用到的主要方法有：系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矢線圖法、過(guò)程決策程序圖法等。C(Check)—檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些是正確的，哪些是錯(cuò)誤的，明確其效果，找出存在的問(wèn)題，可以用控制圖法、系統(tǒng)圖法、排列圖法、過(guò)程決策程序圖法、抽樣檢驗(yàn)等一系列的質(zhì)量管理方法。A(Action)──行動(dòng)（也即處理）。對(duì)總結(jié)后的結(jié)果進(jìn)行一步處理，并將切實(shí)可行的東西加以創(chuàng)新和應(yīng)用，也可以制定成一系列作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，便于以后工作時(shí)遵循。同時(shí)，還要總結(jié)失敗的教訓(xùn)，以防止錯(cuò)誤再一次發(fā)生。PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是往復(fù)地循環(huán)。一個(gè)徨的結(jié)束只能解決一部分問(wèn)題，而不能解決所有問(wèn)題。如果需要引入新的問(wèn)題，則需轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)，以此類(lèi)推。PDCA系統(tǒng)類(lèi)似于行星輪系，一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。PDCA循環(huán)的最終目的就是使企業(yè)的整體效益得到不斷的提高，所以它不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，它不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是逐步上升的過(guò)程。企業(yè)是為社會(huì)提供物資的部門(mén)，在提供物資的同時(shí)也為自己獲得社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。要使企業(yè)效益最大化，就要明確質(zhì)量是企業(yè)生存之本，只有良好的質(zhì)量才能讓自己在紛瀪的市場(chǎng)中脫穎而出。戴明式公司 與普通標(biāo)準(zhǔn)化公司相比，戴明式公司有一些鮮明的特色：在一個(gè)普通的企業(yè)里，要追求品質(zhì)就要付出一定的成本，例如，購(gòu)買(mǎi)優(yōu)良的原材料、高價(jià)聘請(qǐng)技術(shù)顧問(wèn)等，而一個(gè)實(shí)施了戴明理論的企業(yè)，則可以用相對(duì)較少的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品高品質(zhì)的追求。為了降低生產(chǎn)成本，對(duì)于原材料的購(gòu)買(mǎi)，一般企業(yè)都比較注重價(jià)格的高低。因此，企業(yè)總是不斷地與供貨商討價(jià)還價(jià)，互相制約。戴明式公司則通過(guò)品質(zhì)來(lái)選擇供貨商，一旦選中某個(gè)供貨商，便長(zhǎng)期與其合作，兩者間強(qiáng)調(diào)的是一種信任關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)化公司的殘缺產(chǎn)品主要出現(xiàn)在制造環(huán)節(jié)，大部分是由于工人的失誤所致，因此，對(duì)于品質(zhì)的控制主要依靠對(duì)產(chǎn)成品的質(zhì)量檢驗(yàn)，而這一環(huán)節(jié)是由品質(zhì)管理人員負(fù)責(zé)，所以企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)主要掌握在品質(zhì)管理人員手足。但是在戴明公司中，產(chǎn)品品質(zhì)主要是依靠高層管理人員的直接管理。品質(zhì)問(wèn)題的85%來(lái)自管理制度的不完善。所以，企業(yè)能把品質(zhì)觀念貫穿于整個(gè)制造過(guò)程中，盡可能地降低產(chǎn)品低產(chǎn)品的不合格率。在生產(chǎn)過(guò)程中，兩者也有很多不同之處。普通企業(yè)常會(huì)通過(guò)聘請(qǐng)專(zhuān)家學(xué)者的方式來(lái)優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。而不從根本上尋求變革，并以數(shù)量作為企業(yè)追求的目標(biāo)。戴明式公司則認(rèn)為，企業(yè)生產(chǎn)流程永遠(yuǎn)都不能達(dá)到最優(yōu)化，必須不斷地改進(jìn)、完善，數(shù)量不是企業(yè)追求的最終目標(biāo)，質(zhì)量才能產(chǎn)生高效益。此外，兩種公司的企業(yè)文化也大不相同。戴明式公司強(qiáng)調(diào)的是一種人際協(xié)調(diào)與合作。戴明認(rèn)為，工人與工人，工人與管理者之間只有形成和諧的氣氛，才能使員工主動(dòng)工作，而普通企業(yè)的強(qiáng)制方式很難取得員工的配合。由于有目共睹的成績(jī)，越來(lái)越多的企業(yè)接受了戴明的質(zhì)量理論， 一個(gè)企業(yè)如果能全面、持久地將這些觀念付諸實(shí)施，則肯定會(huì)取得最好的質(zhì)量控制效果，為企業(yè)贏得最多的利潤(rùn)。
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