【正文】 性不足導致質量檢查疏漏 分戶驗收管理程序的優(yōu)化，可以有效降低交付期的業(yè)主投訴 標桿企業(yè)工程質量保證體系與重點 ■ 標桿企業(yè)分 戶驗收降低業(yè)主投訴率的技巧： 業(yè)主為什么投訴： 開發(fā)商與業(yè)主的商品房買賣合同中，明確約定了項目交付期限。房屋交付時如業(yè)主發(fā)現(xiàn)工程質量問題，開發(fā)商修復往往需要時間，影響了業(yè)主對所屬房屋行權（如已提前約定好裝修進場或提前約定出租），給業(yè)主造成不必要的損失。業(yè)主據(jù)此可認為開發(fā)商延期交付，并根據(jù)合約約定進行延期索賠 標桿企業(yè)工程質量保證體系與重點 ■ 標桿企業(yè)分 戶驗收降低業(yè)主投訴率的技巧： 業(yè)主預驗收： 業(yè)主預驗收，因不存在延期交付導致業(yè)主權利損失的風險，同時也不存在延期交付索賠的外在動力 。可以將 95%以上的交付質量隱患在交付前得到解決，有效地降低了 業(yè)主交付期的投訴率 業(yè)主預驗收由客服人員全程陪同并記錄，可以避免因工程、物業(yè)所處角度不同，規(guī)避業(yè)主所提質量問題的修復 標桿企業(yè)工程質量保證體系與重點 ■ 標桿企業(yè)分 戶驗收降低業(yè)主投訴率的技巧： 業(yè)主預驗收： 業(yè)主預驗收由開發(fā)商主動提供近 121個分項的分戶驗收表格。在業(yè)主指揮下，由開發(fā)商的工程、物業(yè)人員攜帶工具逐一進行檢驗?？梢约訌姌I(yè)主 對標桿企業(yè)工程 質量的信心，提高業(yè)主 對標桿企業(yè)品牌 滿意度。有利于品牌形象和品牌溢價 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 一、項目計劃管理的概念與框架 二 、標桿企業(yè)項目計劃 倒置推導的示例 三 、標桿企業(yè)的 三年經(jīng)營計劃管理 四、工程計劃管理的簡化操作應用 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 工程計劃管理容易出現(xiàn)的問題： 工程趕工是房地產(chǎn)項目工程管理的常態(tài) 項目制定了詳細的開發(fā)計劃，但是，幾乎永遠得不到落實 計劃編制都強調自身困難，給自己留足空間 總是忽略或遺漏的工作內容 計劃編制各自為政，不同專業(yè)計劃之間相互矛盾，無法實施 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 工程計劃管理容易出現(xiàn)的問題： 將施工企業(yè)的計劃，作為施工現(xiàn)場的總控制計劃 缺乏計劃管理方法 誰影響自身計劃不清楚，自己影響誰也不清楚 團隊之間的計劃信息管理不對稱 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 工程計劃管理與施工計劃管理的區(qū)別： 工程計劃管理： 按項目計劃管理的原則，對所有可能影響到項目開發(fā)進度控制的條件、資源、任務、時間等均進行有效的規(guī)劃和管理。制定相互配合銜接的實施計劃。通過計劃管理體系的有效運行，對項目工程總體目標實現(xiàn)保障 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 工程計劃管理與施工計劃管理的區(qū)別： 施工計劃管理： 對進入施工階段后的施工組織設計、施工工序、人機料保障等進行有效的規(guī)劃和管理。施工計劃管理僅能對進入施工階段后的外部資源進度進行管理，往往受架構、權責等限制，對施工階段所需的內部資源保障無法實現(xiàn)有效的管控。極易出現(xiàn)因資源保障計劃脫節(jié)致使施工計劃管理實效或產(chǎn)生施工索賠的風險 ■ 項目計劃的制定是自上而下還是自下而上？ 項目計劃制定過程中的常見困惑 項目目標計劃由企業(yè)或項目高層下達，由執(zhí)行部門根據(jù)目標計劃分解制定項目操作計劃，驗證目標計劃實現(xiàn)的可行性 暫不確定項目的目標計劃，由執(zhí)行部門根據(jù)業(yè)務開發(fā)流程制定項目操作計劃，依據(jù)操作計劃推導出項目的目標計劃 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 項目計劃執(zhí)行的時間、前置資源、成果需求如何提出？ 項目計劃制定過程中的常見困惑 由業(yè)務或任務的末端的執(zhí)行部門提出時間、前置資源、成果需求，向其上游直接的業(yè)務或任務執(zhí)行部門提出，由其負責解決 由業(yè)務或任務的末端的執(zhí)行部門提出時間、前置資源、成果需求，向其上游直接的業(yè)務或任務的執(zhí)行部門提出，并負責追蹤解決的上游所有的時間和資源瓶頸 小故事一：可憐的工程部經(jīng)理 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 誰負責跟蹤統(tǒng)籌和優(yōu)化項目計劃？ 項目計劃制定過程中的常見困惑 由公司高層領導統(tǒng)籌優(yōu)化項目計劃，解決不同業(yè)務、部門之間的資源、時間、配合等矛盾 由項目業(yè)務的具體經(jīng)辦人員先進行前期溝通，解決方案討論，由業(yè)務分管、主管領導最終協(xié)調解決矛盾 小故事二：狡猾的工程部經(jīng)理 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 確定目標計劃： 項目計劃制定過程的五個階段 確定項目計劃最終需要達成的成果：依據(jù)什么做？ 根據(jù)公司財務經(jīng)營指標、項目規(guī)劃設計草案分析、銷售去化率預測、財務現(xiàn)金流、成本現(xiàn)金流分析，可以推算出相關的銷售時間和成果節(jié)點 依據(jù)推算出的相關銷售時間和成果節(jié)點，可以推算出項目經(jīng)營開發(fā)過程中關鍵的預期時間和成果節(jié)點 要求項目或各業(yè)務操作部門根據(jù)初步的項目目標計劃，制定項目的總體和業(yè)務操作計劃 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 確定時間計劃： 項目計劃制定過程的五個階段 確定達成項目目標成果需要做哪些工作：需要做什么？ 確定所做各項工作的責任主體：誰來做？在哪做？ 確定所做各項工作的工作周期：什么時間做？什么時間完成？ 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 確定資源需求計劃： 項目計劃制定過程的五個階段 確定所做各項工作的前置資源需求：需要什么資源？誰在什么時間提供？ 確定所做各項工作的限制控制要求：成本控制？資金控制？審批控制？ 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 確定資源需求計劃： 項目計劃制定過程的五個階段 確定所做各項工作的前置資源需求：需要什么資源？誰在什么時間提供？ 確定所做各項工作的限制控制要求：成本控制？資金控制？審批控制？ 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 計劃的統(tǒng)籌和優(yōu)化： 項目計劃制定過程的五個階段 是否遺漏關鍵的任務節(jié)點： 哪些？ 計劃任務的周期是否合理：能否優(yōu)化？ 計劃任務之間存在哪些時間和資源沖突：如何解決？ 項目目標能否達成：計劃任務的關鍵控制線路優(yōu)化 目標計劃 實施計劃 驗證目標 優(yōu)化計劃 修正確認目標 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 計劃任務一定要分解： 項目計劃編制的要素 任務層次越少，不受控的工作內容就越多，任務完成的可靠性就越低 作為操作層面的實施計劃，原則上任務和任務之間的間隔不宜超過 5天 ■ 責任一定要落實到人： 經(jīng)辦責任人、配合責任人、業(yè)務責任人、審批責任人、監(jiān)管責任人 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 一定要有時間要求和前后工序要求： 什么時間開始？（判斷能否完成的基礎） 什么時間完成？（判斷成果、資源的保障） 誰是你的上家？你需要其完成什么才能開展工作？ 誰是你的對家？你需要其配合或配合其完成哪些工作？ 誰是你的下家？你完成的任務成果需要給誰？他需要你的成果來做哪些工作？ 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 一定要有資源保障要求和決策、審批要求： 你需要誰在什么時間給你什么資源、條件或成果才能開展工作？ 你的計劃任務成果有哪些控制要求需要誰花費多少時間來審核并確認？ 你的計劃任務成果需要哪些程序或領導審批？ ■ 必須要有驗證的方法和質量標準要求： 你完成的任務或成果是否達到了規(guī)定的質量標準？誰來評定？如何評定？ 你完成的任務或成果其質量標準要求是什么？ 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 項目計劃管理的控制步驟 項目目標計劃產(chǎn)生 項目目標計劃下達 項目實施計劃產(chǎn)生 項目實施計劃執(zhí)行 計劃執(zhí)行偏差分析 計劃執(zhí)行跟蹤監(jiān)控 項目目標計劃調整 P D C A 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 計劃管理需要強調的意識 ■ 項目計劃管理的重點是執(zhí)行： 計劃是執(zhí)行的基礎，無論什么樣的計劃，其最終目的是為了執(zhí)行 ■ 執(zhí)行是對項目的執(zhí)行： 計劃的任何一個環(huán)節(jié)不是對業(yè)務負責，不是對部門負責，也不是對主管領導負責，而是對項目整體目標的負責和執(zhí)行 ■ 執(zhí)行是按投資回報率要求評估損失和考核： 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 項目控制的目的和目標 ■ 項目控制的基礎： 集團層面：項目二級計劃和計劃跟蹤管理體系 ■ 項目控制的目標： 城市公司、項目層面：完備的項目三級計劃和計劃跟蹤管理 項目任務工作成果（階段成果、管理成果、經(jīng)營指標） 項目控制的目標是工作（事），而不是工作的人（對事不對人） 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 項目控制的關鍵： 持續(xù)不斷的控制 對實施計劃過程的控制，而不是一級節(jié)點的結果控制 ■ 項目控制的要點： 查看項目的實際完成情況和工作成果 對照已確定的項目計劃，分析、評估實際完成情況與計劃的差距 ■ 對出現(xiàn)偏差的處理： 分析計劃執(zhí)行偏差對項目一二級節(jié)點，對項目收益的潛在影響和風險 對出現(xiàn)的偏差采取必要的糾正措施 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 項目計劃跟蹤控制的方法 ■ 事前控制： 任務提醒：在任務需要按計劃即將開始或即將完成的一段時間（一般為 3天、 7天），提醒計劃執(zhí)行部門，提前了解計劃按期執(zhí)行的可行性 任務提醒責任歸屬：計劃影響的直接下游部門（跟蹤責任），總經(jīng)辦（或運營管理部門）運營管理責任，項目秘書（中小公司） 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 ■ 事中控制： 過程跟蹤：確認計劃任務是否按期開展，確認計劃任務執(zhí)行過程的進展是否能夠保障按期完成 自動上報：計劃執(zhí)行部門分析評估實施計劃執(zhí)行過程的進展，當發(fā)現(xiàn)存在執(zhí)行過程偏差，可能影響項目一二級節(jié)點，應主動上報 過程跟蹤責任歸屬：計劃影響的直接下游部門（跟蹤責任），總經(jīng)辦（或運營管理部門）運營管理責任，項目秘書（中小公司） 自動上報：個人、部門（周報）、項目、地區(qū)公司（月報） 風險報警：當實施計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差，已經(jīng)或有可能影響到項目一二級節(jié)點時，應向項目決策者或項目運營管理部門重點上報 標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 標桿企業(yè)工程進度保證體系與重點 ■ 項目工程計劃管理體系的簡單應用： 按房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)不同階段管理要求劃分 《 項目工程目標計劃 》 《 項目工程總控計劃 》 《 項目施工進度控制計劃 》 標桿企業(yè)工程進度保證體系與重點 ■ 項目工程計劃管理體系的簡單應用： 按房地產(chǎn)企業(yè)各業(yè)務部門專業(yè)計劃協(xié)同要求劃分： 工程部門權責范圍內的工程實施類計劃 相關保障或配合業(yè)務部門權責范圍內的資源保障類計劃 標桿企業(yè)工程進度保證體系與重點 ■ 《 項目工程目標計劃 》 ： 編制目的： 根據(jù)企業(yè)項目開發(fā)經(jīng)營目標，確定項目開發(fā)周期。從而可以核定項目資金需求和開發(fā)周期成本、控制項目經(jīng)營風險 編制時間： 對企業(yè)意向土地或意向項目進行投資分析或項目可研分析階段，或在企業(yè)取得土地或項目后，用于制定項目開發(fā)計劃，確定項目開發(fā)經(jīng)營目標。該計劃屬于企業(yè)項目開發(fā)經(jīng)營計劃的組成部分之一 標桿企業(yè)工程進度保證體系與重點 ■ 《 項目工程目標計劃 》 ： 編制依據(jù)： 企業(yè)項目開發(fā)經(jīng)營目標、設計部門提供的規(guī)劃設計草案（明確產(chǎn)品類型、層數(shù)、結構形式、市政配套要求）和 設計階段性成果目標計劃、銷售部門提供的銷售分期 編制部門： 工程管理部門及相關業(yè)務資源保障部門 標桿企業(yè)工程進度保證體系與重點 ■ 《 項目工程目標計劃 》 ： 計劃節(jié)點設置要求： 項目工程施工目標計劃：項目前期三通一平、土方降水護坡、樁基施工、主體開工、結構 177。 、達到預售許可條件、結構封頂、外檐落架、道路市政景觀工程、分戶驗收、取得項目竣工備案、項目交付 標桿企業(yè)工程進度保證體系與重點 ■ 《 項目工程目標計劃 》 ： 計劃節(jié)點設置要求： 設計資源保障目標計劃： 概念設計方案評審完成、規(guī)劃設計方案評審完成、規(guī)劃設計方案報建文本評審完成、擴初設計方案評審完成、施工圖設計完成、施工圖設計強審完成 營銷策劃資源保障目標計劃： 項目市場定位評審完成、項目產(chǎn)品定位評審完成 標桿企業(yè)工程進度保證體系與重點 ■ 《 項目工程目標計劃 》 ： 計劃節(jié)點設置要求： 報批報建資源保障目標計劃： 取得土地證、規(guī)劃審定方案完成、取得規(guī)劃許可證、取得建設工程施工許可 標桿企業(yè)工程進度保證體系與重點 ■ 《 項目工程目標計劃 》 ： 評審方法： 由計劃運營主管部門匯總專業(yè)計劃，模擬項目開發(fā)過程，確定時間計劃、資源保障計劃、資源需求等方面的合理性。最終交由企業(yè)運營決策機構評審會審批通過 標桿企業(yè)工程進度保證體系與重點 ■ 《 項目工程目標計劃 》 編制中容易忽視的環(huán)節(jié)： 《 項目工程目標計劃 》 作為 《 項目開發(fā)經(jīng)營目標計劃 》 的 重要組成部分，其制定需要從規(guī)避項目經(jīng)營風險和時間周 期計劃合理性兩個相互矛盾的方面綜合平衡考慮 《 項目工程目標計劃 》 應適當考慮企業(yè)內部評審環(huán)節(jié)要求 及評審所需的周期、應適當考慮政府審批環(huán)節(jié)的不確定性 《 項目工程目標計劃 》 應適當考慮春節(jié)、雨季、冬施、兩 收及群體工程帶來的影響，規(guī)避項目開發(fā)