【正文】 □ 月度計(jì)劃模版序號(hào) 工 作 事 項(xiàng) 及 目 標(biāo) 描 述責(zé) 任人權(quán)重計(jì) 劃完成時(shí)間實(shí)際 完成情況延誤原因質(zhì) 量自 評(píng)進(jìn) 度分運(yùn) 營(yíng) 中心質(zhì) 量分總 裁遺 留工作123456需要其它部 門協(xié) 作或支持事 項(xiàng)序號(hào) 支持部門 工作內(nèi)容及目 標(biāo) 描述 時(shí)間 要求 備 注12對(duì) 其它部 門協(xié) 作支持的工作（運(yùn) 營(yíng) 管理中心填寫）序號(hào) 需要支持部門工作內(nèi)容及配合目 標(biāo)描述權(quán)重 實(shí)際 完成情況 延 誤 原因質(zhì)量自評(píng)進(jìn) 度分運(yùn) 營(yíng) 管理中心12審 批 欄 下屬公司 /部 門負(fù)責(zé) 人運(yùn) 營(yíng) 管理中心（月度 進(jìn) 度） 主管副 總 裁總 裁（月度 綜 合評(píng) 分）簽 字考 評(píng) 得分考 評(píng)評(píng) 價(jià)情況□ 進(jìn)行月度計(jì)劃管理時(shí)應(yīng)注意p要關(guān)注重點(diǎn)： 關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)和項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；p要關(guān)注整體： 要橫向了解公司其它部門的工作安排情況，及時(shí)與需要協(xié)作的上下游部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，因?yàn)楣靖鞑块T的計(jì)劃都是互相關(guān)聯(lián)的；p要有層次性： 下一級(jí)計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)上一級(jí)計(jì)劃的目標(biāo)，月度計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)年度 KPI的目標(biāo)，員工計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)部門計(jì)劃的目標(biāo)；p要具有可考核性： 計(jì)劃的目標(biāo)要明確，完成時(shí)間、責(zé)任人、完成的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果要表示清楚。p要具有指導(dǎo)意義： 計(jì)劃是用來指導(dǎo)工作的，時(shí)效性比較強(qiáng)，在下月的工作開始實(shí)施以前要編制好下月的月度計(jì)劃，不要等到工作完成得差不多了再定計(jì)劃；p要保證計(jì)劃的可行性、嚴(yán)肅性、延續(xù)性和適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性： 在編制下月計(jì)劃時(shí)，要檢查上月計(jì)劃的完成情況，計(jì)劃一旦確定，就必須嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，遇到困難要想辦法克服，以確保計(jì)劃的順利推進(jìn)；p要經(jīng)常關(guān)注計(jì)劃的推進(jìn)情況： 平時(shí)要多檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)異常情況要及時(shí)采取措施和對(duì)策?！? 如何在計(jì)劃管理過程中提高我們的計(jì)劃管理能力？需要持續(xù)思考以下幾個(gè)問題1. R：是否與上級(jí)計(jì)劃相匹配？2. S：具體措施與責(zé)任是否明確？3. M：是否可以衡量？4. A：是否可以實(shí)現(xiàn)？5. T：時(shí)限要求是否明確？ 計(jì)劃體系的策劃計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策□ 計(jì)劃的監(jiān)控和預(yù)警的方法 ——2 個(gè)字 “跟蹤 ”， 4個(gè)字 “及時(shí)跟蹤 ”由計(jì)劃管理部門根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的重要程度來預(yù)警p 重要關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時(shí)間達(dá)到 30天 的需要提前 3個(gè)月 以上向總經(jīng)理預(yù)警，并提出糾偏措施p 重要關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時(shí)間達(dá)到 15天 的需要提前 1個(gè)半月 以上向總經(jīng)理預(yù)警，并提出糾偏措施p 其它關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一般滯后超過 15天 時(shí)分情況分別進(jìn)行預(yù)警□ 常見的跟蹤方式p 采用計(jì)劃 /運(yùn)營(yíng)月報(bào)的方式進(jìn)行跟蹤p 采用項(xiàng)目月報(bào)的方式進(jìn)行跟蹤p 采用考核評(píng)估的方式進(jìn)行跟蹤計(jì)劃體系的策劃計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策□ 常見的考核方式p 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成情況采用評(píng)分制考核（季度）p 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成率進(jìn)行考核（季度）p 將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃納入月度計(jì)劃進(jìn)行考核（月度）□ 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成情況采用評(píng)分制考核的方法序號(hào) 類別 分值 扣分原則1 A類節(jié)點(diǎn)：規(guī)劃方案通過審批、開工、銷售開放、銷售開盤、竣工備案、開始交付5 一旦延誤，扣 5分2 B類節(jié)點(diǎn)：直接影響下個(gè)專業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 3 延誤 ≤ 7d，扣 1分30d≥ 延誤 7d，扣 2分延誤 30d，扣 3分3 C類節(jié)點(diǎn)：除 A、 B類之外的其它節(jié)點(diǎn) 1 一旦延誤，扣 1分考核分值的計(jì)算 /應(yīng)用：p考核節(jié)點(diǎn)：落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)p節(jié)點(diǎn)考核得分 =100*（考核節(jié)點(diǎn)分值總合 扣分總和） /考核節(jié)點(diǎn)分值總和p90分以上的考核為 ， 40分以下的為 ，其余按線性分布計(jì)算□ 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率進(jìn)行考核的方法p考核節(jié)點(diǎn)：落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)p節(jié)點(diǎn)考核得分 =100*考核節(jié)點(diǎn)完成總和 /考核節(jié)點(diǎn)總和p90分以上的考核為 ， 40分以下的為 ，其余按線性分布計(jì)算□ 將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃納入月度計(jì)劃進(jìn)行考核的方法序號(hào) 工作事項(xiàng) /目標(biāo) 權(quán)重 進(jìn)度評(píng)分 質(zhì)量評(píng)分1 銷售 /回款目標(biāo) 8 5 52 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo) 8 5 33 其它重要事項(xiàng)及目標(biāo) 2 2 34p 權(quán)重根據(jù)工作的重要程度按 1設(shè)置；p 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)： 進(jìn)度分 ： 5— 目標(biāo)完成； 2— 受上游部門影響延遲，對(duì)公司影響較??； 0— 未完成； 質(zhì)量分 ： 5— 優(yōu)秀， 4— 良好， 3— 合格， 2— 有差距， 1— 不合格。p 得分計(jì)算（上表示） A=（ 8*5+8*5+2*2） /（ 8+8+2） +（8*5+8*3+2*3） / （ 8+8+2）p 由 A的高低決定績(jī)效系數(shù)計(jì)劃體系的策劃計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策p 計(jì)劃管理的主要難點(diǎn)p 如何降低相關(guān)管理匹配體系的影響？p 如何保證計(jì)劃有效執(zhí)行？p 如何評(píng)價(jià)計(jì)劃執(zhí)行，如何進(jìn)行責(zé)任界定？p 計(jì)劃是否可以調(diào)整，如何調(diào)整？ p 如何降低匹配體系的影響？p 計(jì)劃管理組織要清晰，計(jì)劃管理部門 /崗位的職責(zé)要明確，人員要到位運(yùn)營(yíng)管理 p 負(fù)責(zé)組織集團(tuán)層面的營(yíng)運(yùn)類會(huì)議的召開，并向參會(huì)人員報(bào)告項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)行情況；p 針對(duì)集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過程情況和特點(diǎn)，整合（集團(tuán)、城市公司）資源支持和協(xié)調(diào)，推動(dòng)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、任務(wù)的完成；p 負(fù)責(zé)組織對(duì)集團(tuán)公司所屬項(xiàng)目進(jìn)行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實(shí)；p 建立運(yùn)營(yíng)報(bào)告體系，定期撰寫集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)報(bào)告并有針對(duì)性地發(fā)布（運(yùn)營(yíng)狀況、運(yùn)營(yíng)問題、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、面臨機(jī)會(huì)及重大事項(xiàng)的處理情況等內(nèi)容）；p 建立并完善運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對(duì)方案及措施，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考決策；p 負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目后評(píng)估，收集匯總項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告；負(fù)責(zé)階段成果的管理；計(jì)劃管理 p 負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團(tuán) 三 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，審核下屬公司的三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；p 負(fù)責(zé)組織匯編集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、檢查和考核；p 負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目總體計(jì)劃的編制；負(fù)責(zé)檢查、協(xié)調(diào)項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行和考核；p 負(fù)責(zé)審核下屬公司的項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃及計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)變更；p 負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)；p 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度狀況的考核，參與集團(tuán)績(jī)效考評(píng)會(huì)；p 如何降低匹配體系的影響？p 權(quán)責(zé)要清晰，建立清晰的權(quán)責(zé)體系，明確誰(shuí)負(fù)責(zé)p 如何降低匹配體系的影響？p 要建立系統(tǒng)地流程體系，協(xié)同各業(yè)物口的步調(diào)p 如何保證計(jì)劃的有效執(zhí)性？討論課題：導(dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)延誤的有哪些主要原因？ 請(qǐng)按影響的程度高低至少寫出 3個(gè)原因p 如何保證計(jì)劃的有效執(zhí)行？設(shè)計(jì)階段 p 要保證設(shè)計(jì)輸入條件的準(zhǔn)確性；p 要明確施工圖的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，并建立申屠機(jī)制保證圖紙質(zhì)量，減少設(shè)計(jì)變更率；成本招標(biāo) p 要及時(shí)編制招標(biāo)計(jì)劃，并進(jìn)行全過程招標(biāo)動(dòng)態(tài)管理p 建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)p 能前置的工作盡量前置施工階段 p 選擇合適的合作方及供應(yīng)商p 預(yù)先配合好成本做好招標(biāo)工作p 要熟悉圖紙，及時(shí)組織好圖紙問題的協(xié)調(diào)p 要增加計(jì)劃管理和監(jiān)控的頻度，實(shí)行 “ 總體計(jì)劃 專項(xiàng)計(jì)劃 月度計(jì)劃 周計(jì)劃 ” 的計(jì)劃管理模式，提高計(jì)劃的預(yù)控能力p 抓好質(zhì)量的過程控制，避免返工推行（協(xié)同 +執(zhí)行力）的企業(yè)文化p 如何評(píng)價(jià)計(jì)劃的執(zhí)行和進(jìn)行責(zé)任界定？技術(shù)上 p 明確并細(xì)化項(xiàng)目開發(fā)周期基準(zhǔn) 管理上 p 事前溝通：計(jì)劃確定前的溝通要做好，要明確各自的責(zé)任主題及責(zé)任人p 事中協(xié)調(diào)：要及時(shí)對(duì)計(jì)劃推進(jìn)過程中所遇到的問題進(jìn)行反饋及協(xié)調(diào)p 結(jié)果評(píng)估：基于責(zé)任范圍內(nèi)的時(shí)間達(dá)成和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，以時(shí)間達(dá)成為主。p 如何進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整？調(diào)整原則：p 入住時(shí)間節(jié)點(diǎn) 一旦確定， 不能調(diào) ；p 其余項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 不能隨意調(diào) ；p 唯一計(jì)劃基準(zhǔn)原則 ，在調(diào)整未得到批準(zhǔn)以前，老的 基準(zhǔn)計(jì)劃 繼續(xù)有效；調(diào)整審批： —— 按類、按級(jí)審批計(jì)劃類型 調(diào)整時(shí)點(diǎn) 審批人一級(jí)計(jì)劃 （項(xiàng)目一級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃）半年調(diào)整 運(yùn)營(yíng)部門審核，總裁審批二級(jí)計(jì)劃 （項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃）按季調(diào)整 運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人審批，報(bào)送總裁三級(jí)計(jì)劃 （專項(xiàng)計(jì)劃） 按月調(diào)整 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批，報(bào)送運(yùn)營(yíng)部門p 案例p 一級(jí)計(jì)劃的調(diào)整p 二級(jí)計(jì)劃的調(diào)整p 三級(jí)計(jì)劃的調(diào)整 計(jì)劃體系的策劃計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策第二部分回顧目錄第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理解析 第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系 第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系 系統(tǒng)化房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系計(jì)劃管理 信息管理 流程策劃 成果管理 決策管理 項(xiàng)目評(píng)估成果管理體系流程管理體系會(huì)議決策體系項(xiàng)目評(píng)估體系信息管理體系p 流程清單分析p 流程分析案例成果管理體系流程管理體系會(huì)議決策體系項(xiàng)目評(píng)估體系信息管理體系明確項(xiàng)目信息流的管理，每階段成果完成后，向項(xiàng)目成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號(hào)對(duì)項(xiàng)目各階段性的完成質(zhì)量，由集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、下游相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)知識(shí)的積累和共享p 階段成果管理的意義運(yùn)營(yíng)質(zhì)量評(píng)價(jià)階段完成標(biāo)志運(yùn)營(yíng)知識(shí)積累p 階段成果有哪些？　 項(xiàng)目初篩 階段項(xiàng)目論證 階段項(xiàng)目決策 階段項(xiàng)目獲取 階段項(xiàng)目后續(xù)跟蹤投資發(fā)展部輸出成果基礎(chǔ)信息通報(bào)表可行性研究報(bào)告 審批意見表 合作協(xié)議 地變更登記項(xiàng)目建議書 審批意見表 項(xiàng)目分析聯(lián)絡(luò)單 地出讓合同 權(quán)屬人變更登記等審批意見表 項(xiàng)目分析聯(lián)絡(luò)單 合同類文件收購(gòu)重組協(xié)議 　　 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)測(cè)算表 競(jìng)價(jià)策略 　 　　 合作項(xiàng)目調(diào)查報(bào)告 招投標(biāo)文件 　 　　 獲取方案 　 　 　　 投資決策 階段 項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程管理階段營(yíng)銷 管理階段入伙管理階段品牌營(yíng)銷中心輸出成果提供市場(chǎng)分析和研究報(bào)告提供市場(chǎng)分析和研究報(bào)告（深度報(bào)告）提供營(yíng)銷專項(xiàng)論證及營(yíng)銷建議補(bǔ)充專項(xiàng)建議書（含客戶價(jià)值關(guān)注度）提供 《 銷售前期準(zhǔn) 備方案 》 及銷售現(xiàn)場(chǎng)工地包裝要求提供營(yíng)銷、市場(chǎng)、客戶分析報(bào)告（月度）實(shí)測(cè)面積價(jià)格表調(diào)整提供產(chǎn)品初步定位建議提供產(chǎn)品定位建議書提供售樓處、樣板環(huán)境、樣板間定位建議和設(shè)計(jì)要求反饋客戶意見，提出施工細(xì)節(jié)的改善意見編制項(xiàng)目年度及月度各階段營(yíng)銷策略及計(jì)劃設(shè)計(jì)并制作入伙相關(guān)物料提供項(xiàng)目銷售計(jì)劃（價(jià)格、周期、銷售回款）編制項(xiàng)目營(yíng)銷策劃報(bào)告及總體計(jì)劃（銷售指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)）明確銷售賣場(chǎng)管理、服務(wù)硬件、軟件配置標(biāo)準(zhǔn) 工程形象與銷售節(jié)點(diǎn)配合要求制定銷售價(jià)格表協(xié)助入伙預(yù)驗(yàn)收　 提供項(xiàng)目應(yīng)用的品牌推廣策略與標(biāo)準(zhǔn)參與專業(yè)評(píng)審并出具意見 　提供項(xiàng)目后期產(chǎn)品調(diào)整建議客戶滿意度調(diào)查　 　 　 　 大型媒介購(gòu)買與發(fā)布管理項(xiàng)目后的品牌效果評(píng)估　 　 　 　制定銷售管理手冊(cè)，人員聘用和激勵(lì)制度實(shí)施年度品牌巡檢　 　 　 　制定銷售賣場(chǎng)接待管理流程，提出人員要求印刷相關(guān)基礎(chǔ)資料　 投資決策階段項(xiàng)目策劃階段 設(shè)計(jì)管理階段 工程管理階段 營(yíng)銷 管理階段入伙管理階段成本管理體系輸出成果項(xiàng)目開發(fā)成本測(cè)算書（ ）項(xiàng)目成本測(cè)算書（ 版）項(xiàng)目成本測(cè)算書（ ） 備選廠家范圍明細(xì)樣板間、售樓處精裝修招標(biāo)及簽訂合同（硬裝部分）項(xiàng)目成本后評(píng)估報(bào)告　限額設(shè)計(jì)要求及成本控制建議書（）限額設(shè)計(jì)要求及成本控制建議書擬投標(biāo)單位入圍報(bào)告配合營(yíng)銷整改預(yù)算書供應(yīng)商后評(píng)估報(bào)告　 多方案經(jīng)濟(jì)比較測(cè)算書 多方案經(jīng)濟(jì)比較測(cè)算書 招標(biāo)文件、中標(biāo)通知書、合同文件 　 后期整改預(yù)結(jié)算審核報(bào)告　 專項(xiàng)成本調(diào)研報(bào)告施工圖預(yù)算項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目成本測(cè)算書（ ）動(dòng)態(tài)成本月報(bào) 　 　　 　 工程項(xiàng)目分判表 變更、洽商分析報(bào)告 　 　　 　 招標(biāo)項(xiàng)目分判表 工程結(jié)算書及結(jié)算審核報(bào)告 　 　　 　 招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃表 合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù) 　 　　 　 　 技術(shù)指標(biāo)及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析 　 　　 　 　 成本調(diào)研及成本分析 　 　　 　 　 項(xiàng)目成本分析報(bào)告