【正文】 上級計劃是下一級計劃的編制基準，下級計劃復核上級計劃的科學、合理和可實施性下級計劃上級計劃p 編制項目計劃的兩個基本原則指導 復核□ 原則二：分四步走流程 計劃由上級計劃獲得 目標為了達成目標而應完成的各項 任務分解為工作項設定時間要求及資源配置，形成 計劃WBS分解 WBS分解 +管理思想如有必要，將任務往下繼續(xù)分解，并通過 工作流程 的建立，找出各任務之間的邏輯關系任務目標自上而下（目標 → 任務） ： 根據(jù)上級招標計劃及管理要求確定的工作目標，在09年 9月 30日前要完成幕墻招標。 —— 很多具體的實施計劃都是一個專項計劃□ 編制項目專項計劃應注意的幾個要點 1. 要滿足項目總體開發(fā)進度計劃和關鍵節(jié)點計劃的要求2. 任務的 WBS分解要落地，能夠指導具體工作3. 不要漏項4. 如果需要，責任盡量落實到具體的人5. 用專業(yè)的劃分來確定計劃結構較好6. 專項計劃一定要充分項目考慮實際情況p 如何編制年度工作計劃編制年度計劃 4步驟1. 確定公司年度的戰(zhàn)略主題及提升管理的重點2. 編制項目的年度經(jīng)營開發(fā)計劃3. 確定公司的整體經(jīng)營管理計劃4. 確定各業(yè)務單元的年度計劃 /目標目標設定 3原則1. 少而精原則，指標最好不超過 1012項2. 結果導向原則，指標選擇要體現(xiàn)出結果優(yōu)先3. 可衡量原則，指標應具備可衡量性、可驗證性□ 案例 :某公司的 08年度計劃編制　 　 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 項目 5 小計 BSC指標利潤 目標值 () () 挑戰(zhàn)值 () 銷售額 目標值 　 　 挑戰(zhàn)值 　 　 回款額 目標值 　 　 挑戰(zhàn)值 　 　 1. 明確年度管理提升主題：人工效能提升2. 編制各項目的年度經(jīng)營開發(fā)計劃（略）3. 確定公司整體經(jīng)營管理計劃（見下表） □ 案例 :某公司的年度計劃編制形成各單位 08年度年度計劃p 如何編制月度計劃□ 月度計劃與年度計劃、項目計劃之間是一種鉤稽關系，月度計劃應支持年度計劃和項目計劃的實現(xiàn)項目計劃年度計劃 月度計劃□ 月度計劃模版序號 工 作 事 項 及 目 標 描 述責 任人權重計 劃完成時間實際 完成情況延誤原因質 量自 評進 度分運 營 中心質 量分總 裁遺 留工作123456需要其它部 門協(xié) 作或支持事 項序號 支持部門 工作內容及目 標 描述 時間 要求 備 注12對 其它部 門協(xié) 作支持的工作（運 營 管理中心填寫）序號 需要支持部門工作內容及配合目 標描述權重 實際 完成情況 延 誤 原因質量自評進 度分運 營 管理中心12審 批 欄 下屬公司 /部 門負責 人運 營 管理中心（月度 進 度） 主管副 總 裁總 裁（月度 綜 合評 分）簽 字考 評 得分考 評評 價情況□ 進行月度計劃管理時應注意p要關注重點： 關注公司的經(jīng)營管理重點和項目計劃的關鍵節(jié)點；p要關注整體： 要橫向了解公司其它部門的工作安排情況，及時與需要協(xié)作的上下游部門進行協(xié)調，因為公司各部門的計劃都是互相關聯(lián)的；p要有層次性： 下一級計劃要實現(xiàn)上一級計劃的目標，月度計劃要實現(xiàn)年度 KPI的目標，員工計劃要實現(xiàn)部門計劃的目標；p要具有可考核性： 計劃的目標要明確，完成時間、責任人、完成的標準和結果要表示清楚。p 如何進行計劃調整？調整原則：p 入住時間節(jié)點 一旦確定， 不能調 ；p 其余項目關鍵節(jié)點 不能隨意調 ；p 唯一計劃基準原則 ，在調整未得到批準以前，老的 基準計劃 繼續(xù)有效；調整審批： —— 按類、按級審批計劃類型 調整時點 審批人一級計劃 （項目一級節(jié)點計劃、項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃）半年調整 運營部門審核，總裁審批二級計劃 （項目總體開發(fā)進度計劃）按季調整 運營部門負責人審批，報送總裁三級計劃 （專項計劃） 按月調整 項目負責人審批，報送運營部門p 案例p 一級計劃的調整p 二級計劃的調整p 三級計劃的調整 計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策第二部分回顧目錄第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運營管理解析 第二部分：如何構建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系 第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系 系統(tǒng)化房地產(chǎn)項目管理體系計劃管理 信息管理 流程策劃 成果管理 決策管理 項目評估成果管理體系流程管理體系會議決策體系項目評估體系信息管理體系p 流程清單分析p 流程分析案例成果管理體系流程管理體系會議決策體系項目評估體系信息管理體系明確項目信息流的管理，每階段成果完成后，向項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號對項目各階段性的完成質量，由集團管理團隊、項目團隊、下游相關人員進行評價項目運營知識的積累和共享p 階段成果管理的意義運營質量評價階段完成標志運營知識積累p 階段成果有哪些？　 項目初篩 階段項目論證 階段項目決策 階段項目獲取 階段項目后續(xù)跟蹤投資發(fā)展部輸出成果基礎信息通報表可行性研究報告 審批意見表 合作協(xié)議 地變更登記項目建議書 審批意見表 項目分析聯(lián)絡單 地出讓合同 權屬人變更登記等審批意見表 項目分析聯(lián)絡單 合同類文件收購重組協(xié)議 　　 項目經(jīng)濟測算表 競價策略 　 　　 合作項目調查報告 招投標文件 　 　　 獲取方案 　 　 　　 投資決策 階段 項目策劃階段設計管理階段工程管理階段營銷 管理階段入伙管理階段品牌營銷中心輸出成果提供市場分析和研究報告提供市場分析和研究報告（深度報告）提供營銷專項論證及營銷建議補充專項建議書（含客戶價值關注度）提供 《 銷售前期準 備方案 》 及銷售現(xiàn)場工地包裝要求提供營銷、市場、客戶分析報告（月度）實測面積價格表調整提供產(chǎn)品初步定位建議提供產(chǎn)品定位建議書提供售樓處、樣板環(huán)境、樣板間定位建議和設計要求反饋客戶意見，提出施工細節(jié)的改善意見編制項目年度及月度各階段營銷策略及計劃設計并制作入伙相關物料提供項目銷售計劃（價格、周期、銷售回款）編制項目營銷策劃報告及總體計劃（銷售指標、費用指標）明確銷售賣場管理、服務硬件、軟件配置標準 工程形象與銷售節(jié)點配合要求制定銷售價格表協(xié)助入伙預驗收　 提供項目應用的品牌推廣策略與標準參與專業(yè)評審并出具意見 　提供項目后期產(chǎn)品調整建議客戶滿意度調查　 　 　 　 大型媒介購買與發(fā)布管理項目后的品牌效果評估　 　 　 　制定銷售管理手冊，人員聘用和激勵制度實施年度品牌巡檢　 　 　 　制定銷售賣場接待管理流程，提出人員要求印刷相關基礎資料　 投資決策階段項目策劃階段 設計管理階段 工程管理階段 營銷 管理階段入伙管理階段成本管理體系輸出成果項目開發(fā)成本測算書（ ）項目成本測算書（ 版）項目成本測算書（ ） 備選廠家范圍明細樣板間、售樓處精裝修招標及簽訂合同（硬裝部分）項目成本后評估報告　限額設計要求及成本控制建議書（）限額設計要求及成本控制建議書擬投標單位入圍報告配合營銷整改預算書供應商后評估報告　 多方案經(jīng)濟比較測算書 多方案經(jīng)濟比較測算書 招標文件、中標通知書、合同文件 　 后期整改預結算審核報告　 專項成本調研報告施工圖預算項目設計階段項目成本測算書（ ）動態(tài)成本月報 　 　　 　 工程項目分判表 變更、洽商分析報告 　 　　 　 招標項目分判表 工程結算書及結算審核報告 　 　　 　 招標采購計劃表 合格供應商數(shù)據(jù)庫 　 　　 　 　 技術指標及經(jīng)濟指標分析 　 　　 　 　 成本調研及成本分析 　 　　 　 　 項目成本分析報告 　 。□ 如何在計劃管理過程中提高我們的計劃管理能力？需要持續(xù)思考以下幾個問題1. R：是否與上級計劃相匹配？2. S：具體措施與責任是否明確？3. M：是否可以衡量？4. A：是否可以實現(xiàn)？5. T：時限要求是否明確？ 計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策□ 計劃的監(jiān)控和預警的方法 ——2 個字 “跟蹤 ”， 4個字 “及時跟蹤 ”由計劃管理部門根據(jù)關鍵節(jié)點的重要程度來預警p 重要關鍵節(jié)點：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時間達到 30天 的需要提前 3個月 以上向總經(jīng)理預警，并提出糾偏措施p 重要關鍵節(jié)點：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時間達到 15天 的需要提前 1個半月 以上向總經(jīng)理預警，并提出糾偏措施p 其它關鍵節(jié)點一般滯后超過 15天 時分情況分別進行預警□ 常見的跟蹤方式p 采用計劃 /運營月報的方式進行跟蹤p 采用項目月報的方式進行跟蹤p 采用考核評估的方式進行跟蹤計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策□ 常見的考核方式p 根據(jù)關鍵節(jié)點計劃的完成情況采用評分制考核（季度）p 根據(jù)關鍵節(jié)點計劃的完成率進行考核（季度）p 將關鍵節(jié)點計劃納入月度計劃進行考核（月度）□ 根據(jù)關鍵節(jié)點計劃的完成情況采用評分制考核的方法序號 類別 分值 扣分原則1 A類節(jié)點：規(guī)劃方案通過審批、開工、銷售開放、銷售開盤、竣工備案、開始交付5 一旦延誤，扣 5分2 B類節(jié)點：直接影響下個專業(yè)的關鍵節(jié)點 3 延誤 ≤ 7d，扣 1分30d≥ 延誤 7d，扣 2分延誤 30d，扣 3分3 C類節(jié)點：除 A、 B類之外的其它節(jié)點 1 一旦延誤，扣 1分考核分值的計算 /應用：p考核節(jié)點：落在本季度內的所有節(jié)點p節(jié)點考核得分 =100*（考核節(jié)點分值總合 扣分總和） /考核節(jié)點分值總和p90分以上的考核為 ， 40分以下的為 ，其余按線性分布計算□ 根據(jù)關鍵節(jié)點完成率進行考核的方法p考核節(jié)點：落在本季度內的所有節(jié)點p節(jié)點考核得分 =100*考核節(jié)點完成總和 /考核節(jié)點總和p90分以上的考核為 ， 40分以下的為 ，其余按線性分布計算□ 將關鍵節(jié)點計劃納入月度計劃進行考核的方法序號 工作事項 /目標 權重 進度評分 質量評分1 銷售 /回款目標 8 5 52 關鍵節(jié)點目標 8 5 33 其它重要事項及目標 2 2 34p 權重根據(jù)工作的重要程度按 1設置；p 評價標準： 進度分 ： 5— 目標完成； 2— 受上游部門影響延遲，對公司影響較?。?0— 未完成； 質量分 ： 5— 優(yōu)秀， 4— 良好， 3— 合格， 2— 有差距， 1— 不合格。 組織合同簽署 ：合同文本擬定 → 合同談判 → 合同審批 → 簽署合同□ 案例：編制幕墻招標計劃□ 案例：編制幕墻招標計劃1. 任務的名稱 —— 在表達充分的情況下，盡量采用精干的詞組來表達，多采用業(yè)內的一些慣例用詞2. 總時間 —— 關鍵路徑，在合理的情況下，盡量縮短，并留出適當?shù)膹椥砸詰段粗蛩氐挠绊?，以便于后期管理可控；?“一寸光陰一寸金 ”的態(tài)度來看待時間資源3. 任務的起始時間 —— 是否合適，或有其他因素影響4. 任務之間的邏輯關系 —— 要關注每項任務的前置任務，一個計劃只設定一個起始點，便于后期的計劃動態(tài)太管理；5. 該階段任務完成得成果標準 —— 以便于評價是否完成6. 責任部門 /人 —— 利于計劃的執(zhí)行和跟蹤p 編制項目計劃時還應注意的幾個要素p 編制項目計劃時幾種邏輯關系的表示方法1. FS—— 完成 開始，有條件開始 /順序開始，最早開始，是一種串聯(lián)關系，也有 FS+nd或 FSnd2. SS—— 開始 開始，同步開始 /共享一個起點，是一種并聯(lián)關系，采用得當時，會縮短關鍵路徑，也有 SS+nd或 SSnd3. FF—— 完成 完成，同步結束，也有 FF+nd或 FFnd4. SF—— 開始 完成，條件倒退型， 也有 SF+nd或 SFndp 如何編制項目總體進度計劃幾點點感想 ——p 在項目進度計劃管理范疇，項目總體進度計劃起著是承上啟