【正文】 衡分析 ................................ ................................ ................................ ...................... 25 敏感性分析 ................................ ................................ ................................ .......................... 26 變動因素一成本變動 ................................ ................................ ................................ . 26 變動因素二售價變動 ................................ ................................ ................................ . 26 變動因素一容積率變動 ................................ ................................ ............................. 26 風險分析 ................................ ................................ ................................ ............................. 27 風險因素的識別和評估 ................................ ................................ ............................. 27 風險防范對策 ................................ ................................ ................................ ........... 27 第七部分： 綜合評價 ................................ ................................ ................................ .......................... 27 社會評價（定性） ................................ ................................ ................................ ............... 27 環(huán)境評價 （影響及對策） ................................ ................................ ................................ ..... 27 公司資源匹配分析 ................................ ................................ ................................ ............... 27 第八部分： 研究結(jié)論與建議 ................................ ................................ ................................ ................ 27 結(jié)論 ................................ ................................ ................................ 。 集團總經(jīng)理 集團運營發(fā)展部 集團人力資源行政部 集團財務(wù)部 集團公共事務(wù)部 集團戰(zhàn)略品牌部 集團運營中心 區(qū)域總經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理 投資 發(fā)展 研發(fā) 設(shè)計 工程 管理 造價 管理 營銷 管理 計財 管理 人資 行政 商運 管理 物業(yè) 管理 研發(fā) 經(jīng)理 工程 經(jīng)理 成本 經(jīng)理 營銷 經(jīng)理 地區(qū) PMO 項目 負責人 某標桿運營體系－通過 PMO協(xié)調(diào) 27 總部功能定位 運營監(jiān)管重點 運營管理部門 項目監(jiān)管型 — 不介入項目的具體開發(fā) 戰(zhàn)略采購除外；監(jiān)管重點除涵蓋投資控制型內(nèi)容外，還關(guān)注重要的項目決策點（如方案、營銷總案等） 管理委員會（戰(zhàn)略運營部之運營中心（ 3人）承擔日常職責） 戰(zhàn)略運營部之運營中心（投資跟蹤評價 +項目計劃 +流程 +信息化 +知識管理等） 項目計劃（全期 +各年度），月度簡報 關(guān)鍵成果標準管理 +決策會議管理 +知識管理 龍湖運營平臺的特點 —— 項目監(jiān)控型 28 案例分析：華遠的項目運營平臺 決策委員會總經(jīng)理董事長工程技術(shù)組預(yù)算組項目經(jīng)理綜合組城市公司區(qū)域中心財務(wù)中心人力資源部總經(jīng)辦審計部規(guī)劃設(shè)計部客服中心工程管理部財務(wù)總監(jiān)運營管理部研究發(fā)展部成本管理中心總助項目總監(jiān)前期開發(fā)部法律部商業(yè)經(jīng)營部商業(yè)管理公司1. 華遠的本地項目管理模式是 “ 平衡矩陣式 ” —— 項目部負責工程實施（含施工圖），專業(yè)部門的協(xié)調(diào)，主要依靠項目總監(jiān) 2. 運營管理部：計劃管理 +流程管理 +信息化管理，其中計劃的編制、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮較為明顯 29 總部功能定位 運營監(jiān)管重點 運營管理部門 項目操作型 — 矩陣式，項目部負責工程施工，專業(yè)部門配合；監(jiān)管重點除涵蓋項目監(jiān)控型內(nèi)容外，更多關(guān)注過程計劃的細化編制、協(xié)調(diào)等 公司高層＋項目總監(jiān)組成項目管理核心層 運營管理部（計劃管理 +流程管理 +信息化管理，其中計劃的編制、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮較為明顯） 項目計劃（全期 +各年度），總部組織；執(zhí)行計劃（月度），總部協(xié)調(diào)并審批 深入到項目操作層面 ——流程責權(quán)設(shè)計 + 主要決策 +專業(yè)操作系統(tǒng) 華遠總部運營平臺的特點 —— 項目操作型 30 對三類項目運營管理模式的總結(jié) 項目操作型 項目監(jiān)管型 投資監(jiān)控型 操作項目 —華遠 監(jiān)管項目 —龍湖 投資項目 —萬科 職責分工 ?運營控制型 ?總部＋項目部／項目公司，項目管理模式多職能制或矩陣制 管控特點 ?運營控制型（弱價值鏈控制）或戰(zhàn)略控制型 ?總部＋城市公司 職責分工 ?投資決策 ?計劃編制／監(jiān)控 +業(yè)務(wù)決策 +成果標準 ?項目操作 運營管理 重點 ?投資決策 ?計劃規(guī)劃／監(jiān)控 +業(yè)務(wù)決策 +成果標準 ?投資決策 ?計劃審批／監(jiān)控 ?戰(zhàn)略管控型或投資管控型 ?總部＋城市公司或三級架構(gòu) 職責分工 ?健全完善執(zhí)行保障體系，計劃的組織編制、協(xié)調(diào)、督辦職能比較突出 ?常見的職能承擔部門－ 總辦、工程管理部或單獨成立運營管理部 運營管理 部門特點 ?健全計劃監(jiān)控機制、提高項目決策質(zhì)量和效果、健全信息上報機制 ?常見職能承擔部門 — 總辦、運營管理部（較少在工程系統(tǒng)） ?建立項目投資跟蹤評價系統(tǒng)，通過計劃監(jiān)控實現(xiàn)項目投資目標以及當年度的財務(wù)表現(xiàn) ?常見職能承擔部門 —財務(wù)管理部、投資管理部 31 企業(yè)在構(gòu)建項目運營平臺時需關(guān)注幾個問題 1. 管控思路決定了總部的功能和項目運營管理模式 2. 項目運營管理模式?jīng)Q定運營管理的職能和管理深度 3. 職能和管理深度決定了由哪個部門承擔更適合 但無論怎么設(shè)置運營管理部門，我們都應(yīng)該意識到運營管理部門 不是一個負責某一方面專職業(yè)務(wù)的職能部門 （ 不是第二個工程管理部或第二個總經(jīng)理辦公室 ） ， 它是公司決策層的參謀和智囊 總是站在公司層面 、 戰(zhàn)略的高度 ， 運用標準化運營管理體系 ， 從全面經(jīng)營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題 、 分析問題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門或項目公司提出解決問題的建議 是一個定規(guī)則 、 搭平臺 、 管計劃 、 促糾偏的工作團隊 是銜接宏觀戰(zhàn)略目標和微觀項目實施的紐帶 32 項目運營管理之 —— 流程管理 33 流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項目運營體系的基礎(chǔ) 基于流程活 動 的深入分析，系 統(tǒng)規(guī)劃 六大體系， 設(shè)計 有序 執(zhí) 行的制度保障體系 I. 基于流程活動分析 II. 體系策劃 III. 執(zhí)行保障體系 34 流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項目運營體系的基礎(chǔ) 業(yè)務(wù) 活 動 （具有矢量 屬 性） 輸 入 輸 出 業(yè)務(wù) 活 動 績 效 評 估 從 工作流的角度看，各 個相 對獨 立活 動 之 間 耦合，需要 “控制 ”或曰 “啟動 ”，在日常管理中常常體 現(xiàn)為“決 策 ” 從 工作流的角度看，每一項業(yè)務(wù) 活 動 是一 個 矢量，具有 兩 方面要素，即方向和量度；方向是 緊 前 /緊后 節(jié) 點，量度是 時間 35 回顧 ——流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項目運營體系的基礎(chǔ) 房地產(chǎn)企業(yè) “ 項目運營管理 ” ,本質(zhì)應(yīng)該是是貫穿于項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為 ,構(gòu)成了 “ 項目運營管理 ” 的核心內(nèi)容 房地產(chǎn)價值鏈 ACTION n …… ACTION 03 ACTION 02 ACTION 01 輸 出 輸 入 成果標準體系 流程管理體系 計劃管理體系 決策 (會議 )體系 項 目 評 估管理 項目評估體系 輸 出 輸 入 輸 出 輸 入 輸 出 輸 入 輸 出 輸 入 信息管理 信息管理體系 36 專題研究 （此部分未來得及好好做 ,仍待完善） 賽普對國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)流程的研究 37 設(shè)計配合 采購策劃、總包監(jiān)理招標 地質(zhì)勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工 項目論證階段 項目策劃階段 方案設(shè)計階段 工程管理階段 項目取得 主體結(jié)構(gòu)開工 開盤銷售 入伙 竣工 產(chǎn)品交付階段 項目發(fā)展 營銷 設(shè)計 工程采購 組織項目論證 項目取得 市場調(diào)研 初步項目定位 規(guī)劃要點 /規(guī)劃草案 項目定位 概念規(guī)劃設(shè)計 項目營銷總案 、 項目推廣方案策劃 銷售前準備 （ 含前期客戶積累 ） 方案設(shè)計 擴初設(shè)計 施工圖設(shè)計 主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件 工程施工至竣工驗收 銷售及入伙配合 工程施工配合 、 銷售配合及入伙配合 銷售事務(wù)管理 成本 前期成本估算 測算 設(shè)計階段成本控制及測算、形成控制性目標成本確定 合約框架 動態(tài)成本管理 工程實施階段的成本管理 結(jié)算 產(chǎn)品交付管理 入住事務(wù)管理 客服 戰(zhàn)略 用地規(guī)劃許可證 國有土地使用證 規(guī)劃許可證 開工許可證（ 基礎(chǔ)提前施工報建） 辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證 產(chǎn)權(quán)初始登記 工 程施工配合 物業(yè)方案策劃、設(shè)計配合、物業(yè)公司選聘 銷售配合 工程條件評估 投資估算 投資目標執(zhí)行監(jiān)控 項目計劃動態(tài)管理 項目后 評估 項目運營策劃 （含項目計劃） 景觀 /精裝專項設(shè)計、部品策劃 初設(shè) 施工圖階段 內(nèi)部立項 項目策劃會 方案評審會 銷售管理階段 VAC模型 —— 賽普總結(jié)的房地產(chǎn)開發(fā)基本模式（ 7階段、 7專業(yè)、 53個關(guān)鍵活動 /節(jié)點 ） 38 階段 1——項目投資論證階段 PD（ Projectdevelopment） 階 段 1 、 項 目 投 資 論 證 階 段 P D E （ P r o j e c t d e v e l o p m e n t ）投 資 / 運 營 監(jiān) 控客 戶 服 務(wù)成 本工 程 / 采 購營 銷設(shè) 計項 目 發(fā) 展P D E 0 2 、 項 目 可 研（ 營 銷 ）R 0 3 0 1 、 項 目 初 步定 位C 0 1 、 項 目 投 資 決 策 會P D E 0 2 、 項 目 可 研（ 設(shè) 計 ）R 0 3 0 3 、 產(chǎn) 品 初 步建 議P D E 0 2 、 項 目 可 研（ 成 本 ）R 0 3 0 5 、 前 期 測 算 成 本P D E 0 2 、 項 目 可 研R 0 3 、 可 研 報 告P D E