【正文】 ，認論崗位 KR 第五講 BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程制度 第六講 BSC+OKR實施切換注意問題 序號 崗位 職責 時間 成 本 數 量 質量 風險 推導的指標 1 研發(fā)報告 √ √ √ 在 2023年 11月 15日前，完成公司 ABY項目研發(fā)報告，要求獲得技術質詢會的一次性審議通過 4 現(xiàn)場技術支持服務 √ √ √ √ √ 確?，F(xiàn)場技術支持滿意度達到 90分以上 每季度現(xiàn)場技術問題妥善解決率 100% 二、崗位職責補充推導 序號 目標（ O） 關鍵成果（ KRs） KR 權重 KR 分值 O分值 1 本季度研發(fā)項目確保完成 4月 ， 通過技術方案的評審 ， 確保工藝技術路線獲得審議通過 …… 20% 100 5月 ， 完場樣機的測試 ， 確保通過 。 30% 6月 ， …… 30% 本季度 …… 20% 2 本季度支持新產品上市陳宮 4月 ， 為銷售技術支持 。 100 略 略 略 3 略 略 100 略 三、運用價值樹，討論支持崗位 O的 KR 崗位 O驅動因素分析 崗位 KR 車間工時或產量定額全面、合理 車間定崗定編 車間薪資總額控制 設備與操作工藝執(zhí)行改善 機物料消耗、低值易耗品等費用控制 設備維修成本 保持設備完好、減少設備停工損失 工時定額準確率 定員符合率 人工成本總額 工藝執(zhí)行抽檢符合率 消耗目標降低達成率 設備維修降成本目標 設備可動率 加強車間質量管理，降低內部質量損失 內部質量損失成本 車間 成本 費用 …… ……… 崗位 O 四、填寫崗位的 OKR考核表 全年第一季度第二季度第三季度第四季度F 1 股東滿意的投資回報 凈資產收益率F 2 獲取更多利潤 稅前利潤F 3 銷售收入增長 銷售收入F 4 降低控制總成本 成本費用總額F 5 加速流動資金周轉 流動資金周轉天數戰(zhàn)略客戶銷售收入比重新產品銷售收入比重C 1 .1 開發(fā)國際市場新的二次配套客戶國際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數量C 1 .2 全面占領華北市場整車制造戰(zhàn)略客戶華北戰(zhàn)略客戶銷售收入C 1 .3 提高戰(zhàn)略性老客戶的銷售滲透戰(zhàn)略客戶鎖定數量C 1 .4 A 3 產品線全面投入市場 新產品銷售收入比重C 2 保持與戰(zhàn)略客戶良好關系 戰(zhàn)略客戶滿意度 客戶聯(lián)誼計劃戰(zhàn)略目標與主題 核心衡量指標維度 戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略預算支出市場營銷計劃2023年目標值2023年目標值主要責任人C 1 ：提升戰(zhàn)略客戶及盈利新品銷售收入比重附件5 ：SB U （子公司）平衡計分卡示意財務客戶一、部門戰(zhàn)略地圖與 BSC分解 崗位季度 O主要來自部門 O分解，以及崗位職責的補充推導 頭腦風暴分析（ 5）： OKR 如何量化？ 如何實現(xiàn) OKR指標的量化？ 報表編制的及時、準確； 確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制的質量； 提升質量管理體系的有效性； 人員能力素質的提升； … … 課程議題 第一講 訃識 BSC+OKR 第二講 多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC開發(fā) 第三講 確定部門季度的 O,認論支持部門 O的 KR 第三講 分解部門內部崗位的 O，認論崗位 KR 第五講 BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程制度 第六講 BSC+OKR實施切換注意問題 問題一：中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經營計劃、績效考核流程 調整、確定 《 年度經營 目標卡 》 召開戰(zhàn)略研討會，修 訂、規(guī)劃公司戰(zhàn)略 分解戰(zhàn)略，編制 《 年度 OKR目標卡 》 初稿 年度銷售 預算 年度生產、 庫存預算 期間費用 預算 采購預算 設備等投資 預算 根據預算滾動修訂 戰(zhàn)略圖、卡、表（ 3+1） 年度預算 平衡會 匯總編制 財務預算表 年度戰(zhàn)略環(huán)境掃描 設計考核指標，落實 責任機制 修訂戰(zhàn)略、計劃與 考核流程制度 傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理部門 OSM戰(zhàn)略管理辦公室 一 戰(zhàn)略環(huán)境分析 一 戰(zhàn)略環(huán)境分析 1 內外部環(huán)境分析 1 內外部環(huán)境分析 2 戰(zhàn)略研究 2 戰(zhàn)略研究 3 BSC對標研究分析 二 戰(zhàn)略規(guī)劃 二 戰(zhàn)略規(guī)劃 3 戰(zhàn)略規(guī)劃研討會 4 戰(zhàn)略規(guī)劃研討會 4 畢業(yè)論文報告 5 戰(zhàn)略地圖、卡、表 三 戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控 三 戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控 5 重點戰(zhàn)略任務管理 6 建立戰(zhàn)略溝通平臺 7 橫向與縱向戰(zhàn)略協(xié)同管理 8 戰(zhàn)略預算資源配置 9 平衡計分卡報告 10 戰(zhàn)略行動計劃管理并鏈接考核 11 鏈接績效考核 四 戰(zhàn)略評估修訂 四 戰(zhàn)略評估修訂 6 年度戰(zhàn)略修訂會議 12 年度戰(zhàn)略修訂會議 7 關注目標修訂 13 戰(zhàn)略圖、卡、表修訂 14 促進戰(zhàn)略、計劃、預算聯(lián)動 問題二：戰(zhàn)略管理部門的職能發(fā)揮 案例 華潤集團戰(zhàn)略管理部 BSC+6S集團管控體系 預算管理 聚焦戰(zhàn)略 StrategyFocused 戰(zhàn)略驅動 Strategy Driven 商業(yè)計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 管理報告 戰(zhàn)略審計 戰(zhàn)略評價 經理人評價 基于預算 BudgetingOriented 業(yè)務單元編碼 管理報告 內部審計 業(yè)績評價 經理人考核 戰(zhàn)略構建工具 戰(zhàn)略落實工具 戰(zhàn)略監(jiān)控工具 戰(zhàn)略執(zhí)行工具 6S管理體系 財務管控型 戰(zhàn)略管控型 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃：外部環(huán)境研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略地圖與 BSC、戰(zhàn)略監(jiān)控 ? 運營管理：年度商業(yè)計劃、經濟運行分析、組織績效考核 ? 投資管理：投資分析、投資論證、投資項目監(jiān)控等 ? 協(xié)管辦： 產業(yè)協(xié)同管理 ? 精益辦： 共性管理工具推廣、管理輸出、精益管理方法研究 華潤集團戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃 運營管理 投資管理 協(xié)管辦 案例 華潤集團戰(zhàn)略管理部（續(xù)） 精益辦 來源：佐佳咨詢中國平衡計分卡案例庫 問題三：平衡計分卡報告 維度 戰(zhàn)略目標與主題戰(zhàn)略目標與主題儀表盤核心衡量指標 目標值 實際值核心衡量指標儀表盤戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃進度儀表盤主要責任人F 1 股東滿意的投資回報 凈資產收益率F 2 獲取更多利潤 稅前利潤F 3 銷售收入增長 銷售收入F 4 降低控制總成本 成本費用總額F 5 加速流動資金周轉 流動資金周轉天數戰(zhàn)略客戶銷售收入比重 市場營銷計劃新產品銷售收入比重 市場營銷計劃C 1 . 1 開發(fā)國際市場新的二次配套客戶國際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數量 市場營銷計劃C 1 . 2 全面占領華北市場整車制造戰(zhàn)略客戶華北戰(zhàn)略客戶銷售收入 市場營銷計劃C 1 . 3 提高戰(zhàn)略性老客戶的銷售滲透戰(zhàn)略客戶鎖定數量 市場營銷計劃 A3產 品線全面投入市場 新產品銷售收入比重 市場營銷計劃C 2 保持與戰(zhàn)略客戶良好關系 戰(zhàn)略客戶滿意度 客戶聯(lián)誼計劃公司平衡計分卡報告FinancialCustomerC 1 ：提升戰(zhàn)略客戶及盈利新品的銷售收入比重 F 1 F in a n cia l M e a s u r e s A s o f: N o v 0 3N e x t U p d a t e : D e c 0 3責任人 主題: N e e d t o in s e r t o b j e ct iv e s t a t e m e n t h e r e （需要插入的指標評價） Measure:KeyInitiative s : （關鍵的）Y e a r Sa v i n g s * M e a s u r e : N o t e sQ 1 2 0 0 8 9 . 2 % 1 0 . 2 % ** B A S E L I N EQ 1 2 0 0 9 9 . 6 % 1 0 . 2 %Q 2 2 0 0 9 9 . 6 % 1 0 . 3 %Q 3 2 0 0 9 9 . 5 % 1 0 . 4 %Q 4 2 0 0 9Q 1 2 0 1 0Q 2 2 0 1 0Q 3 2 0 1 0Q 4 2 0 1 0K P I 追蹤報告F1: 凈資產收益 率00 . 0 20 . 0 40 . 0 60 . 0 80 . 10 . 1 20 . 1 40 . 1 60 . 180 . 2Q 1 2023Q 1 2023Q 2 2023Q 3 2023Q 4 2023Q 1 2023Q 2 2023Q 3 2023Q 4 2023M e a s u r e Sa vi n g s* Me a su re :F 0 . 2 M e a s u reF 0 . 1M e a s u re 編號 第三季度關鍵結點 時間 計劃要求 負責單位 協(xié)同單位 責任人1 國外戰(zhàn)略供應商培養(yǎng)2 0 0 9 年1 月1 日－6 月3 0 日1 、目標陳述 ：與電氣子公司討論確認國外重要備件目錄；2 、成功標志 ：將合電氣子公司重要機組備件目錄進行確認，并報公司領導審批。集團供銷公司電氣子公司2 國內戰(zhàn)略供應商培養(yǎng)2 0 0 9 年4 月1 日－1 2 月3 1 日1 、目標陳述： 培養(yǎng)國內戰(zhàn)略供方；2 、成功標志： 對重要備件，在培養(yǎng)X X 與Y Y 等知名品牌有實力的供應商基礎上，增加兩家供應商，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。集團供銷公司電氣子公司2 、原因分析總負責人 第一負責人：X X X （集團常務副總裁）；第二負責人：馮云（集團供銷公司總經理）供應商布局實施計劃報告計劃名稱 供應商布局實施計劃計劃編號 ZGY G2023047支持戰(zhàn)略目標與主題 I 2 . 3 降低平均采購單價異動情況與原因分析 改進措施1 、異動情況問題四：戰(zhàn)略回顧會召開一般程序 戰(zhàn)略管理部 門進行公司季度 戰(zhàn)略執(zhí)行情況 總體通報 KPI質詢 支持計劃 質詢 部分子公司、部門 負責人進行季度 述職 修訂調整戰(zhàn)略 計劃，形成 會議紀要 1 2 3 3 4 公司平衡計分卡 報告 述職報告 平衡計分卡 質詢記錄 會議紀要 問題五： OKR考核結果與回報激勵掛鉤 個人績效 分數 個人綜合績效 分數 層差法 正態(tài)分布法 計算公式法 1 2 3 頭腦風暴分析（ 5） :績效考核結果與薪酬掛鉤經驗分享 貴司績效考核結果如何與薪酬掛鉤？經驗與問題分享 上圖：績效管理與崗位晉升管理制度、薪酬激勵制度的銜接關系示例 崗位晉升管理制度 職級安排 升 /降職 績效管理制度 個人考核 部門考核 薪酬激勵制度 固定薪酬 浮動薪酬 基準 系數 根據不同職級確定基薪和福利 根據不同職級確定浮動薪酬的基準 根據個人績效確定浮動系數 根據個人績效確定職級升降 確定整體可供分配薪酬總額 獎金（如月獎、季度獎、年終獎金等） 依據職位要求確定考核內容 課程議題 第一講 訃識 BSC+OKR 第二講 多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC開發(fā) 第三講 確定部門季度的 O,認論支持部門 O的 KR 第三講 分解部門內部崗位的 O，認論崗位 KR 第五講 BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程制度 第六講 BSC+OKR實施切換注意問題 BSC+OKR績效管理實施注意問題 序號 挑戰(zhàn) 對策 1 來自企業(yè)文化與人員的挑戰(zhàn) 高層倡導、中層參與、基層理解 2 戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn) 加強中高層人員戰(zhàn)略管理培訓 強化（ OSM）戰(zhàn)略管理辦公室職能 3 全面預算管理的挑戰(zhàn) 推動戰(zhàn)略、計劃、預算、考核流程的梳理，實現(xiàn)計劃引導預算 4 流程管理水平的挑戰(zhàn) 根據 BSC指標數據信息收集要求梳理相關企業(yè)管理流程實現(xiàn)流程匹配性 5 組織架構與崗位分析的挑戰(zhàn) 組織管控模式分析，明晰組織職責； 梳理崗位職責 6 信息化管理的挑戰(zhàn) 在 BSC導入一年后，引入 BSC信息化軟件，并實現(xiàn)與信息系統(tǒng)的協(xié)同 7 薪酬管理體系支持的挑戰(zhàn) 開展必要的崗位價值評估，實現(xiàn)薪酬內部的公平性，合理地設計薪酬結構 THE