【正文】 司文件分析企業(yè)的過程管理公司文件作為企業(yè)內(nèi)部上傳下達(dá)的文字載體，是管理者了解、分析目標(biāo)下達(dá)后執(zhí)行情況的重要工具，通過它的規(guī)范性、完備性可以清楚地知道一個企業(yè)對于過程管理的重視及實施程度。1．誰來制定計劃在執(zhí)行型的企業(yè)中，有效的計劃由執(zhí)行者來制定，這與我們在前幾講內(nèi)容中反復(fù)提到的“兩個基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是說一個管理者的工作計劃不是上級給制定好的，而是由他自己來完成的。2．現(xiàn)行公司文件的兩大誤區(qū)在國內(nèi)很多經(jīng)營管理情況不太好的企業(yè)中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基層或中層管理人員居然不會做年度經(jīng)營計劃，長期以來都是上級撥一撥他們動一動，貌似勤勤懇懇，但至于說怎么樣去制定計劃、目標(biāo)是什么、資源如何整合、怎么與相關(guān)的部門協(xié)調(diào)關(guān)系、如何去整合自己的團(tuán)隊，全部都不知道。而所有優(yōu)秀的世界級企業(yè)都有著一套優(yōu)秀的管理機(jī)制，就是經(jīng)營計劃系統(tǒng)，這套系統(tǒng)都非常健全并且易于理解和操作。年度經(jīng)營計劃在過程管理中是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，以它為代表的現(xiàn)行公司文件有以下兩個誤區(qū)：另外，前幾講提到過的管理文件的禁忌用語在這里也是需要特別注意的，類似“可能、也許、大概、差不多、盡量、爭取、全力、盡可能、萬一、看情況、試試看以及我代表個人意見”等等都不應(yīng)該出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各類文件當(dāng)中。3．優(yōu)秀的公司文件工作計劃和工作總結(jié)的格式內(nèi)容歷史上有一個運動叫“反對八股文”運動，倡導(dǎo)寫文章不應(yīng)只按一個固定的格式；但是對于管理類的文件卻必須“八股”，也就是說它必須格式化。下面是工作計劃和工作總結(jié)兩份文件的參考格式，這在企業(yè)的管理實踐中是必須確定的具體格式?！咀詸z】請根據(jù)您對于課程的理解回答下面的問題：在后邊的課程中我們會講到，應(yīng)該對目標(biāo)進(jìn)行定期的評估。上面已經(jīng)看到了優(yōu)秀的工作計劃書和工作總結(jié)書應(yīng)該囊括的內(nèi)容和應(yīng)具備的格式，但值得提出的是，在計劃的執(zhí)行期間，主管仍應(yīng)與執(zhí)行目標(biāo)的下屬保持聯(lián)系，隨時了解執(zhí)行近況，并向上呈報“目標(biāo)進(jìn)展”。最高管理主管欲控制及衡量各個部門及總目標(biāo)，必須依據(jù)各單位反饋的報告，這個報告就是執(zhí)行報告書。請根據(jù)掌握的內(nèi)容，羅列該報告應(yīng)該包含的內(nèi)容。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41優(yōu)秀公司文件的特征通過以上的實例可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司文件都具備一些共性的特征：圖41 優(yōu)秀公司文件的特征附件這里再介紹一個令文件簡明扼要的好工具——附件，即一份相對獨立的文件，包括了對正式文件形成支持的一些資料、圖表、數(shù)據(jù)、相關(guān)的計劃、申請、建議和方案。這些內(nèi)容不要寫進(jìn)工作報告或者工作計劃，而是應(yīng)該用附件的形式附在正式文件后面，這樣你的報告就會變得非常的簡潔并且條理清晰了。第9講 過程管理與考核管理【本講重點】目標(biāo)過程管理1．目標(biāo)管理督導(dǎo)對過程進(jìn)行有效的管理，日常觀察做記錄非常重要，這樣我們才能有效地分析成功和失敗的原因，對員工所取得的成績應(yīng)及時鼓勵并進(jìn)行有效的反饋，與此同時，我們還要不斷地提醒具體的目標(biāo)和總目標(biāo)的關(guān)系。2．目標(biāo)過程管理六環(huán)節(jié)在這里要重點提出的是：講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現(xiàn)、稱贊和指導(dǎo)以及跨部門工作會議，這六個環(huán)節(jié)對于一個企業(yè)的執(zhí)行力和過程管理是非常重要的。表41 目標(biāo)過程管理表（MBO表三）過程管理的步驟具體內(nèi)容講授216。 使員工明確公司、部門及個人目標(biāo)；216。 正規(guī)培訓(xùn)無法滿足日常的行為糾正；216。 講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會；216。 通過講授讓下屬立即明白操作要素。演示216。 明白地告訴對方演示的目的性；216。 “我是這樣做的，要不要試試”？216。 隨時停下觀察對方是否在聆聽；216。 一次只針對一個目的進(jìn)行演示；216。 確認(rèn)對方已經(jīng)對問題清楚明白；216。 和對方處于同一個位置和方向。讓對方嘗試216。 邀請對方用新的行為嘗試一次；216。 對方的嘗試應(yīng)有明確的時效性；216。 嘗試的過程不回答對方的提問；216。 不輕易支援并鼓勵對方的自信。過程管理的步驟具體內(nèi)容觀察對方的表現(xiàn)216。 要重點觀察對方的反應(yīng)速度；216。 判斷是模仿還是掌握了精髓；216。 判斷嘗試行為的舊行為痕跡；216。 不要突出對方被觀察的狀態(tài)；216。 觀察時保持耐心，不越俎代庖；216。 用筆記錄觀察到的行為方式。稱贊和指導(dǎo)216。 注意不輕易給予下屬肯定或贊揚；216。 對下屬主動的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定；216。 對于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚；216。 不是贊揚對方的人，而是新行為；216。 如果對方失敗，忽略責(zé)任和壓力；216。 分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)；216。 沒有誰可以一次性掌握新的行為?？绮块T工作會議216。 用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；216。 降低各職能部門間的溝通成本；216。 降低各部門間的管理成本；216。 定期召開跨部門的工作協(xié)調(diào)會；216。 通過協(xié)調(diào)會達(dá)成一致、協(xié)同作戰(zhàn)；216。 績效管理必須要考慮團(tuán)隊績效；216。 同時設(shè)計相應(yīng)的薪酬激勵機(jī)制。要擁有真正有效的執(zhí)行力，不但要有計劃，還要有過程管理，以上過程管理的六個環(huán)節(jié)缺一不可?？己斯芾砟Ｐ瓦@一講我們進(jìn)入到目標(biāo)績效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關(guān)心的一個環(huán)節(jié)——考核管理?？冃Э己耸且粋€世界性的難題，迄今為止，沒有任何一個國際級的企業(yè)敢于評價其公司的績效管理已經(jīng)做到百分之百完美了，而且永遠(yuǎn)也不會出現(xiàn)這樣的完美狀態(tài)。盡管很難，但是績效考核又是任何一個管理者不得不面對的一個課題。現(xiàn)在，討論一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。1．“德能勤績”考核模型德、能、勤、績考核，是從“品德、能力、出勤、成績”四個維度出發(fā)，分解出若干個指標(biāo)，對員工進(jìn)行的績效考核。這是國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來源于國家公務(wù)員的考核模式，幾年來全國上下從政府到企業(yè)、到地方，都在普遍、廣泛地使用。這種考核模型的弊端嚴(yán)重，所以它走到今天是應(yīng)該壽終正寢、不能再用了?，F(xiàn)在如果有企業(yè)還再用這種考核模型，就應(yīng)該立即納入計劃，進(jìn)行考核整改。2．“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型與“德能勤績”考核模型相比，“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型要科學(xué)得多。運用這種考核模型，在績效目標(biāo)的計劃過程中，經(jīng)理和員工必須就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，雙方對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，并確定員工是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法中，績效評價的會議不僅僅是為了評價，還要討論哪些績效沒有達(dá)到目標(biāo)，診斷存在的問題并提出解決的建議。表51 “目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型的優(yōu)缺點優(yōu) 點缺 點216。 容易將個人和團(tuán)隊的目標(biāo)聯(lián)系起來；216。 減少績效評價雙方意見分歧的可能；216。 能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；216。 對考核結(jié)果具有更好的法律保護(hù)作用。216。 需要比其他考核的方法花費更多的時間；216。 經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；216。 同其他考核法相比要做更多的文字工作?！颈局v小結(jié)】本講的講述重點是企業(yè)目標(biāo)績效管理的第三個重要的組成部分，過程管理。問題的提出來源于中國的很多企業(yè)往往忽略過程，普遍只注重目標(biāo)和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。過程管理的重點在于經(jīng)營計劃的制定以及過程管理中六個密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的步驟內(nèi)容。在過程管理的過程中，我們應(yīng)當(dāng)首先明確具體的執(zhí)行者才是計劃的制定者，在制定工作計劃、工作總結(jié)等公司文件的時候，要始終堅持格式化，這樣才不會陷入“一地雞毛”和“八仙過?！眱蓚€誤區(qū)。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 考核管理（一）【本講重點】（KPI）績效考核的具體方法下面介紹在不同的考核模型里所用的具體的考核方法。1．績效考核評級法第一個是我們常用并且非常熟悉的一種考核方法，即評級法。典型的評級法就是把員工分成“優(yōu)秀、良好、一般、較差、很差”等五個級別。表52　績效考核評級法的優(yōu)缺點優(yōu) 　　點缺 　　 點216。 簡單方便，短時間內(nèi)能輕松完成評價工作；216。 完成典型的表格一般只要10到15分鐘；216。 然后就交上去滿足人力資源部門的要求。216。 評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點；216。 因為太容易而忘記為什么要這樣做了；216。 注重表格，填完表后就以為萬事大吉了。這種方法如果使用不當(dāng)就會導(dǎo)致相關(guān)的執(zhí)行職能部門—企業(yè)的人力資源部門成為企業(yè)里最不受歡迎的部門。2．績效考核排名法排名法也是很多企業(yè)所普遍采用的方法，尤其是在銷售系統(tǒng)中用得最多。排名法的績效考核很簡單，最終排出第一名、第二名、第三名，直到最后一名為止。這種方法的優(yōu)點在于簡單易行，然而其缺陷也是顯而易見的。以一個企業(yè)銷售部門使用該方法為例，就可以發(fā)現(xiàn)其很多的弊端：圖51 排名法使用問題實例分析鑒于這種方法存在的諸多問題，一般情況下應(yīng)該謹(jǐn)慎地使用它。3．評級法與排名法的比較運用以上兩種考核方法對在同一個企業(yè)里同一批員工進(jìn)行考核，考核出來的結(jié)果是完全不一樣的。具體的比較結(jié)果見表53：表53　評級法與排名法的比較實際情況評級法評價結(jié)果排名法評價結(jié)果員工都很出色可能會給他們都評為好不得不排出最好和最差員工都比較差可能會給他們都評為差無論績效多差必有第一很明顯這兩種工具得出來的結(jié)論是完全不一樣的，所以要謹(jǐn)慎，不要輕易地或單獨地使用這兩種方法，這兩種方法都有缺陷。平衡計分法（上）另外還有一個工具比以上兩種方法更加先進(jìn)，這就是平衡計分法。這個工具其實對于廣大企業(yè)管理者而言也并不陌生，近兩年我們能夠在社會上聽到很多有關(guān)它的課程。如果正確一點的翻譯，或許翻譯成“均衡”更加恰當(dāng)一些，這種考核方法均衡的是企業(yè)管理中的四個維度的內(nèi)容——“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部的運作”以及“學(xué)習(xí)和成長”。1．平衡計分法的邏輯關(guān)系這四個維度是通過非常密切的邏輯關(guān)系聯(lián)系在一起的，平衡計分法就是用它們闡述了整個企業(yè)經(jīng)營和管理的內(nèi)涵。圖53 平衡計分法的邏輯關(guān)系2．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）平衡計分法對四個維度再進(jìn)一步地分解，得到一些具體的業(yè)績指標(biāo)，我們稱這種業(yè)績指標(biāo)為KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。表54　“德能勤績”考核模型與平衡計分法的比較考核主體考核結(jié)果“德能勤績”模型只能考核員工，不能考核部門，更無法考核企業(yè)員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是完全脫節(jié)的平衡計分法首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門，第三才考核員工，它們是一個整體員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是緊密聯(lián)系的【案例】某企業(yè)根據(jù)平衡計分法得到了一級KPI，它們從四個維度延伸出去分解出若干個指標(biāo)，這里還有權(quán)重以及對它的說明。然而，僅僅做到一級KPI是不夠的，再進(jìn)一步轉(zhuǎn)化以后就會變成整個公司的一個考核長目，這個考核長目大約會有五六十個指標(biāo)，這五六十個指標(biāo)還能夠非常具體地被分解到各職能部門，從而形成了二級指標(biāo)庫。表55　某企業(yè)一級KPI實例績效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容權(quán)　重說　明財務(wù)績效指標(biāo)（33），國際國內(nèi)市場各50%；%；%。1．15%2．8%3．10%1．按旺淡季分為4個季度指標(biāo)。2．每個季度指標(biāo)不變。3．每個季度指標(biāo)不變?？蛻艨冃е笜?biāo)（29）（兩次測評）；%，重大投訴為0。1．15%2．15%1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。2．每個季度指標(biāo)不變。內(nèi)部改善績效（25）（兩次測評）；（兩次測評） ；%、人才流失率低于5%；。1．5%2．5%3．5%4．10%1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。2．每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。3．每個季度指標(biāo)不變。4．4個季度各25%遞增達(dá)成。員工學(xué)習(xí)及成長（13）（兩次測評）； 。1．8%2．5%1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。2．4個季度各25%遞增達(dá)成?！景咐坑捎诙壷笜?biāo)庫的指標(biāo)相對較多，所以就不一一列舉了。下面是某企業(yè)部分二級KPI指標(biāo)構(gòu)成的企業(yè)年度目標(biāo)考核常模。表56　企業(yè)年度目標(biāo)考核常模范例考核指標(biāo)2004年指標(biāo)2005年指標(biāo)備 　 注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000本科以上學(xué)歷者30%35%部門數(shù)量（個）1210工人：管理：銷售8：1：18：：總產(chǎn)值 （億元）3548人均產(chǎn)值（萬元）7085深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬元生產(chǎn)銷售能比10：810：9毛利率30%35%純利率10%15%生產(chǎn)成本總費用比40%35%工資總費用比30%25%企業(yè)培訓(xùn)72小