【正文】 ， 經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)獲得適當(dāng)比例的企業(yè)股份 。 在國有獨(dú)資企業(yè)中 ， 借用期權(quán)形式 ， 對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行延期兌現(xiàn)的激勵(lì)方式 ， 每年僅可兌現(xiàn) 10%到 30%。實(shí)行期股 （ 權(quán) ） 激勵(lì)時(shí) ， 經(jīng)營者以一定數(shù)額的個(gè)人資產(chǎn)作為抵押 。 管理層收購 管理層收購是 指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的行為 。 通過收購 ， 企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者 ， 實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的新統(tǒng)一 。 實(shí)質(zhì)是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛，因?yàn)槠渥非蟮氖且环N所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的集中。其產(chǎn)生的體制基礎(chǔ)是現(xiàn)代企業(yè)制度中所存在的代理成本問題以及由此產(chǎn)生的管理低效問題，通過管理層對公司的收購實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人對決策控制權(quán)，剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的接管，從而降低代理成本，促使經(jīng)理人決策與股東利益的長期一致，管理層收購實(shí)際上是對過度分權(quán)導(dǎo)致代理成本過大的一種矯正。 第七部分 核心人才與知識員工的激勵(lì) 激勵(lì)約束機(jī)制的演變 激勵(lì)約束機(jī)制的根本出發(fā)點(diǎn)是提高企業(yè)的活力和競爭力 ， 在激烈市場競爭中占據(jù)相對有利地位 。 可以將迄今為止人們對激勵(lì)約束機(jī)制的認(rèn)識和應(yīng)用概括為以下五個(gè)主要發(fā)展階段： 第一階段 著重把“懲罰與 獎(jiǎng)賞”作為激勵(lì) 約束方法 第二階段 著重把“工作設(shè) 計(jì)和參與管理” 作為激勵(lì)約束 方法 第五階段 進(jìn)入綜合化、系 統(tǒng)化的“現(xiàn)代企 業(yè)激勵(lì)理論”階 段 第四階段 著重把“組織氣 氛和企業(yè)文化” 作為激勵(lì)約束方 法 第三階段 著重把“人力資 源管理”作為激 勵(lì)約束方法 國際大公司激勵(lì)機(jī)制的通常做法 在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家中 ， “ 薪酬 ” 是一個(gè)薪酬組合或稱薪酬包的組合概念 。 它通常由基本工資 、 獎(jiǎng)金 、 福利計(jì)劃和股權(quán)激勵(lì)組成 。 西方企業(yè)一般將大約 2％ 的企業(yè)利潤用來支付經(jīng)營管理人員的年度工資 ， 年底一次付清 ， 平時(shí)只給予必要的生活費(fèi) ， 管理人員的收入主要來自于激勵(lì)部分 。 在西方國家的大公司中 ， 不同職位的人其薪酬組合的結(jié)構(gòu)是不相同的 。 比如藍(lán)領(lǐng)工人的長期激勵(lì)部分相對較小 ， 而高層經(jīng)營管理人員的長期激勵(lì)所占的比重很大 。 目前 ， 美國有 50％ 以上的公司制企業(yè)使用長期激勵(lì)計(jì)劃 。 美國規(guī)模 100億美元以上的大公司 ，其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占 17％ ， 獎(jiǎng)金占 11％ ， 福利計(jì)劃占 7％ ， 長期激勵(lì)計(jì)劃占 65％ 。 1999年薪酬最高的 50位總裁其平均股票收益占總薪酬的 ％ 。 中國企業(yè)激勵(lì)誤區(qū)及正確導(dǎo)向 案例分析 聯(lián)想公司 麥上公司 激勵(lì)的循環(huán) 產(chǎn) 實(shí) 生 現(xiàn) 滿 足 行 為需 求 目 標(biāo)正確認(rèn)識激勵(lì) 中國人才管理困境 挑戰(zhàn)： 知識員工管理與生產(chǎn)力提高 現(xiàn)實(shí)： 找不到 留不住 用不好 激不活 人才管理問題癥結(jié)與解決思路 問題癥結(jié)： 缺乏對智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的公正酬賞 解決思路： 科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果 智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果評鑒與酬賞的邏輯關(guān)系 激活人力資本 知識員工 的行為 影 響 考評 知識、能力 技術(shù)、智慧 等的評價(jià) 對知識型員 工的績效表現(xiàn) 的考評 對知識型員 工的報(bào)酬 知識型員工 的智力資本 工作環(huán)境 激勵(lì)措施 工作機(jī)會(huì) 為什么（目標(biāo)） 作什么（ KPI） 怎么樣（標(biāo)準(zhǔn)） 如何應(yīng)用（結(jié)果） 知識型員工的特點(diǎn) ． 自主性 ． 勞動(dòng)具有創(chuàng)造性 ． 勞動(dòng)過程很難監(jiān)控 ． 勞動(dòng)成果難以衡量 ． 較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī) ． 蔑視權(quán)威 ． 流動(dòng)意愿強(qiáng) 知識型員工的激勵(lì)管理策略 ◆ 提供一種自主的工作環(huán)境 ， 使知識型員工能夠進(jìn)行創(chuàng)造和革新 ◆ 實(shí)行彈性工作制 ， 使工作方式更加靈活多樣 ◆ 強(qiáng)調(diào)以人為本 ， 實(shí)行分散式管理而不是等級制的管理 ◆ 重視知識型員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展 高科技企業(yè)或以智力服務(wù)為主的公司對員工的有效激勵(lì)因素 事業(yè)吸引人 ， 工作有成就感； 同事間的關(guān)系融洽； 工作時(shí)心情舒暢； 加工資 ， 加獎(jiǎng)金； 領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重； 工作條件優(yōu)越； 家庭和睦； 晉升機(jī)會(huì)； 表揚(yáng) 、 獎(jiǎng)勵(lì)； 愛情激勵(lì) 。 精神激勵(lì)的技巧 ． 目標(biāo)激勵(lì) ． 內(nèi)在激勵(lì) ． 形象激勵(lì) ． 榮譽(yù)激勵(lì) ． 興趣激勵(lì) ． 參與激勵(lì) ． 感情激勵(lì) ． 榜樣激勵(lì) 激勵(lì)的綜合技巧 ． 對于不同的員工采用不同的激勵(lì)手段 ． 注意獎(jiǎng)勵(lì)的綜合效價(jià) ． 合理控制獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)檔次 ． 適當(dāng)控制期望概率 ． 注意期望心理的疏導(dǎo) ． 注意公平心理的疏導(dǎo) ． 恰當(dāng)?shù)貥淞ⅹ?jiǎng)勵(lì)目標(biāo) ． 注意掌握獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)頻率 案例分析：通用的獎(jiǎng)勵(lì)技巧 工作設(shè)計(jì)的意義及思路 工作特性： 多樣性 自主性 反饋 重要性 整體性 挑戰(zhàn)性 跟別人打交道 建立友誼機(jī)會(huì) 用工作滿足員工需要的措施 需 要 工作措施 生理需要 ★ 為員工創(chuàng)造舒適、安全、愉快的工作環(huán)境，向他們表明他們不必將自己的個(gè)性置于門外 ★ 提供具有競爭力的薪水，以便員工可以舒適地供養(yǎng)自己和家庭 ★ 為那些需要更多錢的員工提供多掙錢的機(jī)會(huì) 安全需要 ★ 始終如一和公平地對待每名員工 ★ 用安全條例和有關(guān)政策來保護(hù)員工 ★ 采取額外的措施使員工不受暴力犯罪的傷害，雇傭保安人員 ★ 定期溝通信息 歸屬需要 ★ 給員工提供團(tuán)隊(duì)工作和與其他部門合作的機(jī)會(huì) ★ 創(chuàng)造機(jī)會(huì)，幫助員工發(fā)展社交和被團(tuán)隊(duì)成員承認(rèn)和欣賞 ★ 對團(tuán)隊(duì)的成員表示出你的關(guān)心并鼓勵(lì)他們之間也這樣做 尊重需要 ★ 對于員工提出的問題要積極反饋，表揚(yáng)要有理有據(jù) ★ 幫助員工脫穎而出，并承擔(dān)更高層次的責(zé)任，以展示他們的才能和技巧 ★ 根據(jù)業(yè)績大小的不同建立不同層次的獎(jiǎng)賞計(jì)劃 ★ 征求員工的意見，讓其他人參與計(jì)劃過程 ★ 經(jīng)常說，“感謝你” 自我實(shí)現(xiàn)需要 ★ 允許工作中高度自治 ★ 給予員工發(fā)揮自我創(chuàng)造的空間 ★ 將工作中的失誤當(dāng)作可借鑒的經(jīng)驗(yàn)來看 ★ 提供更具挑戰(zhàn)性的工作 ★ 通過持續(xù)提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，支持個(gè)人和專業(yè)的發(fā)展 結(jié)束語