【正文】 理者抓主要問題 ， 把事業(yè)部推上一個良性運作的軌道等等 。 “ 雙鏈模型 ” 。 電腦有不斷降價的趨勢 ， 在滿足需要的情況下 ， 庫存越小風險越小 ， 這就要求大大提高運作速度 。 為此 ， 電腦公司建立了一個 “ 雙供應鏈模型 ” 。 從向供應商發(fā)出訂單到產(chǎn)品的確認賣出為 “ 確認周期 ” ， 然后從接到客戶的訂單到把貨發(fā)到客戶手里為 “ 發(fā)貨運輸周期 ” ， 整個流程一步一步地都畫出來 ， 就形成 “ 交付鏈 ” 。 從向供應商發(fā)出訂單到材料部生產(chǎn)領(lǐng)料是 “ 材料周期 ” ， 然后生產(chǎn)領(lǐng)料到輸入成品部為 “ 生產(chǎn)周期 ”， 然后從錄入成品部到產(chǎn)品被確認為成品為 “ 庫存周期 ” ， 這樣一步步就形成謂 “ 接收鏈 ” 。 供應鏈中的接收鏈的交付鏈 ， 形成一個 “ Y” 形 。 1998年 ， 銷售供應鏈大概是 9天 ， 公司在年度規(guī)劃中提出把銷售鏈從 9天壓縮到 7天的運作目標之后 ， 首先是責任的劃分 ， 比如說確認周期是由資財部來負責 ，庫存周期和發(fā)貨運輸周期由商務部負責 ， 材料與生產(chǎn)周期由制造廠負責等等 ， 這樣明確以后就會有一個細化的目標 。 比如說庫存周期要減少到 ， 確認周期要從 3天減到 2天 ， 發(fā)貨減少到 ， 運輸要從 減到 3天等等 。 這些都落實成為考核控制的目標 。 59 ? 目標確立之后 ， 管理者發(fā)現(xiàn)各個部門都動起來了 ， 除提高工作效率外 ， 還推動了主觀創(chuàng)造性；借助雙鏈將各段工作效率指標落實到了相關(guān)環(huán)節(jié)的責任部門 ， 也有利于相應的統(tǒng)計和監(jiān)控 。 屋頂圖和供應鏈或許不是個復雜的理論 ， 但能夠切實幫助管理者規(guī)劃經(jīng)營和分解目標 ，推動企業(yè)各環(huán)節(jié)開源節(jié)流 ， 并使信息及時得到反饋 ， 這對聯(lián)想電腦公司建立 “ 確定目標 — 考核評價 — 改進提高 — 確定新目標 ” 的良性循環(huán)中起到極大的支持作用 。 考核評價方式 設定職責和目標后 ， 聯(lián)想利用制度化的手段來保證 “ 說到做到 ” ， 以實現(xiàn)預設目標 。 具體形式有幾個方面： 定期檢查評議 。 首先是干部管理 。 聯(lián)想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告。 自我評價和下季度工作計劃 ， 述職報告和下季工作計劃都要與直接上級協(xié)商 ， 雙方認可 。電腦公司為了保證干部在位受控 、 目標過程監(jiān)控到位和提高對干部考核的科學性和準確性 ，在辦公網(wǎng)絡系統(tǒng)上建立一套 《 干部目標管理 》 的實時監(jiān)控查詢系統(tǒng) ， 基本內(nèi)容包括各級干部對直接和間接上級主管的目標實施月 （ 周 ） 報告系統(tǒng)和各項規(guī)劃的季度 （ 月 ） 實施情況通報系統(tǒng) 。 其次是對業(yè)務的監(jiān)控 。 業(yè)務單元的業(yè)績報告每月都向集團匯報 ， 總部業(yè)務管理部門每季都與預算對比 ， 發(fā)現(xiàn)問題提示集團執(zhí)委會 ， 執(zhí)委會隨時聽取匯報；每個季度 ， 重要的業(yè)務部門要向子公司總經(jīng)理室匯報總結(jié)；此外 ， 還有其他季度 、 半年 、 全年的報告 、 匯報 、 總結(jié)形式等 。 制度化的業(yè)務匯報都形成了既定的程式 ， 比如電腦公司幾十個處的半年工作小結(jié)都遵循以下的程式安排：宗旨 — 職責 — 目標和策略回顧 — 目標完成情況 — 策略執(zhí)行情況 — 原因分析和改進措施一下季度工作計劃 。 這種規(guī)范有利于確立行為目標導向 、 提高溝通效率 、 發(fā)現(xiàn)問題和總結(jié)提高 。 60 ? 再就是業(yè)績核實 。 聯(lián)想集團總部的財務 、 審計部門每年都要對各子公司的經(jīng)營業(yè)績進行核實 ， 以防范舞弊 ， 公正透明地展示工作成績 。 量化考核 ， 細化到人 。 聯(lián)想電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績 P值考核 、 員工績效 Q值考核兩部分 。 部門業(yè)績 P值考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況 ， 加強公司對各部門工作的導向性 ， 增強公司整體團隊意識 ， 促進員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機結(jié)合 。 員工績效 Q值考核是為了幫助員工了解目標 ， 對個人進行有效激勵 ， 也是組織進行人事決策的重要依據(jù) 。 考核形式是多視角 、 全方位的 ， 包括上級對下級的考核 ， 平級之間 、 下級對上級的評議 ， 以及部門互評等 。 部門互評的目的是對各部門在 “ 客戶意識 、 溝通合作 、 工作效率 ” 等軟性工作指標方面進行評價 ，評價結(jié)果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據(jù) 。 通過部門互評 ， 發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評議的目的是為考察干部管理業(yè)績和干部選拔 、 干部培養(yǎng)及干部自我發(fā)展等提供參考 ， 幫助干部清醒認識自我 ， 建立透明 、 健康的干部提升發(fā)展機制 。 部門業(yè)績 P值考核每季度進行 ， 員工績效 Q值考核、 問卷形式的部門互評和民主評議 ， 每年綜合考評一次 。 部門業(yè)績 P值考核的內(nèi)容完全是結(jié)果導向：各部門均圍繞 “ 利潤中心 ” 進行考核 ， 同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務；如技服部的售后服務滿意度 、 職能部門的內(nèi)部客戶滿意度 、 軟件事業(yè)部的網(wǎng)站建設滿意度等 。各指標盡可能實現(xiàn)量化考核 ， 有些不量化但反映部門中心工作同時對公司有重要影響的指標 ， 如軟件的網(wǎng)站建設滿意度考核 ， 則采用打分的形式 。 部門業(yè)績 P值考核可實行第三方考核部門問卷形式互評 ， 主要是客戶意識 、 開放性 、 資源共享 、 工作效率等指標；對部門管理采用問卷形式民主評議 ， 內(nèi)容涉及核心文化認同 、 個人影響力 、 專業(yè)水準 、 管理技能 、 隊伍形象 、 協(xié)調(diào)溝通能力等方面 。 員工績效 Q值考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導向 ， 占 80%， 根據(jù)直接上級與員工預先商定的目標業(yè)績工作計劃或考核指標計劃 ， 以 “ 激勵指導 、 公正考評 ” 為原則評價員工個人業(yè)績效果；二是行為表現(xiàn)及能力 ， 這部分為過程導向 ， 共占 20%。 根據(jù)聯(lián)想核心文化 ， 按普通員工 、 各級管理人員分別制定不同的考核標準和權(quán)重 。 61 ? 考核工作流程 。 部門業(yè)績 P值考核工作流程是：各部門在制定年度規(guī)劃同時制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部門方案上報企管部門 ， 由企管部門負責組織相關(guān)業(yè)務考核部門 （ 如財監(jiān)部 、 客戶關(guān)系部等 ） 與被考核部門溝通協(xié)商 ， 最后確定部門方案 （ 包括考核項目 、 權(quán)重 、 考核數(shù)據(jù)來源 、 評分標準等 ） ；人力資源部根據(jù)考核方案 ， 計算考核得分 ， 再根據(jù)對應的部門類別 ， 計算 P值并反饋給各部門 。 員工績效 Q值考核工作流程是：員工用 《 工作述職報告 》 、 《 績效考核表 》 自評打分 ，再與直接上級共同商定制定 《 下一季度工作計劃 /考核表 》 ， 作為下一季度業(yè)績考核的主要依據(jù)；直接上級在員工自評基礎(chǔ)上 ， 對照 《 工作計劃 /考核表 》 和員工的實際業(yè)績和表現(xiàn)進行打分 ， 同時對其下一季度的工作計劃 、 完成效果 、 考核建議等進行審批 （ 這通常采用面對面交流或每季一次的干部民主生活會形式 ） ；部門總經(jīng)理對員工所屬部門的考核等級進行審核調(diào)整后 ， 匯總到人力資源部 ， 評價結(jié)果要求符合公司的正態(tài)分布比例；通過績效面談告之考核結(jié)果 ， 肯定成績 、 提出改進意見和措施 ， 挖掘員工潛力 ， 同時確定下季度工作計劃 ， 面談結(jié)果雙方簽字認可；員工如果對考核評定過程有重大疑義 ， 有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案 ， 考核結(jié)果作為工薪 、 年度獎金 、 干部任免 、 評選先進 、 崗位調(diào)換以及考核辭退的重要依據(jù) 。 考核結(jié)果應用 。 各部門季度工作評價是決定薪酬的依據(jù) 。 P、 Q考核評價結(jié)果與薪酬的關(guān)系是：員工月薪 =P Q 崗位定級工作量 。 盡管工作保密是聯(lián)想的天條 ， 但電腦公司通過新員工培訓 、 內(nèi)部網(wǎng)等 ， 全員宣傳貫徹考核體系 ， 使每一個員工了解錢是如何得到的 。 62 ? 為客戶提供中國本土化咨詢 /培訓服務是 我們 最大的榮幸 謝 謝！ 63 ?