社會(huì)行政領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)方式-資料下載頁(yè)
2025-03-01 11:44本頁(yè)面
【正文】 還只是個(gè)沉睡的巨人，影響力并不大，因?yàn)樗诮?jīng)營(yíng)管理上存在問題。167。 一、官僚化的基金會(huì)167。 一方面，基金會(huì)的員工身處被遺忘的角落，即便埋頭苦干也不為人看重，另一方面，在賬戶持有者眼里，基金會(huì)的規(guī)則過于死板，從不及時(shí)針對(duì)客戶需要進(jìn)行調(diào)整。很多 TIAA—CREF 的機(jī)構(gòu)客戶和投保人也都把基金會(huì)描述成 “ 傲慢的、家長(zhǎng)式的、防守式的、孤立的組織。不僅與時(shí)代不合柏，而且拒絕變化，充滿官僚習(xí)氣，沒有遠(yuǎn)見 …… 缺乏創(chuàng)新念識(shí)，不擅長(zhǎng)溝通，服務(wù)質(zhì)量差?！?約翰 霍普金斯大學(xué)高級(jí)人事主管羅伯特 威爾遜對(duì)它這樣評(píng)價(jià)： “ 這是一個(gè)已經(jīng)僵化了的組織。它對(duì)人們的想法和意見充耳不聞。 ” 他抱怨： “ 這是一個(gè)反應(yīng)遲緩、閉關(guān)自守的統(tǒng)治機(jī)構(gòu)?！?67。 誠(chéng)信基金、先驅(qū)基金、羅 普菜斯基金以及其他一些有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者都開始把目光轉(zhuǎn)向已對(duì)基金會(huì)產(chǎn)生不滿的客戶?；饡?huì)面臨各改革的巨大壓力，它必須找到一位合格的領(lǐng)導(dǎo)者，徹底改造這個(gè)龐大的組織。167。 二、選擇新的領(lǐng)導(dǎo)者167。 經(jīng)過專門負(fù)責(zé)尋找新總裁的工作組的搜尋和篩選， 1986年 12月，基金會(huì)決定把第一把交椅授予克里弗頓 沃頓，希望他能扭轉(zhuǎn)乾坤。167。 作為發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)家的沃頓曾為私人的非營(yíng)利組織 — 農(nóng)業(yè)發(fā)展委員會(huì)工作了近 15個(gè)年頭。他的足跡遍及束埔寒、老撾、馬來(lái)西亞、菲律賓、泰國(guó)和越南。在動(dòng)蕩的反戰(zhàn)年代，他還在密歇根州立大學(xué)主持過工作。至 1986年，他擔(dān)任美國(guó)最大的公立大學(xué) ——紐約州立大學(xué)的校長(zhǎng)已近十年。同時(shí)他還管理著一個(gè)全國(guó)性的工程。沃頓的杰出生涯足以令人投佩。167。 沃頓已習(xí)慣管理大型組織，然而，在分工細(xì)致的資金管理者世界里，他卻是一個(gè)門外漢。面對(duì)這個(gè)未知的領(lǐng)域，以及業(yè)內(nèi)人士的爭(zhēng)論不休，沃頓不禁在想：基全會(huì)是否真的已無(wú)藥可救 ?三、領(lǐng)導(dǎo)變革 1987年 2月 1日，沃頓正式上任。人們盼望沃頓能在上任之后盡快宣布他的領(lǐng)導(dǎo)方案，沃頓為此面臨著巨大的壓力。然而，他認(rèn)為，不聽取大家的意見就確定一項(xiàng)計(jì)劃是錯(cuò)誤的。沃頓傾聽著從各個(gè)角落傳來(lái)的聲音，接觸各個(gè)方面，與批評(píng)者見面。在他看來(lái)，傾聽與決定同樣重要，不體驗(yàn)民意就武斷地做決定，比不做決定更糟。在向大學(xué)的聽眾演講時(shí)，沃頓抓住每一次機(jī)會(huì)宣傳機(jī)構(gòu)要擴(kuò)大顧客選擇權(quán)、提高資金轉(zhuǎn)移性的承諾。他拜訪了全國(guó)各地的大學(xué)校長(zhǎng)，說(shuō)服他們相信他會(huì)竭盡全力，推廣新的經(jīng)營(yíng)方法。他說(shuō)： “ 我要讓他們看到，我把自己交給了這項(xiàng)事業(yè)。 ” 在聽取了足足 3個(gè)月的意見之后，沃頓決定開始實(shí)施改革方案。他組建了一個(gè)工作組，專門對(duì)付和解決難題，這是一個(gè)特別委托人聯(lián)合，它的職責(zé)是重審一系列 “ 白皮書 ” 中所闡明的必要改動(dòng)，他本人擔(dān)任主席。 167。 沃頓要求將戰(zhàn)略計(jì)劃分發(fā)給大家，希望在執(zhí)行前廣泛聽取意見。這一舉動(dòng)增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐话憬M織戰(zhàn)略不應(yīng)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知曉，但沃頓堅(jiān)持袒露家底，他認(rèn)為客戶意見是無(wú)價(jià)之寶，向顧客群體敞開大門至關(guān)重要。167。 沃頓設(shè)立了兩個(gè)流動(dòng)性質(zhì)的職位給那些鋒芒畢露的年輕人，以便他們能與自己密切合作。這種為期 8個(gè)月的流動(dòng)職位既為當(dāng)選者提供了寬廣的發(fā)展機(jī)會(huì)和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也有利于培養(yǎng)出真正懂得高層管理和董事會(huì)事務(wù)的人員。167。 他成立了三個(gè)新的工作小組指導(dǎo)企業(yè)的工作，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，基金會(huì)的最高管理層只是負(fù)責(zé)開會(huì)審查投資策略，而且決定往往反復(fù)無(wú)常。167。 他還打破了傳統(tǒng)的部門劃分，把數(shù)據(jù)處理部和金融服務(wù)部分為4個(gè)責(zé)任中心：收入投資部、證券投資部、養(yǎng)老金服務(wù)部和保險(xiǎn)部，授予各部門更廣泛的自主權(quán)和資源，同時(shí)也相應(yīng)地賦予其更多的責(zé)任。他建立了以客戶為中心的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償制度，以獎(jiǎng)賞有突出成就的員工。167。 他還設(shè)立了一個(gè)由 12名高教協(xié)會(huì)官員和人事官員組成的咨詢委員會(huì)，他們每個(gè)季度與沃頓的管理工作組碰頭，并且每年與受托人委員會(huì)見面商討有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)事宜；他還專門成立了一個(gè)信訪員的職位，充分代表顧客的利益，傳達(dá)顧客的呼聲 …… 現(xiàn)在，基金會(huì)幾千名職員每當(dāng)接聽電話時(shí)，總能熱情地道上一句： “TIAA—CREF，熱誠(chéng)為您服務(wù)。 ” 167。 在以后的幾年里，沃頓又創(chuàng)設(shè)了債券基金、被動(dòng)式股票基金、社會(huì)選擇基金等多種投資選擇，引入了人們盼望已久的轉(zhuǎn)賬制度，引入了面向投保人的季度匯報(bào)制度，還為高校行政人員和退休顧客增加了咨詢業(yè)務(wù)。他甚至增設(shè)了一個(gè)研究開發(fā)部，專門向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品。167。 沃頓把基金會(huì)固執(zhí)而又神圣不可侵犯的條條框框都打破了。他堅(jiān)定不移地推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，展示意志和決心，傾聽人們的委屈，表達(dá)幫助他們解決問題的意愿。在沃頓實(shí)施改革之后，僅有不到 1％的顧客退出了 TlAA—CREF ，而受到新選擇和高務(wù)質(zhì)服務(wù)的吸引而新加入的顧客卻成倍地增加。沃頓在基金會(huì)工作的 6年中，機(jī)構(gòu)成員從 3950個(gè)增加到 5000個(gè)，投保人人數(shù)從 89萬(wàn)增加至 150萬(wàn)，資產(chǎn)總額也從 550億美元上升至1140億美元。167。 沃頓，以其非凡的魅力和才干，將全美最大的退休基金會(huì)從看不見的革命的幕后推向了前臺(tái)，他建立了不斷重組的機(jī)制，而且這一機(jī)制還在不斷延續(xù)下去。 167。 思考：167。 結(jié)合案例談?wù)剬?duì)非營(yíng)利組織領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的看法。167。 試析沃頓的領(lǐng)導(dǎo)策略。演講完畢，謝謝觀
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