【導讀】外貿行業(yè)轉型研究報告是為制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和貿易板塊發(fā)展戰(zhàn)略所作的基礎。按客戶的要求，我們研究了香港利豐集團和日韓綜合商社兩種模式。本報告通過借鑒像香港利豐集團這樣的世界一流百年強企，為新華錦貿易板塊的發(fā)。所擁有的資源和能力是否具備這種條件和發(fā)展的可能性。對外貿易有了巨大的飛躍。32位躍升至第5位。1988年1月1日起至1990年底，中央總公司的分公司即省級外貿公司歸。國有外貿企業(yè)基本是一統(tǒng)天下，獲利豐厚，被稱作是國有外貿企業(yè)發(fā)。直到中國加入世貿組織以前，中外合資企業(yè)由于國家對其經營范圍和。這一階段的國有外貿公司仍繼續(xù)保持著其壟斷競爭優(yōu)勢。加入世貿組織后，國家對外貿領域的改革不斷擴大和深化，出口經營。進行進出口經營；團將獲準獨立出口。不能及時全額取得。2020年出口退稅政策：對出口退稅率進。行結構性調整，適當降低出口退稅率，收費風險而遭受的損失就已達100億美元以上。爭態(tài)勢，使得國有外貿企業(yè)發(fā)展后勁不足。

　　

【正文】 利豐集團經營模式分析 利豐集團 簡介 利豐出口采購模式 利豐貿易 的收購 利豐貿易 的信息化 供應鏈管理 理論和概念 利豐貿易 三年計劃 49 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐貿易將信息技術應用于供應鏈管理：內部的信息技術，如內聯(lián)網，以提高營運效率；外部的信息技術，如外聯(lián)網和電子商貿軟件，可促進與供應鏈伙伴間的協(xié)作和信息傳遞 政府 供貨商 客戶 利豐 物流供 貨商 外聯(lián)網 內聯(lián)網 互聯(lián)網、電子數據交換、傳真 互聯(lián)網、電子數據交換、傳真 利豐貿易的內、外聯(lián)網的結合能夠實現三種互聯(lián) ?區(qū)域互聯(lián)－利豐貿易內、外聯(lián)網聯(lián)結公司 40個國家和67個分公司以及數百個客戶，實現全球化運作 ?企業(yè)資源互聯(lián)－信息技術把資金、人才、產品與商機互聯(lián) ?與客戶及供應商的商流、物流及信息流互聯(lián)－這三項“流”的整合使利豐貿易能夠為客戶提供一站式的服務，為客戶的營銷網絡創(chuàng)造更完善的附加值 50 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐貿易的外聯(lián)網系統(tǒng)利用不同的軟件處理三項工作：產品開發(fā)、訂單處理和生產控制 產品 設計 產品 開發(fā) 原材料 采購 訂單 處理 生產 控制 出口文 件管理 ?電子商貿系統(tǒng) Import Direct ?生產數據管理系統(tǒng) WebPDM ?生產數據管理系統(tǒng) JustWin ?顏色管理系統(tǒng) ELab Dips ?出口貿易系統(tǒng) XTS5 ?電子數據交換 （ EDI) ?訂單追蹤系統(tǒng) （ Order Tracking System) 51 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐貿易的內聯(lián)網的功能以及利豐貿易運用內聯(lián)網實現知識管理 ?內部文件發(fā)布－使員工迅速得到與他們相關的信息，如有關客戶產品和服務的最新信息 ?財務部門發(fā)布最新財務報告－使員工可方便地得到與公司財政相關地信息 ?人力資源發(fā)布－培訓部門在內聯(lián)網上發(fā)布最新地培訓資料，員工可依照自己地需要計劃進修時間表；員工可利用內置表格申請假期 ?定購功能－各部門地員工可通過內聯(lián)網定購各種工具，如計算機和光驅等，系統(tǒng)會列出每一個產品項目中各供貨商地報價，以確保員工所購買地產品符合部門地財務預算 ?促進公司員工地溝通：利豐貿易擁有眾多產品 /客戶部門 ,內聯(lián)網能讓公司員工以非常方便地方式取得所需地信息，促進公司內部地溝通與合作，并緊密結合公司內各部門，縮小部門間地差異 ?提升員工地工作效率和生產力：各部門的公告、表格和發(fā)票均可通過內聯(lián)網以電子方式進行傳遞和審批，從而將工作流程自動化，加快了信息流通的速度，節(jié)省了中間消耗的時間 ?善用資源和節(jié)省支出：利用電郵和互聯(lián)網來傳遞大量的紙張文件和報告，遠此通過郵寄便宜，亦可減少部門和分公司之間的會議次數，節(jié)省不少差旅費。大大加快了不同部門的信息交換速度 內聯(lián)網的功能 內聯(lián)網系統(tǒng)為員工帶來的好處 內聯(lián)網的建立除可加快利豐貿易的工作流程外，亦為公司開發(fā)出一條知識尋找和共享的新途徑。利豐貿易旗下位于不同地區(qū)的部門所集合的采購和生產知識，豐富“內部知識庫”，是為客戶提供增值服務的關鍵，是競爭對手難以取代的一種實力 知識管理 52 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐貿易實現信息技術與供應鏈管理的結合，使得供應鏈中的各企業(yè)直接獲得市場需求和與生產相關的信息，縮短了供應鏈成員間的反饋時間；商務軟件的應用則增加了合作伙伴間的可見度，提高了執(zhí)行效率 產品開發(fā) 過程 Import Direct WebPDM JustWin Elab Dips 確認供貨商 供貨商報價 報價請求 產品概念、樣本 通知供貨商有關 產品資料 抽取訂單資料 更新生產狀況 生產狀況報告 物流過程 生產過程 追蹤 包裝資料 貨運時間表 預定貨運 回顧物流資料 貨運通知 電子發(fā)票 包裝指示 產品 開發(fā) 產品 生產 制成品 供貨商 物流公司 XTS5 電子數據交換 訂單追蹤系統(tǒng) 客 戶 53 本資料來自 新華錦 北大縱橫 導讀 二 . 利豐集團經營模式分析 二 香港利豐集團經營模式分析 利豐集團 簡介 利豐出口采購模式 利豐貿易 的收購 利豐貿易 的信息化 供應鏈管理 理論和概念 利豐貿易 三年計劃 54 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐貿易的三年計劃：不斷改善企業(yè)以適應新的業(yè)務環(huán)境的一種方法 愿景 環(huán)境 目標 模型 策略 優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅 執(zhí)行 政策 過程 組織 人事 技術 激勵和業(yè)績評估指標 資源調撥 ?由零開始： 訂立零起點的計劃，較為繁復和耗時，但可使企業(yè)管理層保持清醒的頭腦，真正根據最新的環(huán)境和企業(yè)狀況評估和展望企業(yè)的將來 ?定下三年之期 ：計劃的執(zhí)行必須有期限，否則會變成空想 ?描繪三年后的景象： 對現在和將來的環(huán)境作深入的分析和評估，分析環(huán)境現狀和發(fā)展趨勢，描繪出三年后的經營環(huán)境；公司的愿景是一個引領企業(yè)經營的長期方向，是根據方向和環(huán)境制定計劃的目標 ?立下具有挑戰(zhàn)性的目標： 目標是根據企業(yè)愿景和外部環(huán)境訂立的，是可能達到的狀況。簡單衡量挑戰(zhàn)極限的目標的標準是：把有能力做到的工作再加一倍。一個具有挑戰(zhàn)性的目標能鼓勵管理層和員工走出舒適的環(huán)境，通過找尋進入未知市場空間的經營手段，達到更高的目標，并且是管理層和員工都發(fā)揮出超出意料的表現 ?檢驗現狀與目標的距離： 基于企業(yè)現狀，確定現狀與目標的距離。用 SWOT分析方法分析企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，揚長補短，利用機會 ?制定跨越距離的策略： 策略的制定是將未來行動具體化，對其作統(tǒng)一的規(guī)劃和分工，由于目標訂的高，制定策略時要采用新的模式 ?組織實施： 依照定下的策略，投入資源、人力，訂立實施的時間表，確定業(yè)績指標和管理人員的權責分工，將計劃的各個過程的步驟和人事具體化。執(zhí)行過程中，外部和內部環(huán)境在不斷變化，要因環(huán)境變化而調整策略 55 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐貿易三個三年計劃的目標和實現的情況 年份 目標 實現情況 1993年－ 1995年 成長和整固 成為領先的貿易公司，營業(yè)額突破 10億美元 目標達到 1996年－ 1998年 整合天祥洋行 盈利翻一番，將盈利率提高到公司并購天祥洋行前的水平 目標達到 1999年－ 2001年 營業(yè)額提升 50％ 盈利率提升 1％ 總體：實現盈利的倍增 目標達到 目標未能達到 由于互聯(lián)網投資的撇賬，總體目標未能達到，如單計貿易的業(yè)務，則目標達到 56 本資料來自 新華錦 北大縱橫 一 . 中國外貿形式淺析 導讀 二 . 利豐集團經營模式分析 三 . 日韓綜合商社分析 四 . 啟示 57 本資料來自 新華錦 北大縱橫 日本綜合商社的產生和發(fā)展 日本綜合商社的產生 日本綜合商社的發(fā)展 ?產生的時間 ：于十九世紀后半期 ?組建的目的： 為了打破歐洲貿易商（即歐洲貿易所）對日本進口市場的壟斷 ?商社的特點： 同歐洲交易所一樣，日本的以家族為基礎的貿易公司，最初是專門從事貿易活動，而不是從生產企業(yè)中分離出來 ?商社的作用： 日本的貿易公司的產生是為了通過少數專業(yè)貿易公司來加強其貿易活動，克服了語言不通和貿易人才不足的困難 ?商社的起源分類： 一是財閥系統(tǒng)，其代表為三菱商事和三井物產，這類商社是在明治維新后政府扶植財閥的過程中形成的，“官商”的色彩較濃；二是關西系統(tǒng)商社，其代表為東棉、日棉實業(yè)、巖井產業(yè)、伊藤忠商事和兼松江商，這些企業(yè)大多是從明治維新前的私人企業(yè)演變而來，故“民間”色彩較濃 ?具有現代意義的日本綜合商社形成于二次大戰(zhàn)后，其形成和發(fā)展是隨著日本工業(yè)化發(fā)展的一種自然演進過程 ?發(fā)展的背景： 二次大戰(zhàn)后，由于美國在占領時期實行一些強制性的措施，日本戰(zhàn)前曾存在的大財團遭到人為解散，因而打斷了國內壟斷性生產企業(yè)走向國際市場、進而控制對外貿易的過程；另一方面，出于對激烈的國際競爭的考慮，單個的日本企業(yè)憑自身的力量不足以與美國等國家的跨國公司抗衡，故而通過政府的中介作用把貿易、金融和生產企業(yè)組合在一起。共同振興出口，以工業(yè)制成品換回國內短缺的資源，實施貿易立國的戰(zhàn)略 ?發(fā)展歷程： 50年代重新組建， 60年代飛速發(fā)展， 70年代以后，逐步發(fā)展成為日本型的跨國企業(yè) ?日本的九大商社： 三菱商事、三井物產、伊藤忠商事、住友商事、丸紅商事、日商巖井、東棉、日棉實業(yè)、兼松江商事 58 本資料來自 新華錦 北大縱橫 綜合商社能迅速崛起和發(fā)展，依賴于客觀環(huán)境的需要、政府政策的支持、強大的經濟實力、產業(yè)結構等外部條件 ? 客觀環(huán)境的需要： 日本資源貧乏，需要進口大量的能源及各類工業(yè)原料以滿足國內市場的需要，又需要出口各種產成品賺取外匯以支付進口。日本在推進工業(yè)化的初期，完全依賴西方商人在主要港口城市開設的貿易行從事進出口貿易。后來，日本大貿易公司在政府的支持下，很快經營進出口 ? 政府的政策支持： 日本明治維新（ 1838－ 1912）時期，政府把經濟工業(yè)化和社會體制現代化列為國家的當務之急，三井商行、住友商行等著名商行，在這個時期得到迅速發(fā)展；日本戰(zhàn)后政府推行“出口方能生存”的方針，為商社的發(fā)展創(chuàng)造新的良好環(huán)境，商社得到迅猛的發(fā)展 ? 強大的經濟實力： 綜合商社在日本經濟活動中能夠起主導作用，是由其經濟實力決定的 ?現代化的流通設施 和流通技術： 綜合商社在市場競爭中具有實力的一個重要因素，是擁有現代化的流通設施和流通技術，因而物流成本低，受到用戶歡迎 ? 產業(yè)結構： 綜合商社最擅長的經營領域是原材料產業(yè)。上游產品的原材料生產企業(yè)多為大型企業(yè)，下 游加工企業(yè)則是許多大大小小的中小企業(yè)，形成一個垂直的金字塔式的產業(yè)結構。另外，日本式世界第一大原材料進口國，綜合商社多與原材料廠商聯(lián)合進口原材料，這樣下游加工業(yè)就面臨如何才能既有穩(wěn)定的貨源，又能保證購到的原料價格低廉 ?具有專業(yè)分工優(yōu)勢： 綜合商社廠商通過集中交易，使運輸、保管等物流活動達到了經濟規(guī)模，實現了規(guī)模效益 ，特別是生產廠商進行小批量貿易時，委托商社就更有利；同時，由于綜合商社能在世界 范圍內開展貿易活動，開拓往返運輸和多國間的運輸，有可能進一步降低物流成本 59 本資料來自 新華錦 北大縱橫 綜合商社是以貿易為龍頭，集貿易、金融、產業(yè)為一體，多功能、國際化、大型流通企業(yè)集團 綜合商社主要特征 ?經營商品的綜合性： 綜合商社經營的品種無所不有，經營范圍幾乎涉及所有產業(yè) ?交易活動范圍廣泛： 包括在國內從事批發(fā)交易，進出口貿易，在外國從事三國間貿易 ?職能多樣： 不但在流通及流通相關領域起積極作用，而且在海外技術引進、資源開發(fā)、制造業(yè)投資等方面發(fā)揮作用 ?規(guī)模巨大： 1993年，日本九大綜合商社的總銷售額為 ，其中國內批發(fā)額約占日本批發(fā)銷售總額的 10％左右。出口合計占全日本出口額的 35％，進口合計占全日本進口額的 57％ ?建立了與大規(guī)模生產體制相適應的大規(guī)模貿易體制： 生產的現代化、規(guī)?；罅魍ㄒ矊崿F現代化、規(guī)?；?，以便盡可能的提高流通效率，降低成本。建立大規(guī)模貿易體制即建立起龐大的市場網絡，能夠大批量的推銷生產企業(yè)的產品，成為生產廠商依賴的對象 ?建立了連續(xù)的交易體制： 在大規(guī)模流通體制建立的同時，就形成了長期的、連續(xù)的交易體制。綜合商社這種大量的、連續(xù)交易體制為其商權的牢固掌握起了極大的作用 60 本資料來自 新華錦 北大縱橫 日本綜合商社的功能 信息功能 信息是日本綜合商社獲得成功的關鍵因素。九大商社在海外共計有千余個分支機構，派駐人員 2萬余人。分支機構即是營業(yè)單位，又擔負著搜集信息的任務，經過篩選后把這些信息分類，提供給與商社業(yè)務相關廠商。綜合商社的信息對企業(yè)引進技術、進口廉價原材料、出口產品起到了重要的作用 日本綜合商社以貿易為主體，九大商社的進出口額占日本進出口總額的一半以上；同時，內貿和外貿相結合，以內貿作為外貿的后盾，外貿作為內貿的補充 日本綜合商社在經營上不斷開拓新領域來求發(fā)展：一是不斷扶植新企業(yè)，使之從商社中獨立出來；二是不斷調整所經營的商品結構；目前，在開拓新領域方面采取主動與高技術產業(yè)結合，爭取新的商權的措施 企業(yè)集團中，與銀行、企業(yè)形成集團核心，在集團中起潤滑劑的作用；決策機構是以董事長為首的董事會，管理機構是以總經理為首的經理階層，下設本部、部、課；在東京設總社，地方、海外設分社，構成嚴密的管理系統(tǒng)；商社的所有權