【導讀】在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ?。是集團將其提升為電冰箱總廠財務部干部。這既是對其既有成績的肯定，也為其進一。步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的。丁主任大惑不解。雖然汪華為在海爾的努。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力后。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。間看報紙，包括《海爾報》開辟了“工作研究”專欄，當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申。反反復復地思索起海爾人力開發(fā)的各項政策和思路來。市場經(jīng)濟則靠法制力量，目前法制還不健全，需要強化監(jiān)督。１９８９年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價１０％。犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。怨和投訴的對象。１９９７年１月８日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公

　　

【正文】 成為我國大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國家機電產(chǎn)品重點企業(yè)后，１９９３年他又參與引進美國ＯＭ工廠葉片泵生產(chǎn)技術。在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立國外銷售網(wǎng)點，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔任助理分管與美國、馬來西亞合資的幾個公司。王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的 “大鍋飯 ”，解除了 計劃經(jīng)濟帶來的弊端，脫胎換骨成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問題成堆。首先是 “大鍋飯 ”變成了 “小鍋飯 ”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在２０％ —３０％左右。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴格，獎勤罰懶，計件工資加獎勵，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動了工人的積極性。 ＃ 2 這種做法理應在總廠所屬的各公司推開。各公司既是獨立法人獨立核算就應該不受總廠的獎金總額的控制，有權按公司效益多發(fā)獎金。還有一個問題也讓他頭痛，他分管的ＶＧ公司，美方技術代表威廉先生向他反映：當 初合資時，本應按有關政策對職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進合資企業(yè)，可是老廠長卻偏要堅持美方只能同液壓系統(tǒng)車間合資，因此，這個車間的職工要按建制進入合資企業(yè)，而不進行擇優(yōu)錄用。這樣一來那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進的職工也隨著原車間被編入了合資企業(yè)，總公司答應老職工達退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說不是違章違紀，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負責，但暮氣沉沉，不思進取，這畢竟影響了合資企業(yè)職工的總體素質(zhì)。如果實行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工 隊伍大大地年青化，勞動生產(chǎn)率還會有很大的提高。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會上提出這個問題后，與會者以沉默回報了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認為是這種改革的受益者）也不例外。 另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待： “由于國內(nèi)企業(yè)三角債嚴重，產(chǎn)品售后的應收款很難在短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會拖垮企業(yè)，為此要多開拓國際市場。 ＃ 3 你剛從國外回來外邊市場 情況熟，多做這方面的工作。 ”他欣然答應立即著手成立國際業(yè)務部，物色懂外貿(mào)的營銷負責人。這時他才認真審視了廠內(nèi)五個合資公司干部，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個車間的主任或技術干部，這幾年與外商合資時，被任命為中方經(jīng)理，因忙于抓生產(chǎn)和內(nèi)部管理，很少有機會出國，更談不上了解國際市場的營銷業(yè)務，即便是被派出國考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對方公司和業(yè)務部門研修數(shù)月，參觀學習，回國后不少干部自覺學習和進修外貿(mào)知識，但這種基礎素質(zhì)又怎么能適應國際市場瞬時萬變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選。通過他過 去業(yè)務往來較多的機電進出口公司的同學，介紹了兩位讀過ＭＢＡ并分別在外企和進口公司工作過的年青業(yè)務骨干。當費盡口舌把兩人勸說得活了心，表示愿意來廠負責國際市場營銷工作后，王斯亮高興極了。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進一步了解情況后，把有關材料報請老廠長定奪取舍。沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務人員已經(jīng)聘了兩個，而且部門負責人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以送出學成回來再干，不可輕易引進，這已是內(nèi)部不成文的規(guī)矩。為此，王斯亮提出下一次企業(yè)組織 變革就應該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的 “小鍋飯 ”，重獎重罰拉開收入的檔次，各公司應按自己的效益發(fā)放獎金； ＃ 4 二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)，由總廠發(fā)給最低生活費，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會上廣招人才，引進競爭機制，反對 “自產(chǎn)自銷 ”。 助手劉成，三十九歲，１９８２年大學畢業(yè)來廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術工作，當過助工、工程師、引進項目組長、車間主任；車間合資時擔任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理；擔任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國、臺灣合資的幾個 企業(yè)。中日合資企業(yè)過程中，他在消化吸收引進技術的同時，注重學習日本的現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、群體動力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術工人，使車間的引進設備和技術，達到最佳的效能指標。產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評，以至于供不應求。他平時作風扎實，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時也贏得了中方員工的擁護。最近他調(diào)研了新分管的另外與韓國、臺灣廠商合資的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多青年職工招工來廠時，聽說是外企，熱情很高，入廠后技術熟練了，就想離開企業(yè)；中年職工對自己辛苦學成的車鉗、鉚、焊技術被淘汰，面對新技 術有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進??； ＃ 5 原車間主任和一些技術負責人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范、嚴格控制及生產(chǎn)任務量的完成，不關心工人的思想情緒，甚至工作作風跋扈，不注意從總公司的全局出發(fā)考慮問題，引起工人的不滿，時常出現(xiàn)質(zhì)量差錯，生產(chǎn)成本居高不下，雖說產(chǎn)值高，銷售量大，經(jīng)濟效益可觀，但成本利潤率低也是一個不容樂觀的隱患。針對上述問題，劉成對照了三野公司的管理經(jīng)驗和親身體驗，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很 多深層矛盾；國營企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對企業(yè)應更具有歸屬感才對；現(xiàn)在的狀態(tài)主要是管理者忽視了中國的國情。針對這些問題，劉成認為企業(yè)組織變革應該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提了三點建議：第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導敬業(yè)、愛廠、團結(jié)、奉獻的企業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力；第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補充外，少從社會上招收員工，要鼓勵中青年職工一專多能，不斷學習，更新知識技能，并對崗位成才者給以獎勵，授予技術職稱等榮譽稱號；第三，制定新的經(jīng)營策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部。 ＃ 6 總公司各企業(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國外，有效地利用了外商的國際市場銷售網(wǎng)絡，總公司自己開辟新的國際市場固然有益，但是中國的市場潛力是最大的，外商之所以把技術和生產(chǎn)移到中國，看中的是今后中國市場的廣大。中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進口，故在國內(nèi)市場供不應求。國內(nèi)許多廠家買的進口葉片泵，就是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價賣給中國的。中國在加入世貿(mào)組織后將面臨國際競爭，那時對中國企業(yè)來說，國際競爭就在國內(nèi)。因此，我們應搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉 國內(nèi)市場的銷售渠道和以往的關系用戶，以及國內(nèi)用戶注重售后技術服務的特點，在企業(yè)內(nèi)選拔一批懂技術的干部，學習市場營銷、經(jīng)貿(mào)法律方面的知識，在今后三年中，通過有計劃地送出去培訓，搶先一步開拓占領國內(nèi)市場。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時送到陳廠長的辦公桌上。 ＃ 7 問題 １、你若是陳廠長，你將怎樣評價這兩位助手？ ２、你若是陳廠長，你將怎樣取舍這兩個建議？ ３、你若是助理，你將拿出什么樣的建議方案？為什么？ ４、分析劉、王二位助理，為什么會拿出截然不同的建議方案？ ５、 這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共識，達到改善方案之目的？ 之一：斯塔林銀行 １９８６年１２月１２日夜晚，比爾 ——一位高級職員和費因 ——銀行的行政助理進行了一次失望的談話。費因此前一直在躲著比爾，但比爾還是在晚上８點費因回家時找到了他。比爾對費因沒給他安排有意義的職務感到沮喪，而費因也不想再為比爾傷腦筋了。經(jīng)過幾句簡短的交談和詢問，費因告訴比爾應該自己想辦法。因為費因?qū)λ麗勰苤? 比爾意識到自己為從多倫多轉(zhuǎn)職到紐約所付出的代價可能白費了，這短暫的轉(zhuǎn)職眼看就要泡湯。他知道自己要么盡快擺平這件事，要么就得在紐約浪費六個月的時間，同時在自己潔白的履歷上沾上一個污點。 一、投資銀行介紹 到８０年代，幾百家銀行都向人們提供越來越多的投資銀行服務。一些是獨立的投資銀行，另一些則同時提供投資銀行和商業(yè)銀行服務。斯塔林是一家英國銀行，但這些年主要從事投資銀行業(yè)務。它現(xiàn)在在多倫多和美國紐約都設有分行。在加拿大，它主要和加拿大投資交易商競爭，而在紐約，則主要和美國大型商業(yè)銀行以及大型投資銀行競爭。 ＃ 1 投資銀行是一種中介機構(gòu)，主要從事向個人客戶和機構(gòu) 客戶出售債券和股票；幫助需要融資的公司借債或籌資；向從事兼并和收購等金融交易的機構(gòu)客戶提供建議，以及為公司如何管理資產(chǎn)負債表提供一些金融建議。投資銀行和商業(yè)銀行的投資分行主要業(yè)務可分成以下幾個方向：（１）公司融資。幫助要借債發(fā)行股票的公司設計和銷售債券或股票。投資銀行可組成金融集團包銷這些證券并估計發(fā)行風險。這項業(yè)務一般具有最高的收益，因為要收取一定的補償來抵消承銷風險。公司融資還包括高收益的兼并和收購業(yè)務，投資銀行代表著收購者或被收購目標公司的利益。（２）買賣和銷售公司融資發(fā)行的證券并遵照客戶指示買賣證券 。這項業(yè)務包括在一級和二級市場進行債券股票交易。（３）研究。從事范圍廣泛的金融證券研究。研究結(jié)果提供給客戶或為第一、二項業(yè)務做決策支持。 到了１９８６年，投資銀行業(yè)經(jīng)歷了幾次根本轉(zhuǎn)變。公司越來越大并且更國際化。行業(yè)管制放寬了引起了激烈的競爭。結(jié)果，高風險和高收益同時并存，各個銀行提供了令人難以置信的高年薪和獎金來吸引工商管理碩士。然而，這一行業(yè)也處于嚴格監(jiān)控下。因為一些高層內(nèi)部人士進行非法交易，這些丑聞使得一些華爾街銀行家因非法賺取難以想象的利潤而被判罪。由于該行業(yè)受高利潤驅(qū)動，許多觀察家因此認為投資銀行家貪婪成性。經(jīng)常有許多年輕的投資銀行家一年賺幾十萬美元，而最成功的則賺好幾百萬。這些收入大多數(shù)是獎金。 ＃ 2 雖然每個公司獎金方式不同，但多數(shù)是基于公司利潤、部門利潤及個人貢獻。一些公司鼓勵團體工作，所以采用集體獎金辦法。另一些公司則將個人獎金主要與個人業(yè)績相聯(lián)系。由于每一項投資交易都需要很多方面的專業(yè)知識，合作就成為成功賺大錢的關鍵。投資銀行家都很聰明（通常是班上前幾名畢業(yè)）、進取和專一，很多人每周工作多于６０個小時，工作超過１００小時也是常有的事，尤其是對年輕人來說更是如此。 二、比爾的歷 程 比爾從１９８３年夏天開始從事投資銀行業(yè)，這一年他加入了安德森公司，一家加拿大主要的投資交易商。以前，他從一所不太著名的大學里拿到了商務學士學位，并在一家大型加拿大包裝公司金融部門干了一年，１９８２年他從西北大學拿到了ＭＢＡ學位，并為一位金融專業(yè)的高級教員當了一年的助理研究員。比爾是加拿大人，但由于小時經(jīng)常和父親外出旅游，所以對北美的許多大城市都有印象。２５歲時，他加入安德森公司，在公司融資部干了兩年多，從事多種投資銀行交易業(yè)務。在這段時間，比爾變成了一個聰明機警、野心勃勃的人。他把自己看成一個 “狂 人 ”。他有趣，不同尋常，并且是惟一敢走進高級經(jīng)理辦公室并與之爭吵的人，因為他認為經(jīng)理也是普通人，而不是什么神人。比爾討人喜歡的態(tài)度和杰出的工作得到了公司上下的尊敬。更特殊的是，納爾森，公司的一位主要高級銀行家成為比爾的良師。 ＃ 3 １９８４年春，斯塔林銀行猛烈進攻加拿大市場。他們帶來了一個新的高級管理班子，并把納爾森挖了過去，讓他成為加拿大分行的總裁，以此來開拓市場。比爾還記得當他得知此消息時的震驚， “他沒有告訴我們?nèi)魏我粋€人，突然就走了，我覺得他好像欺騙了我們 ”。比爾直到１９８５年才得到納爾森的消 息，這時他提供給比爾一個在多倫多斯塔林銀行的職位。比爾在安德森很愉快，拒絕了納爾森的邀請。但納爾森堅持了好幾個月，最終通過一個附加條件引起了比爾的興趣：只要比爾加入，可在斯塔林的紐約或倫敦分行工作半年到一年。比爾知道去紐約工作會給他帶來很大的好處，所以在１９８５年秋天接受了邀請。 三、在斯塔林的適應期 比爾和納爾森談好比爾先在多倫多工作兩三個月再于１２月或翌年１月轉(zhuǎn)到紐約去。比爾可以在這段時間里和公司相互適應。比爾在公司只認識納爾森，但納爾森實際上又不和他一起做交易。比爾的新老板是麥克，他在公司 高級管理層中也是個新人。雖然麥克和納爾森一起工作，但他們的工作方式卻很不相同。納爾森是典型的投資銀行家，熟悉自己業(yè)務的技術特點，和客戶交往愉快，是斯塔林最好的管理者。而麥克則不同，他一直在一家大的加拿大交易商行那兒干，練就了很強的營銷能力。納爾森冷靜而麥克易沖動。比爾曾這樣形容麥克： “就像磁器店里的一頭野牛，沒什么技巧。但一旦他喜歡你，你就可以隨意擺布他。 ” ＃ 4 最初，麥克把比爾看成納爾森的人，在頭幾個月狠狠整了整比爾。麥克經(jīng)常通過提高聲音或向別人大叫來說明自己的觀點。比爾記得他第一次將自己的金融 分析交給麥克時，他大叫： “這有什么用？我們根本不要這個。誰叫你這么做的？ ”雖然分析不錯，但比爾覺得自己不得不向公司和麥克證明自己的能力。幾個月后，比爾得到了麥克的尊敬。實際上，麥克直接告訴比爾： “你是我碰到過的最好助手。只要你覺得自己受到公正對待，你實際上很好相處。 ” 四、去紐約的談判 到１２月底，比爾覺得公司高層無意讓他去紐約。有一次納爾森告訴比爾，他們實際上沒有為紐約方面招人的習慣