【導(dǎo)讀】在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評(píng)為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ?。是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)部干部。這既是對(duì)其既有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)一。步磨練提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的。丁主任大惑不解。雖然汪華為在海爾的努。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》開辟了“工作研究”專欄，當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申。反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來(lái)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法制還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。１９８９年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)１０％。犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。怨和投訴的對(duì)象。１９９７年１月８日《海爾報(bào)》登出文章：《對(duì)員工說(shuō)不的運(yùn)輸公

　　

【正文】 成為我國(guó)大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品重點(diǎn)企業(yè)后，１９９３年他又參與引進(jìn)美國(guó)ＯＭ工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)。在此之前，老廠長(zhǎng)還委派他去東南亞建立國(guó)外銷售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠里與馬來(lái)西亞合資公司的籌建工作，前后在美國(guó)、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任助理分管與美國(guó)、馬來(lái)西亞合資的幾個(gè)公司。王斯亮回廠工作半年后，他原來(lái)的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當(dāng)看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來(lái)的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的 “大鍋飯 ”，解除了 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的弊端，脫胎換骨成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問題成堆。首先是 “大鍋飯 ”變成了 “小鍋飯 ”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在２０％ —３０％左右。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎(jiǎng)勤罰懶，計(jì)件工資加獎(jiǎng)勵(lì)，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動(dòng)了工人的積極性。 ＃ 2 這種做法理應(yīng)在總廠所屬的各公司推開。各公司既是獨(dú)立法人獨(dú)立核算就應(yīng)該不受總廠的獎(jiǎng)金總額的控制，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎(jiǎng)金。還有一個(gè)問題也讓他頭痛，他分管的ＶＧ公司，美方技術(shù)代表威廉先生向他反映：當(dāng) 初合資時(shí)，本應(yīng)按有關(guān)政策對(duì)職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進(jìn)合資企業(yè)，可是老廠長(zhǎng)卻偏要堅(jiān)持美方只能同液壓系統(tǒng)車間合資，因此，這個(gè)車間的職工要按建制進(jìn)入合資企業(yè)，而不進(jìn)行擇優(yōu)錄用。這樣一來(lái)那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車間被編入了合資企業(yè)，總公司答應(yīng)老職工達(dá)退休年齡可退給廠部，對(duì)不努力工作違紀(jì)違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說(shuō)不是違章違紀(jì)，但總是成績(jī)平平，老職工早來(lái)晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉，不思進(jìn)取，這畢竟影響了合資企業(yè)職工的總體素質(zhì)。如果實(shí)行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工 隊(duì)伍大大地年青化，勞動(dòng)生產(chǎn)率還會(huì)有很大的提高。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會(huì)上提出這個(gè)問題后，與會(huì)者以沉默回報(bào)了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對(duì)他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認(rèn)為是這種改革的受益者）也不例外。 另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長(zhǎng)臨出國(guó)考察之前，向他交待： “由于國(guó)內(nèi)企業(yè)三角債嚴(yán)重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難在短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會(huì)拖垮企業(yè)，為此要多開拓國(guó)際市場(chǎng)。 ＃ 3 你剛從國(guó)外回來(lái)外邊市場(chǎng) 情況熟，多做這方面的工作。 ”他欣然答應(yīng)立即著手成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，物色懂外貿(mào)的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人。這時(shí)他才認(rèn)真審視了廠內(nèi)五個(gè)合資公司干部，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個(gè)車間的主任或技術(shù)干部，這幾年與外商合資時(shí)，被任命為中方經(jīng)理，因忙于抓生產(chǎn)和內(nèi)部管理，很少有機(jī)會(huì)出國(guó)，更談不上了解國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷業(yè)務(wù)，即便是被派出國(guó)考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對(duì)方公司和業(yè)務(wù)部門研修數(shù)月，參觀學(xué)習(xí)，回國(guó)后不少干部自覺學(xué)習(xí)和進(jìn)修外貿(mào)知識(shí)，但這種基礎(chǔ)素質(zhì)又怎么能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)瞬時(shí)萬(wàn)變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選。通過他過 去業(yè)務(wù)往來(lái)較多的機(jī)電進(jìn)出口公司的同學(xué)，介紹了兩位讀過ＭＢＡ并分別在外企和進(jìn)口公司工作過的年青業(yè)務(wù)骨干。當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸說(shuō)得活了心，表示愿意來(lái)廠負(fù)責(zé)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷工作后，王斯亮高興極了。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對(duì)方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報(bào)請(qǐng)老廠長(zhǎng)定奪取舍。沒想到人事部部長(zhǎng)冷冷地說(shuō)，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個(gè)，而且部門負(fù)責(zé)人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以送出學(xué)成回來(lái)再干，不可輕易引進(jìn)，這已是內(nèi)部不成文的規(guī)矩。為此，王斯亮提出下一次企業(yè)組織 變革就應(yīng)該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的 “小鍋飯 ”，重獎(jiǎng)重罰拉開收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎(jiǎng)金； ＃ 4 二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)，由總廠發(fā)給最低生活費(fèi)，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會(huì)上廣招人才，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，反對(duì) “自產(chǎn)自銷 ”。 助手劉成，三十九歲，１９８２年大學(xué)畢業(yè)來(lái)廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術(shù)工作，當(dāng)過助工、工程師、引進(jìn)項(xiàng)目組長(zhǎng)、車間主任；車間合資時(shí)擔(dān)任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理；擔(dān)任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國(guó)、臺(tái)灣合資的幾個(gè) 企業(yè)。中日合資企業(yè)過程中，他在消化吸收引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量管理、群體動(dòng)力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)到最佳的效能指標(biāo)。產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評(píng)，以至于供不應(yīng)求。他平時(shí)作風(fēng)扎實(shí)，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時(shí)也贏得了中方員工的擁護(hù)。最近他調(diào)研了新分管的另外與韓國(guó)、臺(tái)灣廠商合資的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多青年職工招工來(lái)廠時(shí)，聽說(shuō)是外企，熱情很高，入廠后技術(shù)熟練了，就想離開企業(yè)；中年職工對(duì)自己辛苦學(xué)成的車鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰，面對(duì)新技 術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進(jìn)??； ＃ 5 原車間主任和一些技術(shù)負(fù)責(zé)人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范、嚴(yán)格控制及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)心工人的思想情緒，甚至工作作風(fēng)跋扈，不注意從總公司的全局出發(fā)考慮問題，引起工人的不滿，時(shí)常出現(xiàn)質(zhì)量差錯(cuò)，生產(chǎn)成本居高不下，雖說(shuō)產(chǎn)值高，銷售量大，經(jīng)濟(jì)效益可觀，但成本利潤(rùn)率低也是一個(gè)不容樂觀的隱患。針對(duì)上述問題，劉成對(duì)照了三野公司的管理經(jīng)驗(yàn)和親身體驗(yàn)，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎(jiǎng)金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很 多深層矛盾；國(guó)營(yíng)企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對(duì)企業(yè)應(yīng)更具有歸屬感才對(duì)；現(xiàn)在的狀態(tài)主要是管理者忽視了中國(guó)的國(guó)情。針對(duì)這些問題，劉成認(rèn)為企業(yè)組織變革應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提了三點(diǎn)建議：第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導(dǎo)敬業(yè)、愛廠、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補(bǔ)充外，少?gòu)纳鐣?huì)上招收員工，要鼓勵(lì)中青年職工一專多能，不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)技能，并對(duì)崗位成才者給以獎(jiǎng)勵(lì)，授予技術(shù)職稱等榮譽(yù)稱號(hào)；第三，制定新的經(jīng)營(yíng)策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部。 ＃ 6 總公司各企業(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國(guó)外，有效地利用了外商的國(guó)際市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開辟新的國(guó)際市場(chǎng)固然有益，但是中國(guó)的市場(chǎng)潛力是最大的，外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國(guó)，看中的是今后中國(guó)市場(chǎng)的廣大。中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進(jìn)口，故在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供不應(yīng)求。國(guó)內(nèi)許多廠家買的進(jìn)口葉片泵，就是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價(jià)賣給中國(guó)的。中國(guó)在加入世貿(mào)組織后將面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，那時(shí)對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)就在國(guó)內(nèi)。因此，我們應(yīng)搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售渠道和以往的關(guān)系用戶，以及國(guó)內(nèi)用戶注重售后技術(shù)服務(wù)的特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)選拔一批懂技術(shù)的干部，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)貿(mào)法律方面的知識(shí)，在今后三年中，通過有計(jì)劃地送出去培訓(xùn)，搶先一步開拓占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時(shí)送到陳廠長(zhǎng)的辦公桌上。 ＃ 7 問題 １、你若是陳廠長(zhǎng)，你將怎樣評(píng)價(jià)這兩位助手？ ２、你若是陳廠長(zhǎng)，你將怎樣取舍這兩個(gè)建議？ ３、你若是助理，你將拿出什么樣的建議方案？為什么？ ４、分析劉、王二位助理，為什么會(huì)拿出截然不同的建議方案？ ５、 這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無(wú)片面之處？如何化解阻力，建立共識(shí)，達(dá)到改善方案之目的？ 之一：斯塔林銀行 １９８６年１２月１２日夜晚，比爾 ——一位高級(jí)職員和費(fèi)因 ——銀行的行政助理進(jìn)行了一次失望的談話。費(fèi)因此前一直在躲著比爾，但比爾還是在晚上８點(diǎn)費(fèi)因回家時(shí)找到了他。比爾對(duì)費(fèi)因沒給他安排有意義的職務(wù)感到沮喪，而費(fèi)因也不想再為比爾傷腦筋了。經(jīng)過幾句簡(jiǎn)短的交談和詢問，費(fèi)因告訴比爾應(yīng)該自己想辦法。因?yàn)橘M(fèi)因?qū)λ麗勰苤? 比爾意識(shí)到自己為從多倫多轉(zhuǎn)職到紐約所付出的代價(jià)可能白費(fèi)了，這短暫的轉(zhuǎn)職眼看就要泡湯。他知道自己要么盡快擺平這件事，要么就得在紐約浪費(fèi)六個(gè)月的時(shí)間，同時(shí)在自己潔白的履歷上沾上一個(gè)污點(diǎn)。 一、投資銀行介紹 到８０年代，幾百家銀行都向人們提供越來(lái)越多的投資銀行服務(wù)。一些是獨(dú)立的投資銀行，另一些則同時(shí)提供投資銀行和商業(yè)銀行服務(wù)。斯塔林是一家英國(guó)銀行，但這些年主要從事投資銀行業(yè)務(wù)。它現(xiàn)在在多倫多和美國(guó)紐約都設(shè)有分行。在加拿大，它主要和加拿大投資交易商競(jìng)爭(zhēng)，而在紐約，則主要和美國(guó)大型商業(yè)銀行以及大型投資銀行競(jìng)爭(zhēng)。 ＃ 1 投資銀行是一種中介機(jī)構(gòu)，主要從事向個(gè)人客戶和機(jī)構(gòu) 客戶出售債券和股票；幫助需要融資的公司借債或籌資；向從事兼并和收購(gòu)等金融交易的機(jī)構(gòu)客戶提供建議，以及為公司如何管理資產(chǎn)負(fù)債表提供一些金融建議。投資銀行和商業(yè)銀行的投資分行主要業(yè)務(wù)可分成以下幾個(gè)方向：（１）公司融資。幫助要借債發(fā)行股票的公司設(shè)計(jì)和銷售債券或股票。投資銀行可組成金融集團(tuán)包銷這些證券并估計(jì)發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)一般具有最高的收益，因?yàn)橐杖∫欢ǖ难a(bǔ)償來(lái)抵消承銷風(fēng)險(xiǎn)。公司融資還包括高收益的兼并和收購(gòu)業(yè)務(wù)，投資銀行代表著收購(gòu)者或被收購(gòu)目標(biāo)公司的利益。（２）買賣和銷售公司融資發(fā)行的證券并遵照客戶指示買賣證券 。這項(xiàng)業(yè)務(wù)包括在一級(jí)和二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行債券股票交易。（３）研究。從事范圍廣泛的金融證券研究。研究結(jié)果提供給客戶或?yàn)榈谝?、二?xiàng)業(yè)務(wù)做決策支持。 到了１９８６年，投資銀行業(yè)經(jīng)歷了幾次根本轉(zhuǎn)變。公司越來(lái)越大并且更國(guó)際化。行業(yè)管制放寬了引起了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果，高風(fēng)險(xiǎn)和高收益同時(shí)并存，各個(gè)銀行提供了令人難以置信的高年薪和獎(jiǎng)金來(lái)吸引工商管理碩士。然而，這一行業(yè)也處于嚴(yán)格監(jiān)控下。因?yàn)橐恍└邔觾?nèi)部人士進(jìn)行非法交易，這些丑聞使得一些華爾街銀行家因非法賺取難以想象的利潤(rùn)而被判罪。由于該行業(yè)受高利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)，許多觀察家因此認(rèn)為投資銀行家貪婪成性。經(jīng)常有許多年輕的投資銀行家一年賺幾十萬(wàn)美元，而最成功的則賺好幾百萬(wàn)。這些收入大多數(shù)是獎(jiǎng)金。 ＃ 2 雖然每個(gè)公司獎(jiǎng)金方式不同，但多數(shù)是基于公司利潤(rùn)、部門利潤(rùn)及個(gè)人貢獻(xiàn)。一些公司鼓勵(lì)團(tuán)體工作，所以采用集體獎(jiǎng)金辦法。另一些公司則將個(gè)人獎(jiǎng)金主要與個(gè)人業(yè)績(jī)相聯(lián)系。由于每一項(xiàng)投資交易都需要很多方面的專業(yè)知識(shí)，合作就成為成功賺大錢的關(guān)鍵。投資銀行家都很聰明（通常是班上前幾名畢業(yè)）、進(jìn)取和專一，很多人每周工作多于６０個(gè)小時(shí)，工作超過１００小時(shí)也是常有的事，尤其是對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)更是如此。 二、比爾的歷 程 比爾從１９８３年夏天開始從事投資銀行業(yè)，這一年他加入了安德森公司，一家加拿大主要的投資交易商。以前，他從一所不太著名的大學(xué)里拿到了商務(wù)學(xué)士學(xué)位，并在一家大型加拿大包裝公司金融部門干了一年，１９８２年他從西北大學(xué)拿到了ＭＢＡ學(xué)位，并為一位金融專業(yè)的高級(jí)教員當(dāng)了一年的助理研究員。比爾是加拿大人，但由于小時(shí)經(jīng)常和父親外出旅游，所以對(duì)北美的許多大城市都有印象。２５歲時(shí)，他加入安德森公司，在公司融資部干了兩年多，從事多種投資銀行交易業(yè)務(wù)。在這段時(shí)間，比爾變成了一個(gè)聰明機(jī)警、野心勃勃的人。他把自己看成一個(gè) “狂 人 ”。他有趣，不同尋常，并且是惟一敢走進(jìn)高級(jí)經(jīng)理辦公室并與之爭(zhēng)吵的人，因?yàn)樗J(rèn)為經(jīng)理也是普通人，而不是什么神人。比爾討人喜歡的態(tài)度和杰出的工作得到了公司上下的尊敬。更特殊的是，納爾森，公司的一位主要高級(jí)銀行家成為比爾的良師。 ＃ 3 １９８４年春，斯塔林銀行猛烈進(jìn)攻加拿大市場(chǎng)。他們帶來(lái)了一個(gè)新的高級(jí)管理班子，并把納爾森挖了過去，讓他成為加拿大分行的總裁，以此來(lái)開拓市場(chǎng)。比爾還記得當(dāng)他得知此消息時(shí)的震驚， “他沒有告訴我們?nèi)魏我粋€(gè)人，突然就走了，我覺得他好像欺騙了我們 ”。比爾直到１９８５年才得到納爾森的消 息，這時(shí)他提供給比爾一個(gè)在多倫多斯塔林銀行的職位。比爾在安德森很愉快，拒絕了納爾森的邀請(qǐng)。但納爾森堅(jiān)持了好幾個(gè)月，最終通過一個(gè)附加條件引起了比爾的興趣：只要比爾加入，可在斯塔林的紐約或倫敦分行工作半年到一年。比爾知道去紐約工作會(huì)給他帶來(lái)很大的好處，所以在１９８５年秋天接受了邀請(qǐng)。 三、在斯塔林的適應(yīng)期 比爾和納爾森談好比爾先在多倫多工作兩三個(gè)月再于１２月或翌年１月轉(zhuǎn)到紐約去。比爾可以在這段時(shí)間里和公司相互適應(yīng)。比爾在公司只認(rèn)識(shí)納爾森，但納爾森實(shí)際上又不和他一起做交易。比爾的新老板是麥克，他在公司 高級(jí)管理層中也是個(gè)新人。雖然麥克和納爾森一起工作，但他們的工作方式卻很不相同。納爾森是典型的投資銀行家，熟悉自己業(yè)務(wù)的技術(shù)特點(diǎn)，和客戶交往愉快，是斯塔林最好的管理者。而麥克則不同，他一直在一家大的加拿大交易商行那兒干，練就了很強(qiáng)的營(yíng)銷能力。納爾森冷靜而麥克易沖動(dòng)。比爾曾這樣形容麥克： “就像磁器店里的一頭野牛，沒什么技巧。但一旦他喜歡你，你就可以隨意擺布他。 ” ＃ 4 最初，麥克把比爾看成納爾森的人，在頭幾個(gè)月狠狠整了整比爾。麥克經(jīng)常通過提高聲音或向別人大叫來(lái)說(shuō)明自己的觀點(diǎn)。比爾記得他第一次將自己的金融 分析交給麥克時(shí)，他大叫： “這有什么用？我們根本不要這個(gè)。誰(shuí)叫你這么做的？ ”雖然分析不錯(cuò)，但比爾覺得自己不得不向公司和麥克證明自己的能力。幾個(gè)月后，比爾得到了麥克的尊敬。實(shí)際上，麥克直接告訴比爾： “你是我碰到過的最好助手。只要你覺得自己受到公正對(duì)待，你實(shí)際上很好相處。 ” 四、去紐約的談判 到１２月底，比爾覺得公司高層無(wú)意讓他去紐約。有一次納爾森告訴比爾，他們實(shí)際上沒有為紐約方面招人的習(xí)慣