【正文】 海爾的賽馬 １９９５年，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。 汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為 “揭榜明星 ”。領(lǐng)導看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團將其提升為電冰箱總廠財務(wù)部干部。這既是對其既有成績的肯定，也為其進一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正 準備跳槽。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的 “賽馬不相馬 ”的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機會， “能者上，庸者下 ”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫 ”。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰 ；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》開辟了 “工作研究 ”專欄， ＃ 1 工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列，海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。 剛上任的丁主任認為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能 “一葉障目 ”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是一個更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。 丁主任望著辦公大樓 的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭取人才、留住人才并保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛?cè)爰瘓F的大學生聊聊，充分了解他們的想法，也許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復復地思索起海爾人力開發(fā)的各項政策和思路來。 ＃ 2 海爾的用人理念 企業(yè)管理主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都由人 去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。 古人曰： “用人不疑，疑人不用 ”，韓愈曰： “世有伯樂，然后有千里馬 ”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形式下，卻明確提出：所謂 “用人不疑，疑人不用 ”是對市場經(jīng)濟的反對，主張 “人人是人才，賽馬不相馬 ”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免 “伯樂 ”相馬過程中的主觀局限性和片面性。 海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督 制約指出：所謂 “用人不疑，疑人不用 ”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。 《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知已者死，市場經(jīng)濟則靠法制力量，目前法制還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的愛護與關(guān)心，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。 ＃ 3 “無法不可以治國，有章才可方圓 ”，在市場經(jīng)濟條 件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。 “將能而君不御 ”，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。 海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)領(lǐng)導者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個健康持久的運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層 次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。 在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。 張瑞敏的領(lǐng)導風格 張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，１９８４年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運地搭上了當時輕工部定點冰箱廠的末班車。經(jīng)過近１５年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。１９８５年， 為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了７６臺質(zhì)量不合格的冰箱； ＃ 4 １９８９年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價１０％。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說： “給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。 ” “兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競 爭機會。作為企業(yè)領(lǐng)導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。 ” “每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。 ” 海爾的系列賽馬規(guī)則 一、在位監(jiān)控 對于在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀。 海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互 檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。 ＃ 5 干部的考核指標分為５項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負責企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項指標賦予不同的權(quán)數(shù)，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職工的干部隨時都有壓力?！逗枅蟆飞弦眠^一句名言： “沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中，反而避免了危機。 ” 戈風鈺同志擔任海爾運輸 公司的總經(jīng)理，１９９７年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。１９９７年１月８日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》；４月２日 “工作研究 ”欄目里又是批評運輸公司的文章：《運輸公司：切莫再吃這等家常便飯》；５月１４日點名批評總經(jīng)理：《戈風鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。 在這種嚴格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。 ＃ 6 二、屆滿 輪流 海爾集團的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速的發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場規(guī)則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提出 “屆滿要 輪流 ”的人員管理思路，即在一定崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是 “青云直上 ”的一種客觀障礙。 三、三工轉(zhuǎn)換 海爾集團實行 “三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換 ”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化。 “今天工作不努力，明天努力找工作 ”。 ＃ 7 三工轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合 格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個Ｓ形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結(jié)，當天表現(xiàn)不好的職工都要當著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。 另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說， 無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 海爾的用人機制可以概括為 “人人是人才，賽馬不相馬。 ”海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅２６歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才３１歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為 “毛頭小子戰(zhàn)略 ”?！肚鄭u日報》、《中國消費者報》、《經(jīng)濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公桌上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚升遷》，全面介紹海爾集團的人力資源管理。 ＃ 8 “正步走！ ”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚、 對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任不禁又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情 ”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機制之間找到一個最佳的結(jié)合點？如何使各層次的人才責、權(quán)、利有機地相結(jié)合？ ＃ 9 家族創(chuàng)業(yè) 時鐘停留在１９９９年春節(jié)剛過后的某一天晚上。 電視機里還在轉(zhuǎn)播武漢一臺錄制的春節(jié)聯(lián)歡晚會節(jié)目。音量調(diào)得很低， 但還是吵醒了身旁熟睡的丈夫。他翻個身，嘴里咕嚕了一句，不久就不見動靜了。 偶爾有一兩聲警笛傳來，她知道那是馬路對面的武昌分局的干警們在出勤了。隱隱的還可以聽到不遠處傳來的搓麻將的聲音。除此之外窗外一片死寂。 夜已很深了。 韓增桂女士苦笑了一下，自言自語道： “都打了一天的牌了還在打，下崗了也沒有說出去找點事做做。 ”看看鐘，還有幾個小時就又要起床了?？墒切碌甑降鬃獠蛔饽?？那家店門面倒是不錯，價格也還是公道。如果租了那家新店，又由誰來經(jīng)營比較合適呢？妹妹最近的生意又不太好，這次要不要再幫她一次？ 自己年紀也一天天老了，將來的這一攤事又由誰來接手呢？這一切都該如何和大嫂談？ 韓增桂 韓增桂女士是這條街上有名的 “女能人 ”。早在１９８３年，由于家中經(jīng)濟困難，她就在所在單位辦理了勞保休養(yǎng)手續(xù)，回到家中開了本街區(qū)的第一家早點攤位。由于這是當時本街區(qū)的第一家早點攤位，又加上她服務(wù)態(tài)度非常好，全無國營單位的生硬作風，包子也是個大量足，口味也隨時隨顧客的偏好而調(diào)整，不久就在該街區(qū)賣得非常好。 ＃ 1 “黑店 ”之一 １９９１年以后，韓增桂女士又回到單位，做上了食 堂管理員。于是她開始借此機會學習正規(guī)餐飲業(yè)的經(jīng)營管理技巧和一些相關(guān)的技能。經(jīng)過兩三年不斷的學習和摸索以及在大排檔基礎(chǔ)上不斷的試驗，終于在１９９４年借助于自家的空閑房屋開始了正規(guī)的中晚餐的供應(yīng)。這時韓增桂女士也相應(yīng)地在單位辦理了退休的手續(xù)，準備全身心投入自家新開張的餐館。 由于韓增桂女士一開始就奉行著物美價廉、薄利多銷、顧客第一的原則，雖然剛開始時做出的菜還談不上什么風格，但味足量大，加上她踏實、肯干、不辭勞苦、處處為顧客著想，極大地解決了周圍商業(yè)單位職工午餐的問題。更由于就近的武漢音樂學院和武昌公安分 局等單位內(nèi)部食堂伙食水平低或根本沒有食堂，因而培養(yǎng)了一大批忠實客戶。再加上學習和工作在這些單位中的人們就餐時間不固定，而且有消費能力，餐館也滿足了他們對彈性就餐時間的需求。漸漸地，餐館成為了這些顧客們的 “第二食堂 ”。 由于餐館的地理位置相對偏僻，去餐館的路上有一條必經(jīng)的四季陰暗的小巷，所以人們就親切地將這家小店叫做 “黑店 ”。 ＃ 2 生意日益火紅，經(jīng)濟上也日漸寬裕。但由于剛開始時的目標僅僅只是為了解決必需的家用，且孩子們也都相繼有了不錯的工作，幫忙的時間越來越少，加之由于本著補貼家用的目的，好不 容易積累下來的資金有許多沒有用在擴大再生產(chǎn)上而多留作他用；這時餐館的發(fā)展也就顯得相對緩慢。 剛開始聘請的員工中還有一兩位是非親非故的，后來也都全部換成了丈夫家庭中由于所居住地理位置的限制而無非常好的發(fā)展機會的子弟們了。這些職工，在血統(tǒng)上是夫家