【正文】 企業(yè)人力資源管理師案例分析題匯總 1案例: 林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理,有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源,但是個性較強的林某, 常常是公司各種規(guī)章制度的釘子戶, 果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中, 林某又一次撞 到槍口上. 林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核,考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤,工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的,該公司 績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù),發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完 成度也偏低,經(jīng)過相關(guān)工資計算公式的演算,林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢. 因此，拿到工資后的林某,面對工資數(shù)額的減少,非常激動,提出了如下幾點質(zhì)疑:,因為上級朱某沒有及時下達任務。,因為這和整 個公司的團隊實力有關(guān)。,他認為自己的成績比別人好,而拿到手上的工資卻 比同事低的多,這太不公平. 所以帶著一身的怨氣,林某走進了一向以嚴明著稱的公司董事長趙某辦公室…… 診斷分析: 這是一個典型的因為績效評估結(jié)果而造成的糾紛,這個糾紛涉及的三個當事人分別是:林某——績效評估 的對象。朱某——績效評估者。趙某——,裁判和運動會主席之間的故事. 我們先從三者的心理分析入手: 林某:,對于考核結(jié)果橫 向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿. 朱某: 考核真無奈. 朱某對于林某一向抱有惜才的心理, 對于林某平時的一些表現(xiàn), 也僅僅是點到為止. 對于根據(jù)系統(tǒng)計算出的考核結(jié)果,朱某也非常吃驚,并且面對這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力. 趙某:,應該公正嚴明處理,不能因為任何一個個體而違反考核的原則, 考核的意義是讓員工更好的工作,考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果. 從董事長趙某的態(tài)度和觀念上,我們可以看到, 在公司推行新的考核辦法后,應該予以積極的配合,不能因為上級領(lǐng)導的放松而自我放松,并且對于工作 上需要利用的公司資源應主動與公司溝通,而不是消極的等待公司來對責任的認定,至于與同事之間的橫 向比較也是因為缺乏對考核的理解,考核是對工作過程的一種綜合評判,而并非單純的對工作業(yè)績的反饋, ,應該在日常工作中對于林某的一些工作行為及時予以提醒,指正,不能自己束縛住手腳,面對管理上的困難,也應該及時和上級請示,尋求上級的支持和方法上的建議,這樣也不會將矛盾激化,出現(xiàn)自己被動的局面.所以就這個案例來說,矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認識,同時林某的直接上級忽視了考核 過程中的績效溝通,董事長趙某和林某進行了交流,向其闡述 績效考核的意義和相關(guān)方法,并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進行了指正,這使得林某心服口服, ,趙董事長向其建議了相關(guān)改進的工作方法, 并對他的工作提供了更多了支持,趙董事長降低了朱某和自己 的工作完成度,案例中的三個當事人都扣了工資,但是林 某的怨氣沒有了,朱某的困惑消除了,這個糾紛解決了. 思維縱深: ：我們常說的績效管理通常有6個部分組成,分別是績效目標的擬定,績效目標溝通,績效日常 反饋和溝通,績效結(jié)果評估,績效面談,績效結(jié)果應用,這6 個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán),有效的循環(huán)就 ,而把績效工作 的絕大部分時間花費在其它5個有形的環(huán)節(jié)中, 中行為積累導致的,缺乏對過程的管理,績效考評者 在發(fā)現(xiàn)問題時,應及時與員工溝通,找到問題的根源,尋求解決的辦法,也履行了領(lǐng)導的責任, 象在發(fā)現(xiàn)自己的績效出現(xiàn)問題時,也應該積極主動和上級溝通,畢竟績效考核是對自己的工作一種 ,績效過程總溝通于反饋及時,就會使得考核雙方對于績效結(jié)果都感到正常合理, 意料之中,規(guī)避了很多績效糾紛. ：該公司的績效管理體系是新推行的一項制度,即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系,在實際運行中還是需要與企業(yè)的文化相融合, :考評結(jié)果是否應和崗位工資掛鉤的問題. ： 績效考評者往往是公司的主管級以上干部,在公司的績效管理中,他們是各個環(huán)節(jié)的實施者, 他們對績效管理的理解,將影響考核結(jié)果的公正性,考核管理的有效性,面對員工他們又往往是績 效管理中種種疑問的最終解釋者, 意不單單是考核方法的培訓,更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓,讓其真正明白績效 考核的意義,并將績效考核的結(jié)果在對員工的日常管理中有效的運用起來. ：績效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤,績效考核的結(jié)果變得異常敏感,如果過程中處理不好,極易導致員工情緒的激化,造成很多不必要的誤解,這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要, 應建立員工申訴機制和渠道,如果員工對績效考評結(jié)果有異議,關(guān)鍵的人物是各級績效考核的評判人,根據(jù)各個公司績效考核辦法的不同,他們既可以是各個隔級上級 也可以是公司中人力資源工作的負責人和公司德高望重的領(lǐng)導,他們的公正往往是公司績效管理公正最堅實的后盾. 2案例2: 1 背景描述: A 公司是一家大型國有企業(yè),經(jīng)過多年的積累和發(fā)展,在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度,目前公司現(xiàn)有員工二 ,公司總部只設職能部門,下設若干子公司,分別從事不同的業(yè)務. 近年來,隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革,A 公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進行了改制,建 立了新的市場化的管理制度, A 公司改制后重點開展的一 , 制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》 .在每年年底正式進行考核之前,人事部又出臺當年的具體考核 方案,以使考核達到可操作化程度. A 被考核者填寫述職報告,在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職,民意測評(范圍涵蓋全體職工) ,向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談) ,考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總 經(jīng)理. 考核內(nèi)容主要包含三個方面:被考核單位的經(jīng)營管理情況,包括該單位的財務情況,經(jīng)營情況,管理目標的實現(xiàn)等方面。被考核者的德,能,勤,績及管理工作情況。下一步工作打算, 考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成,思想品德,(子公司)都在年 初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程. 對中層干部的考核完成后,公司領(lǐng)導在年 終總結(jié)會上進行說明,工資的升 降等方面掛鉤,但最后的結(jié)果總是不了了之, (該公司中所有子公司的業(yè)務員 均有經(jīng)營指標的任務)來進行的。對于非業(yè)務人員的考核,無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導自 ,都是到了年度要分獎金了,部門領(lǐng)導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序. 公司在第一年進行操作時,一般員工覺得受到了重視,感到非 ,被考核者覺得自己的部門與其它 部門相比,由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同,年初所定的指標不同,覺得相互之間無法平衡,心里還是不服. 考核者盡管需訪談三百人次左右,忙得團團轉(zhuǎn),但由于大權(quán)在握,體會到考核者的權(quán)威,還是樂此不疲. 問題:根據(jù)提供的 A 公司績效考核情況,就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報告. (字數(shù)要求:800 字) 參考答案與評分標準: (1)題目:A 公司績效考核效果分析報告(1 分) (2)背景:根據(jù)總公司提出的建設現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求,為配合我公司的改制工作,強化企業(yè)管理,總 公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作. (2 分) (3)實施內(nèi)容:,人事部是在原有干部考核制 度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》 ,并在每年年底正式進行考核之前,公布具體考核方案. 對中層 寫述職報告,在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職,民意測評(范圍涵蓋全體職工) ,向科級干部甚至 全體職工征求意見(訪談) , 內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況,被考核者的德,能,勤,績及管理工作情況和下一步工作打算. 對員工的考核由 各部門的領(lǐng)導掌握. 對于非業(yè)務人員的考核, 無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導自由進行. 分) (3 效果: 好的方面:績效考核起到了很好的上下級溝通作用,極大的調(diào)動了員工的積極性。對干部的考核方法,程 序比較科學,一定程度上起到了考核作用. (3 分) 存在的不足:對干部的考核一些能力指標沒有量化,不具有操作性(1 分) 。普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作 程序和標準,隨意性太大。 (1 分)考核結(jié)果沒有得到重視和應用,使考核工作流于形式。 (1 分)對干部 的考核,需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應的標準,而不是一刀切(1 分) .改進措施:建立公司的績效 考評體系,并制定相應的績效考核制度. (1 分) 明確績效考核的原則和目的. (1 分) 完善績效考評的 :素質(zhì),能力,業(yè)績,:優(yōu)秀(界定) , 稱職(界定) ,基本稱職(界定) ,不稱職(界定) .干部等級標準:優(yōu)秀,稱職,基本稱職,不稱職. 分) (2 建立考核的評定與獎懲制度. (2 分) 進行考評結(jié)果反饋. (1 分) 3案例:如何有效考核行政管理人員? 一家私營股份制企業(yè),現(xiàn)有員工50 名,公司正在制訂員工考核辦法,要求盡量采用量化指標,每月進行評分,與績效工資掛鉤. 問題是:針對公司行政管理人員,如辦公室秘書,總經(jīng)理助理,人事負責人如何制訂考核標準?工作質(zhì)量和工作效率如何? 參考答案 ,該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的,也就是說,績效考核的主要目的是為績效 ,一個核心主題是:行政管理人員與銷售,生產(chǎn)等人員相比,其工作性質(zhì),產(chǎn)出特點,產(chǎn)出周期等均有很大差異,因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理. , 行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務流程以外的輔助流程, 其工作主要屬支持,服務性質(zhì),其產(chǎn)出特點是:均勻性,穩(wěn)定性,按基本 的作業(yè)程序操作,工作成果難以量化,對公司貢獻的影響很間接. ,我們有幾點建議: 對小公司而言,業(yè)務是關(guān)鍵,業(yè)務人員是關(guān)鍵人才,大的方面需老板們親力親為。處理一般事務的行政管理人員,不是這個階段的關(guān)鍵人才,公司不必投 入太多的精力去科學管理。. 一般來說,行政管理人員工資中的固定部 分比例應相對高一些,月度不做與績效工資掛鉤的正式考核, 貴公司想做月考月掛鉤,考核形式,標準就不是 主要問題了. 比如: 許繼集團的考核目的是淘汰5%的落后者, 因此最后的考核結(jié)果可以拉開比例至關(guān)重要. 有的公司考核目的是明確責任,那么職位說明書最關(guān)鍵,對照說明書中的職責考核即可. 如果要每月量化 考核行政管理人員,一定要小心跌入量化陷阱:大而全的量化,事后的量化, 標導向,成果導向與計劃導向,要建立起員工行為與公司目標的正相關(guān)關(guān)系.例如:對人事負責人可以考 核其人才流失率,設計量化考核指標時,應注意以下原則:易理解。被考核者有相當?shù)目刂?能力?？己藘?nèi)容的資料來源可信且獲取成本低?？己藘?nèi)容可衡量,可實施. 對確實找不到直接量化指標的 崗位或人員,可以選擇以下方式:滿意度調(diào)查,內(nèi)部服務投訴次數(shù),月度工作計劃/任務考核等等. 4案例 診斷目標管理何以迷失方向? 案例回放 ：某公司剛開始實行目標管理時,還屬于試行階段,后來由于人力資源部人員不斷變動,每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個 部門經(jīng)理的任務或者說是累贅,例如財務部門的工作每個月的常規(guī)項目占 據(jù)所有工作的90%,目標管理卡的內(nèi)容重復性特別的大。另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多,每一個月之前很難確定他們的目標管理卡…… 該公司的目標管理按如下幾個步驟執(zhí)行: 1,目標的制定. , 各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標。 每個部門在前一個月的25 日之前確定出下一個月的工作目標,并以目標管理卡的形式報告給總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室留存一份,本部門 ,由權(quán)重, 總經(jīng)理審批,經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。各個部門的目標確定以后,由部門經(jīng)理根據(jù)部門 內(nèi)部的具體的崗位職責以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進行分配. 2,目標的實施. 目標的實施過程主要采用監(jiān)督,督促并協(xié)調(diào)的方式,每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主 管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況,直接與各部門的負責人溝通,在這個過程中了 解到哪些項目進行到什么地步,哪些項目沒有按規(guī)定的時間,質(zhì)量完成,為什么沒有完成,并督促其完成 項目. 3,目標結(jié)果的評定與運用. 目標管理卡首先由各部門的負責人自評,自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督,最后報總經(jīng)理審批,總 經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況,對目標管理卡進行相應的調(diào)整以及自評的調(diào)整。目標管理卡,最后以 考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數(shù),部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標管理卡.這些考評分數(shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一. 在最近部門領(lǐng)導人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標管理卡,認為這沒有必要,但是明顯的在執(zhí)行過程中, 部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項目, 最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確,其中的原因主要 就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標管理卡張貼出來(個別的部門) ,如果領(lǐng)導每個月不對本部門員工解釋明 白,他們根本就不知道他們的工作目標是什么,只是每個月領(lǐng)導叫干什么就干什么,顯得很被動……可是 部門領(lǐng)導如今不愿意作目標管理這一塊,而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標管理分解到他們那里的應該是什么. 目前人力資源部的人數(shù)有限,該公司人力資源部應該怎 樣處理? 問題分析 從這個案例中給出的信息來看,從這個案例中給出的信息來看,該公司的目標管理體系其實還是比較完善 的,那么,為什么還會出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來,應有階段性目 標和中長期目標, 目標管