【導讀】IBM是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡。單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業(yè)文化。分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正。是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設立過“行為準則”。所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學”并無專利權?！霸瓌t”可能很快。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中。自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件

　　

【正文】 人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。 核心技術 第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發(fā)展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世 界各國的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產(chǎn)品。 利潤 第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。 公司的成長 成長領域 第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。 公司進入新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有 利于共享和吸引更多的資源。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。 成長的牽引 第十二條 機會、技術、產(chǎn)品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，并使之落實在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的成長。 成長速度 第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主 要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的實力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。 成長管理 第十四條 我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協(xié)調發(fā)展。 我們必須為快速成長做好財務上的規(guī)劃，防止公司 在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰(zhàn)略對成長的重要性不亞于技術戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。 我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地做好規(guī)劃、開發(fā)、儲備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。 松下：經(jīng)營之神的精髓 松下電器公司是全世界有名的電器公司，松下幸之助是該公司的創(chuàng)辦人和領導人。松下是日本第一家用文字明確表達企業(yè)精神或精神價值觀的企業(yè)。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。 一、松下精神的形成和內容 松下精神并不是公司創(chuàng)辦之日一下子產(chǎn)生的，它的形成有一個過程。松下有兩 個紀念日；一個是 1918 年 3 月 7 日，這天松下幸之助和他的夫人與內弟一起，開始制造電器雙插座；另一個是 1932 年 5 月，他開始理解到自己的創(chuàng)業(yè)使命，所以把這一年稱為 “創(chuàng)業(yè)使命第一年 ”，并定為正式的 “創(chuàng)業(yè)紀念日 ”。兩個紀念日表明，松下公司的經(jīng)營觀、思想方法是在創(chuàng)辦企業(yè)后的一段時間才形成。直到 1932 年 5 月。在第一次創(chuàng)業(yè)紀念儀式上，松下電器公司確認了自己的使命與目標，井以此激發(fā)職工奮斗的熱情與干勁。 松下幸之助認為，人在思想意志方面，有容易動搖的弱點。為了使松下人為公司的使命和目標而奮斗的熱情與干勁能持續(xù)下去， 應制定一些誡條，以時時提醒和警誡自己。于是，松下電器公司首先于 1933 年 7 月，制定并頒布了 “五條精神 ”，其后在 1937 年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產(chǎn)業(yè)報國的精神、光明正大的精神、團結一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應形勢的精神、感恩報德的精神。 二、松下精神的教育訓練 松下電器公司非常重視對員工進行精神價值觀即松下精神的教育訓練，教育訓練的方式可以做如下的概括： 一是反復誦讀和領會。松下幸之助相信，把公司的目標、使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領會，是把它銘記在心的有效 方法，所以每天上午 8 時，松下遍布日本的 87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在于讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚下去。 二是所有工作團體成員，每一個人每隔 1個月至少要在他所屬的團體中，進行 10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關系。松下認為，說服別人是說服自己最有效的辦法。在解釋松下精神時，松下有一名言：如果你犯了一個城實的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當作訓練費用，從中學習，但是你如果違反公司的基本原則，就會受到了嚴重的處罰 ——解雇。 三 是隆重舉行新產(chǎn)品的出廠儀式。松下認為，當某個集團完成一項重大任務的時候，每個集團成員都會感到興奮不已，因為從中他們可以看到自身存在的價值，而這時便是對他們進行團結一致教育的良好時機。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠慶祝儀式。這一天，職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，作為公司領導人的松下幸之助，常常即興揮毫書寫清晰而明快的文告，如： “新年伊始舉行隆重而意義深遠的慶祝活動，是本年度我們事業(yè)蒸蒸日上興旺發(fā)達的象征。 ”在松下向全體職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車，滿載著 新出廠的產(chǎn)品，分赴各地有交易關系的商店，商店熱情地歡迎和接收公司新產(chǎn)品，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后，職工返回公司，舉杯慶祝新產(chǎn)品出廠活動的結束。松下相信，這樣的活動有利于發(fā)揚松下精神，統(tǒng)一職工的意志和步伐。 四是 “入社 ”教育。進入松下公司的人都要經(jīng)過嚴格的篩選，然后由人事部門掌握開始進行公司的 “入社 ”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創(chuàng)辦人松下幸之助的 “語錄 ”，學唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史 “展覽 ”。為了增強員工的適應性，也為了使他們在實際工作中體驗松下精神，新員工往往被 輪換分派到許多不同性質的崗位上工作，所有專業(yè)人員，都要從基層做起，每個人至少用 3－ 6 個月時間在裝配線或零售店工作。 五是管理人員的教育指導。松下幸之助常說： “領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導者不可推卸的職責和義務，也是在培養(yǎng)人材方面的重要工作之一。 ”與眾不同的是，松下有自己的 “哲學 ”并且十分重視這種 “哲學 ”的作用。松下哲學既為松下精神奠定思想基礎，又不斷豐富松下精神的內容。按照松下的哲學，企業(yè)經(jīng)營的問題歸根到底是人的問題，人是最為尊貴的人，人如同寶石的原礦石一樣，經(jīng)過磨制，一定會成為發(fā)光 的土石，每個人都具有優(yōu)秀的素質，要從平凡人身上發(fā)掘不平凡的品質。 松下公司實行終身雇傭制度，認為這樣可以為公司提供一批經(jīng)過二三十年鍛煉的管理人員，這是發(fā)揚公司傳統(tǒng)的可靠力量。為了用松下精神培養(yǎng)這支骨干力量，公司每月舉行一次干部學習會，互相交流、互相激勵，勤勉律己。松下公司以總裁與部門經(jīng)理通話或面談而聞名，總裁隨時會接觸到部門的重大難題，但并不代替部門作決定，也不會壓抑部門管理的積極性。 六是自我教育。松下公司強調，為了充分調動人的積極性，經(jīng)營者要具備對他人的信賴之心。公司應該做的事情很多，然而首要一 條，則是經(jīng)營者要給職工以信賴，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認識出發(fā)，公司把在職工中培育松下精神的基點放在自我教育上，認為教育只有通過受教育者的主動努力才能取得成效。上司要求下屬要根據(jù)松下精神自我剖析，確定目標。每個松下人必須提出并回答這樣的問題： “我有什么缺點？ ”“我在學習什么？ ”“我真正想做什么？ ”等等，從而設置自己的目標，擬定自我發(fā)展計劃。有了自我教育的強烈愿望和具體計劃，職工就能在工作中自我激勵，思考如何創(chuàng)新，在空余時間自我反省，自覺學習。為了便于互相啟發(fā)，互相學習，公司成立了研究 俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業(yè)余學習組織。在這些組織中，人們可以無拘無束地交流學習體會和工作經(jīng)驗，互相啟發(fā)、互相激勵奮發(fā)向上的松下精神。 三、松下精神 ——公司的內在力量 日本 1984 年經(jīng)濟白皮書寫道： “在當前政府為建立日本產(chǎn)業(yè)所做的努力中，應該把哪些條件列為首要的呢？可能既不是資本，也不是法律和規(guī)章，因為這二者本身都是死的東酉，是完全無效的。使資本和法規(guī)運轉起來的是精神 …… 因此，如果就有效性來確定這三個因素的份量，則精神應占十分之五，法規(guī)占十分之四，而資本只占十分之一。 ” 松下精神，作為使 設備、技術、結構和制度運轉起來的科學研究的因素，在松下公司的成長中形成，并不斷得到培育強化，它是一種內在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有強大的凝聚力、導向力、感染力和影響力，它是松下公司成功的重要因素。這種內在的精神力量可以激發(fā)與強化公司成員為社會服務的意識、企業(yè)整體精神和熱愛企業(yè)的情感，可以強化和再生公司成員各種有利于企業(yè)發(fā)展的行為，如積極提合理化建議，主動組織和參加各種形式的改善企業(yè)經(jīng)營管理的小組活動；工作中互相幫助，互諒互讓；禮貌待人，對顧客熱情服務；干部早上班或晚下班，為下屬做好工作前的準備工作 或處理好善后事項等。 韓國，共同體式企業(yè)文化 韓國的成功企業(yè)非常重視企業(yè)中的人和團結精神，積極致力于創(chuàng)立能夠反映員工創(chuàng)造性建議和意見的企業(yè)文化，提倡每個員工承擔責任、愛社心和主人翁精神，從而形成了共同體式的企業(yè)文化。東洋制果公司的 “好麗友家族會議 ”、東洋證券公司的 “青年理事會制度 ”等都是由企業(yè)的最高經(jīng)營者直接聽取員工意見和建議的制度，而東洋水泥公司的 “一起向前運動 ”，則是由工會組織的經(jīng)營革新運動。 此外，韓國大多數(shù)成功企業(yè)在 “公司的成長與健康的勞資關系是同步的 ”這樣一種信念指導下，積極培育 “勞資共同 體意識 ”和 “勞資和解 ”氣氛，從而使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠在穩(wěn)定的勞資關系中順利進行。韓國眾多的優(yōu)秀企業(yè)都制定了諸如 “修訂福利制度 ”、 “員工持股制度 ”、“對員工采取家庭成員式待遇 ”、 “通過提供經(jīng)營情報誘導員工參與企業(yè)經(jīng)營 ”、 “終生員工 ”等一系列制度，特別是許多優(yōu)秀的中小企業(yè)常常將企業(yè)的經(jīng)營狀況向自己的員工公開，通過經(jīng)營者與員工之間堅實的人際關系實現(xiàn)勞資和解。正因為有了勞資間的相互信任，企業(yè)才克服了許許多多意想不到的經(jīng)營危機。 鮮京集團把在勞資協(xié)商中能夠提及的事項 (工資、福利等 )和不能提及的事項 (經(jīng)營決策權、 人事權等 )嚴格區(qū)分，分別采取不同的政策；同時公司還將經(jīng)營狀況向員工公開，培育了讓工會自己判斷企業(yè)經(jīng)營能力的土壤，其結果是遏制了因勞資糾紛而導致的經(jīng)營損失。錦湖電器公司則規(guī)定，每月召開一次的經(jīng)營計劃會議必須有工會代表參加，將公司所有的經(jīng)營情況向員工全部公開，以排除勞資不信任的陰影，建立良好的相互信任關系；工會方面也會分析公司每周的生產(chǎn)情況，并向會員說明企業(yè)的現(xiàn)狀。 “勞資不疑 ”的精神深深植根于企業(yè)內部，正是這種勞資和解的氛圍有力地推動了韓國企業(yè)的發(fā)展。 同時，韓國的優(yōu)秀企業(yè)大都以 “人才第一 ”為基點，通過建立 企業(yè)內部的研修院或利用產(chǎn)業(yè)教育機構培育了大量優(yōu)秀的人才?，F(xiàn)在韓國主要的企業(yè)集團都已采用了科學的人力資源管理制度。一些專業(yè)性比較強的大企業(yè)和中小企業(yè)為了擁有自己的專業(yè)技術人才，還建立了相應的人才儲備系統(tǒng)，或是從銷售額中提取一定的比例持續(xù)進行教育投資。此外，韓國的優(yōu)勢企業(yè)還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發(fā)。 三星集團的創(chuàng)始人李秉哲會長生前就信奉 “疑則不用，用則不疑 ”的信條，主張對三星的員工實行 “國內最高待遇 ”。為此，三星公司采用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的 培訓，目的是使之成為 “三星之星 ”，以實現(xiàn)公司成為超一流企業(yè)的目標。三星公司在 “企業(yè)即人 ”的創(chuàng)業(yè)精神指引下，徹底貫徹了 “能力主義 ”、 “適才適用 ”、 “賞罰分明 ”等原則。為了挖掘企業(yè)員工的潛在能力，除了總公司建立有三星集團綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過海外研修等形式對員工進行有效的教育培訓。LG 集團則通過建立 “社長評價委員會 ”、 “人事咨詢委員會 ”、 “人才開發(fā)委員會 ”等機構，對高級管理人員進行系統(tǒng)的培育。 韓國通過任用有能力的職業(yè)經(jīng)理 (專門經(jīng)營者 )，從而創(chuàng)立了經(jīng)營責任體制，并培育了責任經(jīng) 營的風氣，其主要的企業(yè)集團都建立了事業(yè)本部制，根據(jù)經(jīng)營活動多元化的要求采用具備專門經(jīng)營能力的經(jīng)營者這一制度，有力地推動了企業(yè)的良性發(fā)展；專門行業(yè)的大企業(yè)則通過按產(chǎn)品組建事業(yè)部，將經(jīng)營者分為管理主管和經(jīng)營主管，按事業(yè)部實施獨立資產(chǎn)等方式確立了經(jīng)營責任體制。伴隨著企業(yè)經(jīng)營的多元化，鮮京集團迎入了一批職業(yè)經(jīng)理人，公司將經(jīng)營權委托給他們，同時要求他們對自己的經(jīng)營決策負責，這一措施使公司的市場分析和經(jīng)營預測能力得到了明顯的提高。