【導(dǎo)讀】司正處于從學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)變的過渡時期。企業(yè)面臨著一次新的轉(zhuǎn)折，需要觀念、體制、戰(zhàn)略、組織、管理等諸多方面的轉(zhuǎn)變。立新的人力資源和運營系統(tǒng)體系成為當(dāng)前的主要任務(wù)。因人設(shè)事和缺乏規(guī)劃。組織設(shè)計與調(diào)整缺少方向?？焖俪砷L的管理滯后。各種毫無成效的會議。工資與激勵機制缺乏連續(xù)性。缺乏明確的崗位職責(zé)和職位。集體目標(biāo)與個人目標(biāo)的。董事會與經(jīng)理層的沖突。老人與新人的沖突。集權(quán)與分權(quán)的沖突。公司的戰(zhàn)略問題，企業(yè)的負責(zé)人事實上并。公司名義上是有限責(zé)任公司，但事實上現(xiàn)在已是國有獨。資公司，由房產(chǎn)局100%控股。公司是市政府為了啟動房地產(chǎn)市場，基于政府會議紀(jì)要。公司的主要人員均由事業(yè)單位調(diào)動過來，公司的經(jīng)營更。向外爭取政策”。公司班子成員由局里任命，并套以相應(yīng)行政級別。目前經(jīng)營計劃的制。部門協(xié)調(diào)開展工作。局里每月都要求報財務(wù)報告，進行指標(biāo)考核。上級注重的是過程，而不是結(jié)果。束縛過多，指示過多，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏開拓的激

　　

【正文】 ?公司高層需要積極尋求改制的成功，但這還需依賴于政府的支持和投資者的認可；改制可以等，但發(fā)展不能停。不能把一切問題都留到改制后再去解決，公司現(xiàn)在就應(yīng)該考慮尋求機制和業(yè)務(wù)的改善，以獲得局部的改良，既創(chuàng)造一個改制的基礎(chǔ)，也創(chuàng)造一個發(fā)展的基礎(chǔ)。 ?業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于公司的戰(zhàn)略，沈陽擔(dān)保應(yīng)該研究公司的戰(zhàn)略方向，研究業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略；同時，應(yīng)該考慮組織結(jié)構(gòu)的完善、運營系統(tǒng)的規(guī)范和人力資源體系的健全。這些方面的改善（特別是組織結(jié)構(gòu)、運營系統(tǒng)和人力資源體系），受體制的制約相對較少，給公司施展的空間相對較大，可以有效幫助公司實現(xiàn)?以改善促改革?、?先治標(biāo)后治本?，最終成功改制、走向卓越的目的。 最后，共圖的診斷結(jié)論及建議是： 59 附件： ?良臣輔君，共圖大業(yè)?。針對公司的現(xiàn)狀及需求，結(jié)合我們的診斷及建議，上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司愿意利用自己的專業(yè)比較優(yōu)勢，在以下幾個方面協(xié)助沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔(dān)保有限責(zé)任公司健康發(fā)展、走向卓越 ： 一、尋求動態(tài)的利益平衡 ——促進改制進程的方案設(shè)計 二、 構(gòu)建持久的競爭優(yōu)勢 ——促進業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃 三、?時鐘機制?運行體系的建立 ——沈陽擔(dān)保組織結(jié)構(gòu)及運營系統(tǒng)精細化設(shè)計 四、人力資源從勢能到動能 ——沈陽擔(dān)保人力資源管理體系設(shè)計 60 一、 尋求動態(tài)的利益平衡 —— 促進改制進程的方案設(shè)計 ? 國有企業(yè)的問題，往往是多種利益主體多重目標(biāo)的動態(tài)平衡問題。這一點在沈陽擔(dān)保的改制過程中，尤為明顯。為此，公司必須全盤籌劃、準(zhǔn)確把握。比如，需要處理好政府、投資者、公司高層、公司員工以及其他利益主體之間的關(guān)系，需要處理好改制與改良、發(fā)展之間的關(guān)系，需要針對政府部門和投資者提供不同的改制報告，甚至需要針對帶著不同目的而來的投資者提供不同的融資報告。 一、 尋求動態(tài)的利益平衡 61 ?明確改制策略和操作程序 ?制訂改制方案和報告 ?制訂融資策略和報告 ?設(shè)計資產(chǎn)處置方案 ?設(shè)計股權(quán)分配方案 ?設(shè)計公司章程（特別是其中的表決權(quán)設(shè)計） ?設(shè)計公司法人治理結(jié)構(gòu)（特別是其中的董事會構(gòu)成設(shè)計） ?共圖公司愿意協(xié)助沈陽擔(dān)保： 一、 尋求動態(tài)的利益平衡 62 二、構(gòu)建持久的競爭優(yōu)勢 —— 促進業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 對于國有企業(yè)來說，公司領(lǐng)導(dǎo)往往忙于處理事務(wù)性工作，沒有時間系統(tǒng)思考公司戰(zhàn)略；即使成立戰(zhàn)略發(fā)展部，由于企業(yè)所處地域和行業(yè)的限制，也很難掌握足夠信息進行戰(zhàn)略研究，很難吸引足夠人才進行戰(zhàn)略設(shè)計。作為一家專業(yè)的管理和戰(zhàn)略咨詢公司，共圖愿意利用自己的專業(yè)優(yōu)勢，結(jié)合自己的信息優(yōu)勢，為沈陽擔(dān)保系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略意圖，詳細制定戰(zhàn)略規(guī)劃，以促進業(yè)務(wù)發(fā)展、構(gòu)建持久的競爭優(yōu)勢。 二、構(gòu)建持久的競爭優(yōu)勢 63 ? 共圖公司愿意協(xié)助沈陽擔(dān)保： ? 進行宏觀環(huán)境分析：包括 世界經(jīng)濟發(fā)展走勢、中國經(jīng)濟發(fā)展趨勢、沈陽經(jīng)濟發(fā)展前景及其他一些宏觀形勢的基本判斷； ? 開展房地產(chǎn)行業(yè)分析：包括房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢，房地產(chǎn)金融市場發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢，產(chǎn)業(yè)政策研究及對策分析、資產(chǎn)證券化的可行性研究等； ? 實施擔(dān)保行業(yè)調(diào)研：包括國內(nèi)擔(dān)保公司現(xiàn)狀及趨勢研究，國外擔(dān)保公司的運行模式及發(fā)展方向研究（其中重點研究美國和加拿大的擔(dān)保公司）； ? 確定公司戰(zhàn)略意圖：通過 SWOT分析，確定公司核心使命、核心信仰和未來顯象，確定公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和發(fā)展方向； ? 確定公司的競爭戰(zhàn)略：確定公司在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略，目前主要是確定擔(dān)保行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，包括 ? 五種作用力分析 ? 、 ? 價值鏈分析 ? 、 ? 核心競爭力分析 ? 等； ? 指導(dǎo)公司建立一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，并協(xié)助制定公司 5年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃：包括確定發(fā)展的定性和定量目標(biāo)，制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、資本運作規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和運營系統(tǒng)規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等。 二、構(gòu)建持久的競爭優(yōu)勢 64 三、 ?時鐘機制?運行體系的建立 ——組織結(jié)構(gòu)和運營系統(tǒng)精細化設(shè)計 ? “時鐘機制?運行體系的建立 時鐘機制比喻為大公司精妙的運行體系。沈陽擔(dān)?，F(xiàn)處于發(fā)展方向、管理體系和經(jīng)營模式定型的關(guān)鍵階段，也是培育各種能力的關(guān)鍵時期，極需在這個階段做好調(diào)理和修煉。時鐘機制正是企業(yè)做強做大，實現(xiàn)企業(yè)家抱負的載體。 時鐘機制運行體系的集中體現(xiàn)即為組織結(jié)構(gòu)及其管理運行流程。組織結(jié)構(gòu)也是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，組織必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)。沈陽擔(dān)保已經(jīng)進入了相關(guān)多元化經(jīng)營和規(guī)范化運行，與此相適應(yīng)，要建立現(xiàn)代化的管理運營系統(tǒng)和流程，理順各業(yè)務(wù)部門及職能部門的管理體系和權(quán)責(zé)關(guān)系，確立能夠適應(yīng)公司今后 5年發(fā)展戰(zhàn)略的新組織結(jié)構(gòu)和運行機制，明確各個部門及各個崗位的功能和職責(zé)定位。 三、 ?時鐘機制?運行體系的建立 65 ? 新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式要達到的目標(biāo)如下： ? 明晰組織構(gòu)架，加強指揮核心； ? 彌補原組織結(jié)構(gòu)中的功能缺陷，建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和公司發(fā)展的治理機制和管理體系； ? 形成一套科學(xué)規(guī)范的決策體系和制約機制，建立起一種對機遇接收和風(fēng)險規(guī)避的快速反應(yīng)機制； ? 形成一套完善的風(fēng)險應(yīng)急和預(yù)警機制，建立一套完善的科學(xué)的風(fēng)險管理管理體系； ? 建立起一系列的管理和運行體系，使沈陽擔(dān)保能象一架精密的時鐘一樣運轉(zhuǎn)自如（即所謂的時鐘機制）； ? 加強戰(zhàn)略管理、資本運作、市場營銷、風(fēng)險管理、企業(yè)文化、人力資源管理等功能，突出企業(yè)未來發(fā)展的功能，初步形成現(xiàn)代大公司的架勢； ? 理順決策層、執(zhí)行層和經(jīng)營層的功能和職責(zé)； ? 形成現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運行框架，形成?理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營分散?的運行原則。此即為沈陽擔(dān)保管理模式的核心思想。 ? 在以上工作的基礎(chǔ)上達到沈陽擔(dān)保管理模式系統(tǒng)化設(shè)計、專業(yè)化運行和精細化操作的目的。 三、 ?時鐘機制?運行體系的建立 66 ? 組織和流程優(yōu)化的原則如下： ? 發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟。 ? 降低交易成本，消除信息缺陷。 ? 充分鼓勵各部門的創(chuàng)新精神和能動性。 ? 達到對各部門與人員控制和激勵的最佳平衡。 ? 按照以上思路，設(shè)計沈陽擔(dān)保的組織結(jié)構(gòu)。主要內(nèi)容如下： 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計及規(guī)范、功能定位及管理關(guān)系梳理 管理模式的分析及選擇（ U型、 M型、 H型） 公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 公司各部門功能描述 各部門關(guān)鍵崗位設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)崗位工作分析及職位描述 關(guān)鍵性管理流程設(shè)計 （ 1） 高層決策流程 （ 2） 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 （ 3） 計劃管理流程 （ 4） 投資管理流程 （ 5） 財務(wù)管理流程 （ 6） 人力資源管理流程 三、 ?時鐘機制?運行體系的建立 67 四、人力資源從勢能到動能 —— 沈陽擔(dān)保人力資源管理體系設(shè)計 ? 該部分包括以下重點內(nèi)容： 人力資源發(fā)展規(guī)劃和招聘流程設(shè)計 培訓(xùn)規(guī)劃及流程設(shè)計 ——職業(yè)經(jīng)理人隊伍培育規(guī)劃 ——員工系統(tǒng)化培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)實施 薪酬管理體系設(shè)計 考核評價體系設(shè)計 人力資源管理制度設(shè)計（人力資源管理手冊） 四、人力資源從勢能到動能 ?企業(yè)管理資源網(wǎng) 企業(yè)管理資源網(wǎng)企業(yè)管理資源網(wǎng)企業(yè)管理資源網(wǎng)69 ? 我們以薪酬與績效考評體系為例展開相關(guān)內(nèi)容： 薪酬體系與員工績效考評體系是公司激勵與約束機制的核心內(nèi)容。以績效為中心的薪酬管理模式將建立一種制度導(dǎo)向，使公司整體績效、部門績效與員工個人績效緊密結(jié)合，從而真正起到激勵全體員工奮發(fā)向上，努力工作，忠于職守的戰(zhàn)略價值作用，進而根據(jù)績效目標(biāo)差異明確員工培訓(xùn)發(fā)展目標(biāo)，以不斷提高員工素質(zhì)，最終培育起一支走向市場競爭的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，為沈陽擔(dān)保走向卓越奠定基礎(chǔ)。 四、人力資源從勢能到動能 工作手冊 采購管理 預(yù)算管理 績效考核 部門績效 管理系統(tǒng) 獎懲制度 指標(biāo)體系 目標(biāo)值 部門職責(zé) 財務(wù)部 日常工作 月度工作 崗位職責(zé) 財務(wù)部部長 日常工作 月度工作 能力模型 財務(wù)部部長 業(yè)務(wù)技能 管理能力 個人發(fā)展 推動員工表現(xiàn) 不斷提升模型 個人績效 考核財務(wù)部 部長 業(yè)務(wù)技能 管理能力 個人發(fā)展 薪酬體系 工資 獎金 福利 期權(quán) 部門 A 部門 B 部門 C 戰(zhàn)略 藍圖 流程圖 公司績效管理和人力資源管理框架 70 71 為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢，把理念滲透、團隊精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考核因素中； 剛性因素與柔性因素有機結(jié)合； 管理部門以柔性因素考核為主，業(yè)務(wù)部門考核以剛性因素為主 利用模糊數(shù)學(xué)原理，把柔性因素進行數(shù)量化考核； 打破官本位制，解決部分高素質(zhì)專業(yè)人員因領(lǐng)導(dǎo)崗位有限而限制晉升空間的問題。 ? 由于沈陽擔(dān)保高層的目標(biāo)是走向卓越、成就輝煌，倡導(dǎo)卓越的企業(yè)文化，一些柔性因素的重要性也正在凸現(xiàn)，故在設(shè)計薪酬和考核評價體系時需遵守如下的原則： 四、人力資源從勢能到動能 72 拉開工資檔次，增強激勵力度； 建立起以崗位工資為主的收入分配模式； 把評價與考核分開，建立起一套確定崗位職級的科學(xué)評價體系，并把職級與崗位工資掛鉤； 建立一套較為連續(xù)的職級分布梯級，按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評定職級，給沒有具體職務(wù)的普通員工有一個晉升的空間，激勵他們提高綜合素質(zhì)、忠于職守、不斷提高崗位工作技能； 建立起一套對崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績效工資掛鉤起來； 把各類人員 \各類崗位都納入到一個統(tǒng)一的級檔系統(tǒng)，通過級檔系統(tǒng)確定崗位工資； 特殊崗位特殊責(zé)任在考評因素設(shè)計中體現(xiàn)，并通過考評因素及權(quán)重體現(xiàn)到崗位職級中去，最后體現(xiàn)到崗位工資中去。 ? 薪酬和考核評價體系設(shè)計的基本思路： 73 薪酬管理體系設(shè)計： （ 1）各類人員薪酬模式（結(jié)構(gòu)）設(shè)計 （ 2）企業(yè)支付能力測算及同類人員薪酬水平市場調(diào)查 （ 3）各類人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計 （ 4）員工薪酬管理辦法 長期激勵機制設(shè)計（舉例） ： （ 1）管理層收購（ MBO） （ 2）股票增值權(quán)（ SARS） （ 3）經(jīng)濟增加值法（ EVA） 考核評價體系設(shè)計 （ 1）把考核和評價分開：評價是評定某崗位在崗位序列中所出位置及相應(yīng)工資級檔；考核是評定某員工在其任職崗位上的表現(xiàn)和職責(zé)履行程度。 （ 2設(shè)計評價方法和程序。 （ 3）設(shè)計評價因素和權(quán)重（評價因素包括工作職責(zé)、知識技能、工作能力、工作強度等四大方面近 20個因素）。 （ 4）設(shè)計考核方法和程序。 （ 5）設(shè)計考核因素和權(quán)重（考核因素包括公共考核、崗位績效考核和效益考核等三大方面 20~30個因素）。 ? 薪酬和考核評價體系設(shè)計的基本思路： 四、人力資源從勢能到動能 年 終 薪酬 獎懲 與業(yè) 績 考核 結(jié)果 掛鉤 業(yè)績獎金的 計算以業(yè)績 合同的綜合 業(yè)績分值為 基礎(chǔ) 80% 185% 320% 80 100 150 業(yè)績 不足 業(yè)績 合格 業(yè)績 優(yōu)良 業(yè)績 突出 綜合業(yè)績分值 舉例 1 ? 業(yè)績分值為 144 ? 獎金額為 320% ? 業(yè)績突出 舉例 2 ? 業(yè)績分值為 117 ? 獎金額為 185% ? 業(yè)績優(yōu)良 獎金曲線 獎金額 % =（綜合業(yè)績分值 80 ） 5% 舉例 獲得獎金額與 固定工資的百 分比 * *獎金包括股票期權(quán)與浮動獎金 74 75 ? 人力資源管理制度體系設(shè)計（人力資源管理手冊） ? 人員招聘錄用管理辦法 ? 員工競聘上崗管理辦法 ? 勞動合